Coombs（1999）指出，辩解只提供少数策略，但是危机沟通则否，危机时可以选择的策略似乎多些。他把Allen＆Caillouet（1994）和Benoit（1992）的研究成果整合，去除重复，整理出一套含有五大策略的危机回应策略（crisis—response strategies），下有12项子策略。这五大策略分别为：不存在（nnexistence）、保持距离（distanee）、迎合、遗憾（mortification）和苦肉计（suffering）（Coombs，1995）。
Coombs（2000a）可谓语艺危机沟通里的实证主义者，他认为Benoit的形象修复理论固然好用，但那毕竟只是一种分类法（taxonomy），只做主观的描述，是一种类似事后之明的研讨，而非具有预测能力、显示因果关系的指示性（preive）理论。于是他从事一连串量化实证研究，企图以科学的数据，整理危机情况和策略，并把自己之前的策略精简为七项危机沟通策略（Crisis ommunication Strategies），并且把这七大策略分置于一条无限延伸的连续带上，左端为对抗（defensive）——不承认有危机，否认责任，重点在维护组织声誉，不惜牺牲受害者；右端为顺应（accommodative）——承担责任，企图弥补或修正危机，尽力协助受害者。大体而言，靠近左端的策略，倾向保护组织；靠近右端的策略，则倾向讨好牺牲者。从左到右，这七项策略依程度分别是：
1.攻击控诉者（attack the accuser）。否认控诉，惩罚控诉者。
2.否认（denial）。没有危机，组织也未介入。
3.找借口（excuse）。承认有危机，但尽量减小组织的责任。
4.合理化（justifleation）。承认危机存在，但轻描淡写。
5.迎合（ingratiation）。企图创造正面印象，提醒利益关系人组织过去的表现，把组织和正面的事物联想在一起。
6.修正动作（corrective action）。企图修复危机带来的灾害，避免再犯。
7.完全道歉（full apology）。悔恨所发生的事，负完全责任。
Coombs指出危机种类非常多，可以分为九类（，而这九类，还可以进一步依危机责任的不同，分为五大类（Mitroff，1988；PaLiehant＆Mitroff，1992）：
1.谣言（rumors）。散布不利于组织或产品的假情报。
2.自然灾害（natural disasters）。天灾或任何不可逆料的灾难发生。
3.恶意攻击（malevolence）。外来者或反对者祭出强烈手段表示愤怒迫使组织就范。如千面人敲诈、绑票、恶意散布谣言、恐怖攻击和间谍行为。
4.意外事故（accidents）。技术上的失误或问题，杯葛、罢工、控告、抗议等挑战，工作地点暴力，环境巨大损失等。
5.犯罪行为（misdeeds）。组织或人为疏失，如导致金融危机，或种种不道德、不法情事（Coombs，1999：61，126）。
所谓的危机责任，指利益关系人觉得组织对此一危机该负责任的程度（Coombs＆Holladay，1996），如果名誉损害大，组织该负的责任相对大，那么相应策略就该往顺应一方挺进，反之亦然。
Coombs把危机类型依责任大小分类，也同样置于线上，就可以清楚对照危机情境与相应策略，十分简明。不同的危机，有不同的言说策略，凡起于外部的危机，组织比较无辜，危机责任较小，所以对策也不尽相同。
Coombs（2000b）认为在关系的年代，源于心理学、广泛适用于人际关系的归因理论（attribution them。y）提供了一个很好的危机观察角度与研究架构。归因理论的假设基础是：人们对于发生的事件，第一个反应就是要知道原因，为什么会发生？并且会主动寻找资讯，来判断原因（Weiner，1985；Wong＆Weinet，1981）。这一点与印象管理大不相同，印象管理假设每个人在事发后，会针对手边既有的有限资讯，对涉事者产生固定的印象，而不会努力去寻找资讯，来做出判断，形成印象。换言之，印象管理承认人们可能因为资讯的不足，而判断错误，产生错误的印象或形象（astie，1984；Schlenker，1980）。
McAuley，Duncan＆Russell（1992）研究归因理论，就人们对肇因的追究，独立出四个面向：稳定度（stability）、外部控制（externalcontrol）、个人控制（personal control）和因果位置（locus of caLisality）。所谓稳定度，指事件发生的频繁度，如果事件的发生并不频繁，那么稳定度就很低。如果稳定度高，表示持续发生事故，人们就比较倾向把事故的原因归咎于当事者。外部控制指事件发生的原因，如果外部控制强，表示是他人的责任；如果外部控制弱，表示事故非外来因素所引起。个人控制指当事者对事件原因的控制度，如果个人控制度很强，表示掌控得了情势，如果还是发生事故，则多半会被归因于当事者。因果位置指事故系与当事者，或情势有关。如果因果位置来自内部，那么当事者要负责；如果因果位置来自外部，则与情势有关，那么当事者较无干系。不过研究在在显示个人控制和因果位置会重叠，只能被视作同一个面向，所以在功能上，这四个面向只能说是三个面向，分别是：外部控制、位置／个人控制、稳定度，但它们是因果的（calisal）面向。
通过归因理论，我们可以推论，如果事故系由很强的个人原因，和很弱的外部原因所引起，表示危机系因内部人为因素所引起，那么民众会对此一危机极端愤怒，台铁的许多事端即属此类，尤其台铁重复出事，稳定度高，更是不能原谅。相反的，如果危机系因很弱的个人原因，和很强的外部原因所引起，则民众较能原谅，娇生公司泰诺止痛药危机即属此类，民众明白祸首是外来的。
coombs＆Holladay（1996）曾证明如果组织对危机的责任愈大，则其名誉损失也愈大，而利益关系人的愤怒也愈强。以外部控制而论，恐怖攻击就是一个最好的例子，对于这种危机，民众会给予同情与原谅。而产品瑕疵，表示内部控管和个人控制因素很强，企业就不可原谅。稳定度也可以提供一些讯息，稳定度高表示事故是累犯，当然不足原谅。稳定度低表示过去历史良好，因此危机发生时，可能会受到前面所说的月晕效果加持，而较易从危机中解脱。
归因理论可以诠释利益关系人（此处定义为：任何足以影响组织运作或受组织运作影响的一群人，在危机时利益关系人绝非单数。
Coombs，1995）和组织之间的关系，也可以用来预测危机时的策略运用。虽然危机的种类很多，但若以统计细分，可分成四种：自然灾害（natural disaster）、产品千面人／恐怖攻击（tampering／terrorism）、意外（accidents）和犯罪行为（transgressions）。这四种危机的责任归属，也依同样的顺序，以自然灾害最轻，犯罪行为最重。
（200mbs曾针对归因理论，就危机种类和相应言说策略，做了一个表（见表4—7），详细说明何种危机该采取何种沟通策略，作组织的参考。
第14节 行销公关／整合行销传播
就在公共关系发展得如火如茶，广受各界重视的时候，却由于种种原因，遭受到前所未有的内忧外患，那就是其他学科（或部门）的侵蚀，致使公关仿佛王尔德童话里的快乐王子，以高贵的情操，把自己身上最好的东西送给别人，结果自身反而落得黯淡无光。这一切加速发生在这个重商主义盛行的年代，并且这个趋势方兴未艾，公关、行销和广告的融合，本来是一件好事，只可惜公共关系在这个变化里，并没有得到它该有的公评。
1960年，Levitt一篇名为《营销近视》（Marketing Myopia）的文章，首次提出行销人应该满足顾客的需要，这个观点在今日也许很普遍，但在当时却是崭新的概念。也许受到Levitt的影响，1969年，行销大师、西北大学教授Philip Kotler提出行销该扩大视野、扩大概念的构想。Kotler认为追求顾客满意，确实新颖，但仍只把行销视为商业行为。有没有可能，把行销提升到一个社会的层次？既然肥皂可以行销，那么政治人物、高等教育、主张（cause）等种种人、事和服务，怎么不能行销？难道要推销这些东西永远只能是公关或宣传的范围？所以Kotler主张，行销若要更上一层楼，就必须占有社会意义，否则永远只能是商业行为。1972年，Kotler更提出社会行销的概念，把上述看法进行更具体地阐释（Kotler，1969，1972；参见第3章第1节）。
Kotler提出这个概念的背景，正处于美国富裕的年代，衣食无缺，住房也不成问题，各种社会问题还未出现，各种非营利事业也开始成形，并渐趋忙碌。这些非营利组织，如大学、教会、警界、博物馆或反烟团体，“业务”蒸蒸日上，影响日巨，不仅提供就业机会，也占据媒体版面，完全是企业的雏形，它们有产品（理念或服务），也有顾客（如董事会成员，目标群众、校友、意见领袖，即公关所言之利益关系人），甚至也谈得上行销渠道（如图书馆的分馆），募款时也需要区隔诉求与市场，因此完全适用行销的概念（KotIer，1969）。
行销学说成于20世纪50年代，但发展到60年代晚期，已给人恶性推销、强行说服的不良联想。虽然如此，Kotler指出，行销其实有个很大的功能，即服务、满足人类的需要。在富裕的年代，消费者该有的都有了，所以企业都想追求消费者忠诚度和满意度，但问题的根源，在满足消费者的需要，也就是创造消费者“需要”的产品。有效的行销，应该是消费者导向，而非产品导向的。自从Kotler登高一呼后，行销多了社会目的，也增加了利他性。虽然这一开创性的想法在当世有如空谷足音，但渐渐地形成一股强大的力量，演变至今，连传统上本属公关的范畴，也渐渐被强大的行销吞噬了大半（Broom，Lauzen＆Tucker，1991：220）。
十年后，Kotler＆Mindak（1978）又提出了行销和公关到底是伙伴还是敌人的疑问。此时的大环境是，行销人日渐爱用宣传等手法，视之为行销必备的工具，即使这些传统上属于公关的范围。而公关人却日渐关心行销人的种种作为，担心其行事是否符合企业社会责任，并期望能影响行销人，扮演策略咨询的角色。就在此时，公共事务（publk affairs）又从公关的范围释出，如艾克森石油公司就新增了公共事务部门，更混淆了人们对公关功能的认知。
此时非营利事业的行销已成为热门的话题，公关人开始担心有一天会否演变成要向行销部门报告？公关与行销功能相似而有别，Kotler＆Mindak以图示什么样的机构需要公关，什么样的机构需要行销，什么样的机构两样都不需要：
第一格里小型非营利机构，既不见得需要强大的行销，也不需要太多的公关。第二格大型非营利事业则需要公关的功能，远胜过行销。第三格的小型公司组织或制造商，需要行销远胜过公关。而第四格内大型机构与企业，则需要强大的公关与行销；少数时候在这样的机构里，公关确实位在行销之下，但不多见。这是美国20世纪70年代晚期的情形。
