优秀的中层领导知道，创造一个开放、团结合作、互相信任、重视与全体员工分享信息的工作环境可以吸引并留住聪明杰出的员工。其实管理的各个方面都渗透着沟通，都体现了沟通的重要性，中层领导者的领导、协调，目标管理的实施，绩效考核的推行，有效的激励，都离不开有效的沟通，可以说，一个企业有了有效的沟通就有了成功的保证。
沟通的时机选择
当工作中出现下列情况时，中层领导一定要与下属进行沟通，沟通的内容也基本围绕特定范围来展开。
一、企业经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时
这种情况一般采取正式公布或会议发布的形式向下属做出说明，但一些不便于大面积发布的，可采用私下沟通的形式通报。
二、新员工到岗、员工离开企业时
新员工到岗，直接上司要与其确定工作职责和工作内容，明确工作要求和个人对他的殷切希望。通过沟通，对个人情况进行了解，帮助其制定学习和培训计划，使其尽快融入团队。员工辞职时，也要进行充分沟通，对其为企业所做贡献表示感谢，了解其辞职的真实原因和对企业的看法，便于今后更好地改进工作。对辞退的员工也要充分肯定其对企业的贡献，解释辞退的理由，并表明自己本人的态度，提供个人的建议，询问其对企业看法。
三、阶段性绩效考核结束之前的绩效沟通
绩效计划执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对每位员工的绩效完成情况，做出阶段性评估结论。每位中层领导在阶段性绩效考核之前要与员工进行一次绩效沟通，根据其目前的绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助他们完成绩效任务。
四、下属工作职责、内容发生变化
这种情况下，需要向下属解释具体哪些内容发生了变化，变化的原因是什么，这种变化对企业有什么好处，同时征求下属对这种变化的看法，最后要对变化后的工作职责、内容进行重新确认。
五、下属工资、福利或其他利益发生重大变化
要说明变化的原因，不管是增加还是减少，都要解释企业这么做的依据，尤其是减少时，更要阐述清楚企业对调整的慎重态度，并表明什么时间会再次做出调整，调整的依据是什么。
六、下属提出合理化建议或看法
现在很多企业都设立了合理化建议奖，这体现厂企业对员工提出合理化建议的重视和希望，要求中层领导要按企业要求，对下属提出的合理化建议要重视和鼓励，而沟通就是体现鼓励和重视的重要手段。如建议被采纳，应及时告诉下属并进行奖励，明确指出建议对企业发展的帮助，对下属提出这么好的建议表示感谢。如未采纳，也应告知未采纳的原因，表明企业和中层领导本人对其建议的重视，肯定其对企业工作的关心和支持，希望其继续提出合理化建议。
七、下属工作中出现重大问题或某个具体工作目标未完成
这种情况下，中层领导肯定要与下属沟通，但要注意沟通时的语气，要本着帮助其发现原因或认识到错误本质的目标，不要一味的指责和批评，要注意了解出现问题的原因到底是什么，同时要向下属表明沟通的目标是解决问题和帮助其在工作上有所提高，而不是为了追究责任，希望其能坦诚分析原因。
八、下属表现出现明显变化，如表现异常优异或非常差
对表现优异的，要对表现突出的方面及时提出表扬，并可适当了解和分析其出现变化的原因，以加强和延续其良好势头；对表现非常差的，要向其指明表现不佳的现象，询问其遇到什么问题，帮助其找出原因和制定改进措施，并在日常工作中不断给予指导和帮助。
九、下属之间出现矛盾或冲突时
要了解和分析出现矛盾的原因，进行调解，主要从双方的出发点、对方的优点、对工作的影响、矛盾的无足轻重等与双方分别进行沟通。涉及其他部门人员时，可以请其他部门管理者帮助一起做工作。
十、下属对自己有误会时
作为一名合格的中层领导，首先要检点自己，看自身工作有无不妥或错误，如有则列出改进方案或措施，向下属道歉并说明自己改进的决心和措施，希望其能谅解。如因下属自己产生误会，须主动向下属解释理解有误的地方，帮助其重新认识，切忌指责下属或采取不理不睬的态度，任由误会不断加深。
十一、下属生病或家庭发生重大变故时
作为中层领导，应关心下属的生活，了解和体谅其生活中的困难，并提供力所能及的帮助，培养相互之间的感情，而不是单纯的工作上的关系。
一般来说，出现以上情况，每位中层领导都应意识到，需要立即与下属进行沟通了。而在其他时刻，中层领导可以随时与下属进行沟通，内容和形式可以灵活掌握，只要注意采取适当的方式和方法即可。
甘做上司与下属的连通器
下属员工和上司是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得付出额外的努力？上司会看到我的努力吗？上司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对单位忠诚吗？等等，都是上司与下属员工相互之间的障碍。作为中层领导，一定要尽自己所能，甘做上司与下属的连通器。
一般说，中层领导在做好这方面工作的时候，要考虑以下三点，以谋求上司与下属的理解与合作。
一、尽量让下属感到知足
个人知足是员工个人对自己能力发挥的评价和对单位所做贡献的评价。每个员工对收入的评价首先都基于个人的能力，如果他认为他可以承担领导的责任，但是目前所处的位置又是普通职员，那么就会觉得不可能发挥他的全部才干。这时候，你即使给予该岗位以客观的评价，并提供高于他目前所做贡献的待遇，也难以让他满足。
同时，下属员工还会比较个人的收入和单位的收入之间的关系，也就是他会评价因为他的工作给单位节约的开支、给单位创造的利润，如果他认为自己所承担的责任远大于个人的收益，便会产生不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如，很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益不少，但是无法与单位的收益相比较。这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将单位的利益置于一边。一旦出现这种局面，就需要中层领导出面发挥作用了。
比如，某单位的关先生找到中层领导说：“我要离开这个单位。我恨这个单位！”让他没有想到的是，这名领导却很同情他，并建议道：“不过你现在离开，还不是最好的时机。”关先生问：“为什么？”这名中层领导又说：“如果你现在走，单位的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为单位独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”关先生觉得领导说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年之后，他有了许多忠实客户。再见到关先生时，基层领导问他：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”没有想到关先生却淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备提升我啦，我暂时没有离开的打算了。”
从管理的角度来说，这则案例说明了一个现象：每一个员工在工作的时候，都会不断地衡量自己的得失，如果他认为单位里能够提供满足或超过他个人付出的收益，才会安心地工作。如何创造机会让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是中层领导最基本也是最核心的命题。
要保证个人知足，首先是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机制。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以上级领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。
要保证个人知足，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权利和义务。重要且比较容易判断其对单位贡献的岗位，宜采用业绩导向的薪酬，常见的如销售人员、市场人员等。
二、谋求同事心理的平衡
这一点主要是指员工同事相互之间的比较衡量。古人云：“不患寡，患不均。不均则不平，不平则鸣。”因为大生产的特点，实际上作为单位集体一个分子的员工，很难判断个人的工作成效和对单位的贡献，这时候对员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。有了比较，也就容易产生不平衡，乃至发生一些不必要的纠纷。为了保障团队内部的平衡，需要有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系。
三、尽量让上司感到满意
上级领导对下属员工的了解究竟有多少，很大程度上取决于中层领导的汇报与沟通，特别是当上级对下属不理解的时候，就更需要中层领导发挥连通器的作用，巧妙地向上司解释，说明造成误会的原因等，以求得上司的理解与满意。
有一则故事：某单位的一个上级领导在跟一个中层领导闲聊时，抱怨说：“小王来两个月了，没看见他干什么活，抱怨倒是不少，得给他点颜色看看。”这个中层领导说：“那就如他所愿——炒了他呗！”那个领导说：“好，那我明天就让他走。”“不！”中层领导说，“那太便宜他了，你应该明天就给他涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了他，让他难受死。”上级领导问：“为什么，既然要他走，为什么还要多给他一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”谁知中层领导说：“你现在让他走，他只不过是失去了一份普通的工作，他马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让他走，他丢掉的可是一份他这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复他吗？那就先给他加薪吧。”
然而让人欣慰的是，一个月之后，这个上级领导却开始欣赏起小王的工作来了，尽管他拿了双倍的工资。
可见，这名中层领导做的多么好，既达到了为下属员工争利的目的，又让上级领导感到非常满意，实现了员工和上司的“双赢”。
打破沟通的障碍
我们以个性为中心来与人交往，但不可以以自私的心态去要求他人；这一点，应该随时警觉，因为交往的目的在于沟通。
作为一个中层领导者，不要以为你永远是正确的。生活中的法则在很多方面都不止一种。不能简单地归结为对与不对，那是学生的答案。关键要做出最佳的形势判断，客观地分析沟通的条件和现状。许多人在沟通时，盲目地坚持己见，结果把沟通搞得像一场概念争论，他一心想赢，而把沟通置之不顾。这样，看法不同的人，在同一个观点上也许就噤若寒蝉，觉得受到了伤害，只好退缩进心灵，把沟通的门关上。他人会因此终身对他持有异议。要记住，观点不同，并非不正确，从他的角度看一看，也就可以明白。
在沟通之中，人们彼此观察着态度、行为、眼神，是为了做出强弱判断。一个人若要使沟通顺利，就得在态度和行为上掌握分寸。
要持正确的态度。在心理状态上要和他人平起平坐，不要过高估计自己，也不要一味地抬举他人。既然，你和他人正在沟通，就要信任他的诚意和能力，相信他的智力水平不比自己低。哪怕面前坐着的是乞丐。你也应该明白，在他那一方面是有些东西你不具备的。
要有正确的行为。在沟通时，应该认真地倾听他人，这是每一本沟通技法书都必须倡议的最本质的一项原则。在倾听中了解他人，就等于为他人倾听你时打下了良好基础。在相互倾听的行为中，力争求同存异，你会发现求同的同时，相异的观点常常不自觉地彼此融合，变成了相同点。
正确的态度和行为可以轻而易举地解决自私问题，沟通就变得容易。懂得这个道理，我们就会在沟通中掌握住分寸，能够顾及他人，相处得更融洽。你不再自私而表现出武断，而是与人商量，彼此都有参与感。相异的看法就可以认真地推敲，最终得到双方都可以接受的共同点，达成共识。
这世上有种人总认为滔滔不绝的言谈就是沟通，他们自以为能够说服麻雀从树上下来。这实在太可笑了。他们以为沟通就是说话，而忘了沟通的真义是彼此的关系。沟通的是人，不是语言，言谈只是一种途径。
彼此关系融洽时，几乎不说话也能心意相通。一个手势、一个眼神就能传达完整的意思。说错了话也不要紧，彼此笑一笑，依旧能理解话中的意思。人有时候，真是奇怪，明明是一句牛头不对马嘴的话，对方却能听懂你真正的同意，为什么？心意相通，当然如此。相反，彼此关系恶劣时，千言万语也等于一句话没说，障碍依旧是障碍。
沟通就是为了彼此建立关系。沟通时，应以关系为重，双方情绪抵触时，一定要推敲自己语言中的字眼，避免让他人难堪和受辱，同时避免被误解。沟通的语言就是不断地翻译。你倾听他人说的，翻译成他人所想的；同样，他倾听你的话，把它译成你想的。
沟通能力有两个相关联的部分：一是外在技巧；二是内在动机和心情。要在沟通上取得长远进步，你就必须内外兼修。
沟通的技巧也需要实际训练。好比一个球迷，看球看得津津有味，要他去踢两脚，就不在行了，因为缺少技巧训练。生活中，很多人忽视沟通技巧，甚至根本不学。有的人学了一些技巧，但是不用，如果有人和他交往时用了他学过的技巧，便得意起来，心里想：“你小子别耍花招，这些虚伪做法我是晓得的。”这样轻视技巧，沟通是困难的。
外在技巧的目的还是为了内心动机服务的。彼此内心动机吻合时，就是所谓的心灵交流。
沟通时，一个人保持内心稳定，内心目标要一致，但并不是说不可相机更改。你要时刻关注个性，个性的恒定有赖于对自我的控制，从而有效地放弃自私。面对重要问题，仔细地倾听他人的言语，领会词句的大意和真意，时刻让个性的恒定平静自己的思绪。我们可以在认可他人的观点下，改变或修正自己的观点。如果个性缺乏恒定性，就会担心改变可能带来不利影响，而明知有错却要一意孤行。个性恒定是不受他人影响的重要价值观。
有一种隐患可能严重误导沟通，它来自内心且使外在技巧失灵。这就是一般人老是在事前预测结果，如果结果对自己有利，沟通就容易；如果预测结果对自己不利，就会带着情绪去沟通。整个沟通过程都试图扭转或赢回假想的损失，而不能把注意力放在沟通本身上，从而使沟通受阻，最终果然印证了自己的想法。
要使沟通顺畅，须严格把握住沟通的动机和沟通的内容，彼此都要学会用恰当的语言表达技巧。充满情感氛围的谈话，更容易交心。人们首先是用心去听，然后才用耳去听。既然彼此交心，耳朵就仅仅是倾听的中介。如果预先预测结果，很容易有个保守立场，心理也尽力排斥他人对保守立场的靠近。如此，则将失去了解他人的耐心。不能先了解他人时，自己的表达也会有所保留，害怕表露自己的观点。
要把自己表达清楚，就要先了解别人，也就是知己知彼。沟通的最佳境界是彼此都浑然忘我。彼此全神贯注、完全投入，才能够超越自私，放下固执的包袱，都从对方的角度看一看问题。这需要有足够的个性恒定相支持，否则，就不存在沟通，而是其中一方不经意间做了对方的俘虏。
沟通就是追求彼此认同。认同需要勇气、耐心和个性恒定。勇气使你能舍去自己的执著，从他人方面理解问题；耐心使你认真倾听，接受他人的意志；个性恒定是要使自己不至于受他人情绪牵引，不人云亦云。认同就是你愿意接纳他人，他人也愿意接纳你。
在目前的沟通现象中，保守型的沟通太普遍，人们很不愿意敞开心扉。沟通变得像被迫接受一样难已忍受。一遇上沟通，便紧张起来，全身防卫系统警报连连，准备打击来犯之敌，意识上老是防范他人有所图，害怕他人把意志强加到自己头上。这样，缺乏沟通好像保护了自己，其实是把自己的路堵死。
建立内部沟通体制
任何部门的中层领导都会时而从下属那里得到一些令他措手不及、手忙脚乱的事情。下属交上来的报告不合格、格式不符合要求，一项关键工作受到拖延却未预先通报，问题没有迅速解决以至于酿成大乱。这些情境令人非常尴尬，会使你的工作变得极为被动。
导致一些不受欢迎的、措手不及事件出现的原因是：沟通的失败。这种失败是部门中层领导的责任。下属之所以没有汇报重要的情况，是因为部门中层领导未能建立恰当的汇报体制。
每个部门中层领导上任后的第一件事就是应该建立一个汇报体制，以监督部门内部发生的每一重要事件。这里的关键词是“重要”，如果部门中层领导陷入了事无巨细的泥潭里，也将承受不起这个代价。
下面提供一些在建立这一信息系统方面的建议：
一、通过向下属传达重要信息而树立正确的榜样，告诉你的下属为什么某些信息是重要的。定期召集会议，在会上相互交换信息。部门中层领导者自己要开放而直率，作为回报下属也会开放而坦率。
二、确保别人理解了你的指示。让下属对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息，让他们把你的口头指示写下来。
三、坚持让下属参与。当人们认识到别人希望自己有所贡献时，则会更为积极主动。
四、在分配任务时，明确告诉下属他们需要提供一系列工作进程的汇报，这样做有助于你了解工作是否按计划如期完成。
五、不要斥责带来坏消息或承认错误的员工。如果你这样做，下一次他们会尽可能长时间地隐埋这种消息不让你知道。
六、设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效。如果本部门应该每天处理120份订购单，突然间每天的份额减少了50份，则数量本身就“表明”了问题的出现。
七、偶尔要求在工作进行的过程中去实地看看工作完成情况。对好的进行表扬，对不好的进行改正，但不要斥责。除非你过去已经提供了修改方案。
八、平易近人。敞开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。
九、让你的下属知道为什么信息必须全面。提供咨询、鼓励和辅导。
十、让你的下属知道你不喜欢措手不及、令你吃惊的事情。让你的下属知道，最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。
十一、真诚地对员工及员工所说的话感兴趣。人们喜欢和对自己感兴趣的人交谈。
十二、少批评多表扬。被批评的员工下一次不会再对你“敞开心扉”。受到表扬的员工则急于再次来到你的面前带给你更多的信息。
如果你做到了所有这些方面，你就能够成为公司中消息最灵通的中层领导者。所有的人都会羡慕你的沟通体制以及你与员工之间的融洽关系。
沟通中的倾听
一、倾听的难题
在实际工作中，沟通常常被曲解为向别人传达信息和观点，很多人认为沟通就是汇报，这是一种非常错误的观念。在任何的两个人的交谈中，个人都必须变换“说”和“听”的角色。如果预期的听众并不准备倾听的话，那么，无论是谁的讲述都将毫无意义。如果两个人参与了一组讨论，并且他们对等地转换“说”和“听”的角色，那么显然，在倾听上他们都将花费一半的时间。由于组织中的许多面对面的讨论涉及到两个人以上，因此，按照数学逻辑，绝大多数中层领导需要比“说”花费更多的时间来“倾听”。当然也存在例外，但例外的存在即减少了他人“说”的时间。应当承认，中层领导经常需要在向其下属解释某些事情的过程中发挥主导作用，但从统计学角度来说，这种在“说”的时间分配上的不平等，很容易造成在讨论和会议上时间的失衡——这种讨论和会议会涉及许多人。由于时间的失衡，其他人在“说”上只能占有很少的时间。这一观点的根本之处在于，中层领导往往没有看到他们必须花费更多的时间来“倾听”这一事实。
那些准备在组织中提高沟通质量的人，经常会犯这种错误。他们通常认为，“良好的沟通”同“传达信息和观点”是同义的。家庭杂志、总裁所发出的信件、简短的会议以及在公众面前进行演讲的训练，都是基于“沟通即是传播信息”这一假设基础之上。在现实中，消除信息和观点流向决策者所存在的障碍，可能是更为重要的。但问题在于，只有当出现无法有效沟通时，中层领导才能认识到其中存在着障碍。在任何情况下，如果每个人都致力于传达信息和观点，那么将由谁来接收这些信息呢？这是问题的根本所在。而实际上，接受信息比传播信息对中层领导更为重要，因为很多时候，中层领导往往就是依据所接受的信息进行决策的。当你发觉你的信息存在严重的不足或不全面，你就会对倾听产生深刻的认识，也只有当你有了这种认识，克服了自己获得信息的局限性，你才会意识到很多可利用信息的存在。
二、如何有效倾听
实际上，做一个倾听者要比发言困难得多。我们常常碰到这样的问题，当上级讲得越多，其他人则根本不愿讲，出现这种现象的主要原因在于领导者压抑了其他沟通者的讲话欲。但是人都是有发言的欲望的，由此可能出现这样的情况：在掌权人沉默了足够长的时间以后，下属人员才可能开始谈他们的真正感受。一旦“下属”开始发言，他们会把问题一股脑地说出来，令拥有权力的人感到十分惊诧。主持课堂讨论的时候，经常发现会出现这样情况的关键时间。在这种情况下，一个很有用的技巧就是在提出某个具体问题以后，从1默数到10，直至这种沉默被打破。这样一段沉默使某些人做出完全出乎意料的事情。一旦有人开始发言，让他继续讲下去就会变得相对容易，而其他人也易于加入其中。难题是怎样才能让他们开始。下属的心不在焉、不耐烦或紧张等因素，都会阻碍这一过程的开始，拥有权力的人必须注意消除这些因素。他们必须精心考虑邀请人们畅所欲言的时刻——就某项讨论来说，不但时间和地点且步骤都是非常重要的。此外，在邀请别人发言之前，营造一种融洽的气氛是非常重要的。同样需要考虑的问题是问题提出的方式，这些方式可以是开门见山的，直接给出明确观点，比如“难道你不认为这是个好主意吗？”也可以采用上面某种方式来鼓励响应陈述他们的观点。
一般而言，只要对方开始发言，你的倾听便可以开始了。
怎样才能更具亲和力
可能你有过这样的感觉，你曾经碰到过一个人，你和他接触交谈了没有多久，就有那种一见如故、相见恨晚的感觉，你莫名其妙地对他产生一种好感和信赖感。这说明此人具有非同一般的亲和力。当你具备这种亲和力时，走到哪里都是一个受人喜爱和欢迎的人。当然，也有的人一看就让人觉得讨厌，大有话不投机半句多的感觉。这也说明这个人的亲和力不够。
人际沟通方面的第一步是亲和力。
亲和力，通俗地讲就是要进入别人的“频道”。人与人相处，首先必须找出共同点。所谓“物以类聚，人以群分”，人们之间的相似之处愈多，彼此就愈能接纳和欣赏对方。
同样的，如果亲和力较强，那么沟通能力就事半功倍了。这里读者就可能要问了，如何才能造就一种成功的亲和力呢？
一、沟通双方情绪等频
假如跟一个循规蹈矩、不苟言笑的人相处，你应该表现得严肃点，认真点；而和一个比较随和、爱开玩笑的人相处，你不妨表现得轻松一点，开朗一点。这样，你和对方的情绪就是同步的，会让对方产生一种被理解、被接受和被尊重的感觉。否则，就会让对方产生反感，因为你的情绪是对对方的否定。情绪不同步，将使交流双方的心理距离拉大。例如，有人在安慰因遭遇不幸而伤心的人时，故意说一些开心事，以为这样能冲淡对方的情绪。其实安慰者不知道，这种反差反而会加重对方的伤心。与其这样，还不如讲一件自己遭遇过的类似的伤心事。这样，情绪一同步，对方便会感到宽慰，这样就对你产生了比较亲切和靠近的感觉。
二、沟通双方认识同步
在亲和力的培养方面，还有一点就是沟通双方在认识上必须同步。说到这个，我们又不得不提一个著名的法则，即：七加一法则。
所谓的“七加一法则”是指：如果你通过提问引导对方，使对方一直说：是的、我赞成、我了解、我同意及类似的肯定语句。如果你让他连续同意了七次，通常在第八次问他时，他就会习惯性地同意。
当然，提问时必须注意两点：第一是问话要引至你的目的，如果与你的目的风马牛不相及就丝毫无用；第二是必须很自然地进行，不要问得很别扭，不要有多种答案或很难回答。比如说，你未经约定去别人家中谈论一些他不一定乐于接受的事，如果你问他：“你不会讨厌我这个不速之客吧？”这让对方很难回答，没准他心里正讨厌得要命，只是不便说出口而已。如果你这么问他：“我想耽误你一点点时间，商量一件对你我都很重要的事，你不会拒绝吧？”这样，对方会说：“当然不会。”
综上所述，我们在提问的过程巾，就是要诱发对方的兴趣，从而用问题来引导对方产生正面的回馈。
三、沟通双方生理状态同步
如前所述，人与人之间的沟通，有三个渠道：一是你所使用的语言和文字，二是你的语气或音调，三是你所使用的肢体语言。根据调查，人与人之间的沟通，文字只占了7%的影响力，语气和音调占38%，而肢体语言占55%。可见，肢体语言——表情、手势、姿势、呼吸等是最重要的沟通方式。在这方面与对方同步，将产生意想不到的效果。
肢体动作、脸部表情及呼吸的模仿与使用是最能帮助你进入他人频道及建立亲切感的有效方式。当你和他人谈话、沟通时，你模仿他的站姿或坐姿、他的手和肩的摆放姿势、他的其他举止，将让他产生一种认同感。例如，许多人在交谈时惯用某些手势，你也不妨时常使用这些手势来做表达。
你这么做，开始可能会觉得可笑或不习惯，但当你能模仿得维妙维肖时，对方会莫名其妙地喜欢你、接纳你，他们会自动将注意力集中在你身上，而且觉得和你一见如故。
但要注意别去模仿他人生理上的缺陷。若有人说话结巴，你也去模仿，那你将来一定也结巴。
四、双“语”同步
所谓双“语”同步，是指语调与语速要同步。
大家都知道，我们是通过我们的五种感觉来及时收取信息的，即视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉。其中，最主要靠视、听、触三种感觉来接收信息。由于受到环境、背景及先天条件的影响，每一个人都会特别偏重于使用某一种感官要素作为脑接收、处理信息的主要渠道。
视觉型的人倾向于以眼睛来理解周围的世界及信息，同时借助视觉形象或图案的方式来记忆与思考；听觉型的人喜欢用耳朵来知觉事物，同时也依赖在行为或表达上用明确的文字或信息；触觉型的人依靠他的经验或感受来接收或传达信息。
视觉型的人说话速度快，音调也较高，他们的呼吸较为短促，胸腔起伏较大较明显；听觉型的人说话不疾不徐，音调平和，呼吸匀称，起伏较大；触觉型的人说话慢吞吞的，声音低沉，说话时停顿时间长，同时说话时所使用的肢体动作或手势较多，通常以腹部呼吸。
在交谈时，语调和语速应与对方同步。碰到一个视觉型的人，他讲话快，你也讲话快；他音调高，你也提高音调。碰到一个听觉型的人，他讲话很注重抑扬顿挫遣词造句，你也注意抑扬顿挫，不快不慢。而当你碰到一个触觉型的人，他要讲一讲停一停，你也要注意跟上他的节奏。
五、语言与文字同步
何谓语言与文字同步呢？很多人说话都惯用一些术语，或是善用一些词汇。比如说，“搞定”、“OK”等。如果你能听得出对方的惯用语，并时常用他的这些口语，对方非常容易感觉你很亲切，听你说话就特别顺耳，自然对你会有好感。
拒绝的语言艺术
一、延时拒绝
在别人向你提出请求时，如果你能做到，就可以答应别人，但如果你感到这一请求超出了你的能力范围时，你当然可以立即回绝：“不行，这个忙我帮不了！”但是你如果用延时法来说：“嗯，我来想想办法，是不是能办成我一定尽快给您一个回音，您看怎么样？”如果你过一两天再打电话表示无能为力，那至少你不是“一口回绝”，你是已经尽心尽力了。有时候，被拒绝的人耿耿于怀的往往是别人回绝时的态度，或是官腔十足，或是盛气凌人，或是漫不经心。若是别人已经尽心竭力，那么即使事情最终没有办成，也不至于牢骚满腹。
二、幽默拒绝
在拒绝别人时，采用幽默的方式往往能使对方对我方的委婉回绝心领神会，从而避免了尴尬。那么，幽默拒绝法为什么能起到改善气氛、避免尴尬的作用呢？就因为幽默逻辑所起的作用。幽默逻辑与一般逻辑不同之处在于它并不像一般逻辑那样运用概念、判断、推理来证明，而是通过沟通彼此的情感以达到交流的目的。只要运用得当，一般能收到较理想的效果。
三、假设拒绝
当别人所提出的要求你无法办到时，你还可以用假设的方法，虚拟出一个按他的要求可能产生的后果，这样的后果是他所不能接受的。这样，就等于拒绝了他。但这种拒绝不是由拒绝者说出来的，而是在拒绝者假设的引导和启发下由被拒绝者自己得出结论，因此不仅不至于引起不快，反过来可以给被拒绝以教育和启发。
四、反攻为守拒绝
反攻为守拒绝法就是在对方向我们提出请求前就已意识到其目的，这时就先向对方提出类似的请求，反攻为守，对方自然就无法开口求助，从而达到婉言拒绝的目的。
五、模糊拒绝
生活中大家可能都有这样的经验，当你提出某种要求时，对方既不马上反对，也不立即赞同，而是耐心细致地与你谈些与主题有关但又模模糊糊的问题，整个谈话像笼罩在“烟雾”之中，最后你都不明白自己是怎样被拒绝的。
六、分析利弊拒绝
在别人对自己有所请求时，如果确有困难，但为了不伤害对方，我们可以站在对方的位置思考问题，帮助其分析利弊得失，然后以维护对方利益为出发点，提醒对方如果愿望实现会对其带来什么样的危害。对方在领悟之后，便能心平气和地接受你的意见，撤回自己的请求。
七、赞美拒绝
如果你要拒绝的对方提出的要求中有一定道理，但没看到其不利之处，这时拒绝其要求，首先可对其长处进行赞美，进而婉转地提出缺陷，从而使对方幡然大悟，接受你的提法。
八、自嘲式拒绝
生活中常会出现这样的情况，别人因为你的名气或地位向你提出请求或邀请，并不是你本身符合某种条件，这时如果直接拒绝，可能会使大家很没面子，非常扫兴。在这时不妨在自己身上找一个与之相关的缺陷作借口，用风趣的语言自我嘲讽一番，向对方暗示自己不情愿也不合适答应其请求。运用这种方式，往往会收到较好的效果。林肯就曾采用过这种拒绝方式。
中层领导沟通方法
决策的方案是不是能被很好的执行，沟通很重要。如何进行有效的沟通，关键在于决策者是否能改进领导艺术，改进沟通方法，提高领导者的自身修养，提高领导工作水平。
据一项调查表明，在企业中，生产工人每小时进行16～46分钟的沟通信息活动；对于基层管理人员来说，他们工作时间的20%～50%用于同各种人进行语言沟通，如果加上各种方式的文字性沟通，诸如写报告，最高可达64%；而中层领导在工作时间内则有66%～89%的时间用于语言沟通，企业领导人经常开会，找人谈话，其中很大一部分属于沟通信息的内容。企业中的每个人都有大量的时间用于沟通，而沟通要讲究艺术才能更有成效，这点对于企业的中层领导者来说更为重要。
一、在信息交流之前，中层领导者应考虑好自己将要表达的意图，抓住中心思想。在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式，措辞不仅要清晰、明确，还要注意情感上的细微差别，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。中层领导者有必要对所传递信息的背景、依据、理由等做出适当的解释，使对方对信息有明确、全面的了解。假如你要分配一项任务，那么要对任务进行全面分析，这样你才能正确地对任务进行说明；假如你面临的是纪律问题，那么在批评和处罚之前，应对情况进行全面了解，取得真凭实据，这样处理表示就会取得圆满的效果。
二、中层领导者要心怀坦诚，言而可信，向对方传递真实、可靠的信息，并以自己的实际行动维护信息的说服力。不仅如此，还要诚恳地争取对方所反馈的信息，尤其要实心实意给予不同意见，建立沟通双方的信任和感情。
三、沟通效果不仅取决于信息的内容，还要受环境条件的制约。影响沟通的环境因素很多，如组织氛围、沟通双方的关系、社会风气和习惯做法等。在不同情况下要采取不同的沟通方式，要抓住最有利的沟通时机。时机不成熟不要仓促行事，否则会贻误时机，使某些信息失去意义。一般来说，沟通者应对环境和事态变化非常敏感。
四、下级对中层领导者是否信任，程度如何，对于改善沟通有很重要的作用。信息在社会中的传播是通过独特的“信任”和“不信任”的“过滤器”进行的。这个过滤器能起到这样的作用：如果没有信任，完全真实的信息可能变成不可接受的，而不真实的信息倒可能变成可接受的。一般来说，只有受到下级高度信任的中层领导者发出的信息，才可能完全为下级所接受。这就要求中层领导者加强自我修养，具有高尚的品质和事业心，以及丰富的知识和真诚的品格。具备了这些，中层领导者就会赢得下级的信任，就有了有效沟通的基础。
五、与人沟通，不仅要会听，还得会说，会表达自己的意见。在表达自己的意见时，要诚恳谦虚。如果过分显露自己，即使有好的意见，也会使人产生反感和戒备心理，不容易为人接受。讲话时要用简单明了的词句表明自己的意思，语调要婉转，态度也要从容不迫。谈话中要适可而止，适时或转换话题，使沟通能在良好的氛围中进行。而且，在表明某个意思后，最好能稍作停顿，并向对方投以征询的目光，这样，使对方有插话的机会，同时也是尊重对方的表现。
