默多克非常重视“赢得竞争”。他说：“退缩是软弱的表现。”默多克相信，在面对狂风暴雨时必须巍然不动，而坚持自己的决定——即使是错误的决定——是惟一的方法。他指出：“市场和竞争对手随时都可能反扑，因此必须控制他们。”默多克不想成为市场上的老二，他要领导整个市场。导致的结果是即使默多克的下一步棋是无害的，他的竞争对手还是提心吊胆。《红鲜鱼》杂志写道：“虽然默多克先生……只采取低姿态，但他在背后玩弄的手法却使各地媒体深感恐惧。”
默多克说：“一定要快速行动。除了快速作决定并且以决定为基础快速采取行动外，没有其他方法可以击败你的竞争对手。懒散是失败者的专利，只有快速才能生存。”
1959年，默多克的南方电视正式开播。可一把无情火烧掉了摄影棚。默多克仍坚持要在与第七频道的竞争中获胜，因此要求公司人员以细网线、缝纫机和毛毯拼凑搭建起一座临时摄影棚。这样，南方电视公司终于打败竞争对手抢先和观众见面。
默多克早就知道谁先进入市场，谁就能先得到赚钱机会的道理。没有比与公司生命更息息相关的事情了。无论你从事哪一行，公司寿命变得更富于竞争性。企业面临的问题是必须使自己的产品开发与世界保持同步。但无论你拥有什么资源，保持与世界同步都是不太可能的事情。地理和物质的分隔逐渐消失，信息的流通几乎没有障碍。如果你在东京改良一种产品，远在巴尔的摩的某个人很快就会研发出相同的技术，反之亦然。值得注意的是，在这个新的世界秩序里，威胁和机会纠结在一起。进入全球市场固然为你带来机会，但同时也为你带来潜在的竞争。
改变技术意味着不断改良产品以便生存下去。产品生命周期越来越短，例如有些照相机的寿命只有6个月，由于竞争者相互模仿对方的产品，致使市场上的新机型不断出现。这种孤注一掷而且永无止境的竞争表明产品仍然是影响经营成败的主要因素，但有自动对焦功能或其他最新产品最多只能为进入市场提供机会而已，并不能保证在市场上赢得胜利。
可怕的事实是模仿产品已经不再是容易的事了，公司对专利权和著作权的保护是确保公司赚大钱的最确信的赌注之一。和以前比较起来，那些在客户眼中具有相互替代性的类似产品越来越多。事实上，地球上任何一项产品都可被迅速复制。
在金融业，任何新产品（不管是适用多年的抵押，还是更灵活的抵押）几乎没有多久就被模仿。当你还在忙着修正、替换及改良旧产品时，全新的产品已经问市。总部位于英国的NatWest银行在一年内推出240种新产品及改良品，这一类事情已经不再是什么新鲜事了。
无论哪一种行业，今天的好点子很快就变成永恒不变的固定观念。今天的领导地位是明天进入市场的条件。竞争优势的持续时间不会太长，甚至会越来越短。比尔盖茨指出：“在这一行业，当你发现自己陷入困境时，已经来不及救你自己了”。英特尔总裁安迪格罗夫曾说过，在这种环境下，“只有偏执者才能生存。”他解释道，“你没有其他选择，只能在这个被全球化和信息革命笼罩的世界里奋斗。你只有两种结果：适应或者灭亡。新环境制定了两个规则：第一，每件事的发生速度都比以前更快；第二，任何可以做到的事情都有人在做，如果你不做，在别的地方、别的人也会做。让我说得更清楚一点：这些变化使工作场所变得更冷漠、更无情，也更加难以预测。作为这种工作场所的管理人员，你必须使自己对于无序现象更具有耐性。”
在新闻公司1997年的年度报告中，默多克承认了这个新的现实：“随着数字信息时代的来临，一个无疆界的世界展现在我们面前。在未来几年中，这个世界将为我们带来巨大的挑战和无限的商机。从技术变化及各国管理机构施加的挑战来看，未来仍然有一段混乱时期。谁能在机会稍纵即逝的环境中进行迅速投资，谁就是赢家。及早行动和经常推陈出新是我们将面对的挑战。这不会是一条平坦的道路，但却是领导新闻公司成功进入21世纪全球市场的惟一途径。”
默多克认识到，像新闻公司这样的公司必须上紧发条，随时随地准备快速出击，以便抓住寿命短暂的优势。也就是说，公司必须对等级组织进行最小化。在整个20世纪中，公司内部的等级组织不但没有提高生产率，也没有提高产品质量和服务品质，反而使公司浪费了大笔成本。近10年中，大量中级和基层管理人员被看做是许多集团公司中昂贵的额外支出。值得注意的是，因为默多克和新闻公司从一开始就采取精简策略，因此不存在整顿管理人员的问题。缓慢的决策过程是庞大等级制度最明显的副作用之一。如果每一项决策都必须经过10个等级的审核手续的话，就不可能快得起来！在20世纪60－70年代，由于市场发展缓慢，而且通常都是全国性市场，因此缓慢的决策尚不足以构成企业成功的重要阻碍。但现在强调的是产品的开发和交货速度，因此决策快慢就成了影响成败的重要因素。例如，3M公司要求每个单位的销售额的30％都必须来自最近4年上市的新产品。
全世界的公司都明确认为必须杜绝等级式的管理模式，并且应该以项目组和跨功能机构取代彼此之间甚少往来的金字塔式的中级管理阶层。
除了精简组织等级之外，信息技术也是快速行动过程中的重要角色。管理人员可以利用信息技术做更有效的联络，事实上，信息技术可以使管理人员打破等级限制，无论他们在什么地方或处于哪个等级，都可以通过信息通讯设备和他们想联络的人进行联络，没有任何等级和地域的限制。由于许多中级管理部门的工作已变成一种过滤和管理信息的功能，因此在这种环境下逐渐变成多余的等级。然而，虽然时代变了，但并不意味着管理人员和公司的改革脚步追得上这个趋势。
新闻公司是一个混合型组织，既不是那种由高层管理人员大权一把抓的传统公司，也不是那种无拘无束组织松散的公司。就像亨利管理学院的伊恩特纳指出的，一旦新公司牵涉到技术及诸多合作和联盟关系时，公司核心就变得非常重要。这种网络型公司需要高度信任，但信任却又是商场上最欠缺的因素。把组织划分成无数自负盈亏的单位将使公司面对一个逻辑性的问题：组织到底有何用处？保持两者平衡不是件容易的事情，而这种自负盈亏单位所扮演的角色将长期受到挑战。但在面对巨大市场竞争时，必须靠全球性运作来创造为保持竞争力所需的销售量。若只是维持完全独立的核算单位，将难以应付采取全球经营策略的竞争对手。
新闻公司采取各种不同的组织形式。一位分析师这样评论道：“新闻公司最特别的一点……就是它看起来非常不符合逻辑。”默多克是推动新闻公司前进的惟一力量，很难想象新闻公司少了默多克将如何生存。
默多克和其他一些管理人员很早就看出等级组织的缺点和限制。新闻公司是一家企业性非常强的公司，行动很快。默多克说：“一个强有力的公司就不能设置好几个委员会和一个董事会，然后事事必须请示董事会。你必须能自己作决定。”
快速行动会对公司造成全面影响。无论是购并其他公司或是雇用新员工，新闻公司的行动都非常快。1988年康达内斯特解雇了《时尚》杂志的编辑格雷斯米拉贝拉后，默多克立刻打电话给她，提供她创办新杂志的机会。就在其他公司仍在考虑应该如何为米拉贝拉安排工作时，米拉贝拉已经在新闻公司出版了一份以她的姓作为名称的新杂志——《米拉贝拉》。
在快速行动和掌握机会方面，默多克的做法就好像他是一家非常小的企业的负责人一样。福克斯公司前任总裁巴里迪勒说道：“默多克是世界上最伟大的企业家之一。管理重大风险投资的能力是合格企业家的最重要的标准，从这个角度来看，我想这个世界上没有任何人能比得上默多克的了。他比任何一个人都懂得发掘和掌握机会，而且他从不依赖别人，只依赖自己。”
敢于积极地面对竞争，才能赢得更多的商业机会。
低价销售赢得竞争
低价销售是获得大利润的一种经营手段。为了打开销售局面，有些老板惯用此道，且收颇大。严格讲，低价销售是符合了顾客的心理需求的。
1.降低成本，赢得竞争优势
赚钱有两个途径，一是增加生产，扩大产量；二是降低成本，增大利润。而减低成本的好处很多，可以使你在不增加投入的情况下增加收入，还可以提高产品的竞争力。企业家必须直视成本核算。否则，微利或亏本将是不可避免的。
1984年6月，默多克买进圣里吉斯公司的5.6％的股份。这家公司是个纸张生产大户，自1976年以来一直为他的公司提供新闻纸。其实在此之前，他已用1900万澳元的价钱买下了澳大利亚汤斯维尔的《每日公报》，这便在北昆士兰确保了一块印刷基地。有这样两个后盾，默多克报业的成本必将大大下降。
1985年底，默多克在伦敦东区港湾地带的华屏建立了一个巨大的新厂，以打破舰队街报业印刷工会的控制。厂区四周环绕着钢栅铁网，并由治安警卫保护，工人是用大轿车送进华屏的，车窗上遮盖着帘子和金属保护物。在里面，袖口高高卷起的默多克正在监督他所有伦敦报纸的生产。自1981年他买进《泰晤士报》和《星期天泰晤士报》后，第一次在一所印刷厂中印制他在伦敦的所有报纸。他终于将《太阳报》、《世界新闻报》、《泰晤士报》和《星期天泰晤士报》合并到一个屋顶下了。
1986年1月，默多克宣布将其所有报纸的生产从它们长期以来所在的布弗里街和格雷斯因路，搬到一个仪雇用电气、电子、电讯和铅字行业工会成员的工厂。印刷业工会闻讯后暴跳如雷。（尽管严格说来这两个老印刷厂均不在舰队街上，但它们都被看做传统的伦敦印刷业的一部分。）其他的印刷业行会，如全国印刷行业协会（NGA）和印刷及联合行业协会（SO－GAT）立即举行罢工。像其他对默多克估计不足的人一样，他们此举反而成全了默多克。这次罢工使默多克得以从这两个印刷工厂解雇5500个工人，并在1月的最后一个周末——即澳大利亚庆祝其全国性节日的那个周末——带领仅仅700个工人开进华屏。这一举动不仅是在一夜之间进行的，它还为默多克节省了大量的裁员费用。迁入华屏的一大益处，是默多克的英国报纸的生产成本得以大幅度削减。由于裁减了国际新闻公司（默多克新闻公司的附属公司，拥有其英国报纸）的工人，默多克从而每年节省8000万至1亿英镑。当然将出现一些额外的费用，如利息、工厂治安费和建立新的发行系统所需的费用，一旦他度过初期的动荡，默多克将节约巨额资金。
《星期天泰晤士报》或许会得到丰厚的利益，在此之前它是在格雷斯因路的陈旧的印刷机上印制的。《泰晤士报》的销量是130万份，当时已是伦敦销量最大的星期日报，但那些印刷机最多只能印80页。在纽约，默多克每星期天可以阅读送上家门的厚厚的《纽约时报》。搬进华屏后，默多克能将《星期天泰晤士报》的页数增加到200页，这在篇幅上将超过《纽约时报》。那些崭新的印刷机可以让安德鲁尼尔主编对其读者和广告商夸口说：“从现在起，《星期天泰晤士报》将‘砰’地一声重重地落在您的门厅前。”对那些多年来一直观察默多克的人来说，他这一戏剧性的举动不会让他们感到太多的意外。早在1976年接受《乡村之声》的采访时，当问他为什么去美国，他回答说：“首先是因为挫折，因为和工会的那些该死的争论、被毁弃的协议和无休无止的争斗。我记得见到罗伊汤姆森时，他说：‘你怎么不呆在澳大利亚？’我说：‘你怎么不呆在加拿大？’他说：‘我不想让那些狗杂种打败我。’我对自己说：‘我不想活到80岁时再说我不想让那些狗杂种们打败我。”’这就是默多克。迁入华屏几周后，他对BBC电视台说，他的公司永远不会回到老印刷厂去，他也绝不允许NGA和SOGAT成员进入华屏。尽管他受到了压力，但他仍喜气洋洋：“我感觉好像是一个被判了终身监禁的犯人突然被释放了。我体验到一种无比奇妙的自由感。”而此前，一个强有力的竞争对手埃迪沙后提出创办一张全国性日刊小报《今日》的计划之后，又打算创办一个严肃的彩版报纸，其广告收费标准则将大大低于舰队街日报的水平，这便对默多克最赚钱的生意提出进一步挑战。
默多克知道，埃迪沙的新报特切入传统上由《太阳报》提供服务的市场——《太阳报》当时是整个西方世界中销量最大的报纸之一。1985年，这张报纸连同其姊妹刊《世界新闻报》，共赢利7500万英镑。这年底，澳大利亚一所股票经纪公司的分析家估计，仅《太阳报》的封面价格每涨1便士，便会给新闻公司带来1050万的额外收入。《太阳报》和《世界新闻报》为新闻公司提供着最大的财源，是默多克跨国传媒帝国的血液。他不能也不会容许埃迪沙砍断他的经济命脉。于是，先下手为强，以军事化的精确性，迅速策划了戏剧性的华屏之举，打了又一场漂亮的争夺战。
默多克在价格竞争方面的精明是非常出名的。他经营的公司都不属于提供代表价格的品牌，例如，他曾经在英国报界掀起一场无情的价格战。1993年9月，《星期天泰晤士报》和它的竞争对手《独立报》，发行量都在35万份左右。为了争夺更大的市场，默多克宣布将《星期天泰晤士报》价格从45便士降至30便士。但《独立报》不但没有跟着降价，反而提高售价，以证明《独立报》的水准比《星期天泰晤士报》高。1994年上半年，《星期天泰晤士报》的发行量上升了40％，增加到50万份，而《独立报》发行量则降至27.5万份，差一点使《独立报》倒闭。虽然这种带有侵略性的降价并不是什么不寻常的事，但终究不是上策，最多只能让默多克证明《星期天泰晤士报》的读者和其他消费者一样具有价格敏感性。当然，默多克的价格战并不是无往不利的，例如《太阳报》的降价没有对它的竞争对手《每日镜报》造成什么影响。
默多克的销售策略除了强行推销之外还是强行推销。默多克对别人的看法不以为然，买卖就是买卖，没有什么不好意思的。如果微软公司想买下《星期天泰晤士报》作为它促销Windows95的工具，默多克照样会卖掉《星期天泰晤士报》——这是一笔好买卖，为什么不接受呢？
