李·艾科卡接手处于危机状态的克莱斯勒公司，艾科卡首先以三寸不烂之舌力克群雄，使得美国国会突破惯例，通过了支持克莱斯勒公司改革和发展的贷款法案。但是，拿到这笔钱以后，克莱斯勒公司怎么运作才能起死回生呢？按照艾科卡的话来说，贷款相当于克莱斯勒公司向有钱的叔叔借来的钱，是要还的，并且也是要还利息的。
艾科卡深知：自己就是公司起死回生战斗的主人和统帅，必须以一定的作为将大家联合在一起，共同奋斗才行。抱着“我不下地狱，谁下地狱”的决心，艾科卡主动向公司提出将自己的年薪降低到1美元。
艾科卡降低自己年薪的奉献行为，带来了什么后果呢？第一，当艾科卡向公司工会的负责人提出要削减工人的工资时，工会激进的领导人无法向艾科卡反问：“你做了什么牺牲？”。换言之，艾科卡更有号召力了；第二，当艾科卡向材料供应商提出要紧缩开支和成本时，材料商们容易接受相关举措了。因为他们既可看到克莱斯勒公司背水一战的态势，又知道克莱斯勒公司目前确实无力预付购货款，艾科卡更有劝说力了；第三，很多的知名人物，如喜剧大师鲍勃·霍普、艺术家比尔科斯比、音乐家珀尔·贝利都被艾科卡拯救公司的举措所感动，他们分别以义演、演讲和广告宣传的形式，帮助困难中的克莱斯勒公司，艾科卡更有感染力了。
艾科卡自我降薪的行为，使得自己的信誉和魅力大增，因此，克莱斯勒公司又有了更宽松的内部环境和外部条件。像艾科卡这样，以降低自己的年薪的这样带有悲壮感的大举动来表现自己对事业的投入，当然是一种较典型的奉献精神，那么，是否凡是领导者都必须用这种方式来谱写自己的奉献篇章呢？也不尽然。
有时，小的举动也可以发挥同样的作用，带来同样的效果。比如，领导者可以出现在公众面前，出现在市场上，出现在订货会上，出现在股东大会上，出现在公司全员大会上，亲自将自己的设想向社会、公众以及公司股东或员工宣传，这可以给人们留下印象：领导者全身心投入到了公司的事业发展中来了。在这样的投入中，领导者也许没有损失有形的钱财，却将无形的个人人格投入了进来。因为这些行动无疑是领导者用自己的人格在为公司或组织的发展计划作担保，使自己与公司或组织的事业处于休戚相关，荣辱与共的境地。
甚至有些时候，领导者亲临现场，下到基层也被视为领导者投入的一种表现。一般来说，规模较大的公司或组织，基层普通员工是很难目睹最高领导的尊颜的。如果领导者亲赴现场，下到基层，那么，他所到之处的员工会有被重视感。在这样的情景下，他们往往更愿意接受而不是拒绝领导者的指挥，领导者因此会获得另一种意义上的领导信誉或魅力。
管理者要一马当先
管理大师德鲁克说：如果一个人不能有所成就，就算能够与人愉快相处，那也毫无意义。正如美国著名的企业领袖艾科卡在其自传中所写的那样，“管理者意味着树立榜样”。成为团队中的榜样，这是管理者为团队做出的最大成就。管理者必须努力促成一种良性的企业文化，“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。”
身为一名企业的管理者，必须为企业的成败负责。企业的管理者应当担负起消除“借口”、缔造健康的企业文化的责任。无论什么时候，作为管理者都要鼓舞士气，给予员工队伍十足的信任，并且随时准备承担起失败的责任。你不可抱有推脱的念头，必须集中精力寻找解决方案，并且要一马当先。
著名企业家李嘉诚在汕头大学的一次演讲中谈到：“想当好的领导者、管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁、了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础……我认为，自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。”
华立集团董事长汪力成先生能够把一家小小的集体企业带成一家数十亿资产、已经成功存在了30多年的大型跨国企业，不能不归功于他这种强大的责任感而产生的勇气。1989年的一天，他带领华立团队面对省市有关领导以及各类专家100多人进行一个大型项目论证，会议气氛热烈而紧张，偏偏此时有人递上一张字条：“你爱人难产，生命垂危，请速去医院签字。”汪力成镇定地在纸条上写下，由母亲全权代表我。
整整一个上午，汪力成充分、深刻、精辟的雄辩赢得了与会专家的热烈掌声。掌声刚刚落下，汪力成就跨上自行车飞速驶向医院。面对刚刚降生的儿子，汪力成的眼泪夺眶而出；面对妻子嗔怪的目光与委屈的泪水，汪力成故作轻松地说：“我相信老天会保佑你们母子平安的！”
实际上，这并不是汪力成唯一的一次“大义”行为，当洪水来临时，他第一个跳下水去固定那些挡水的水泥袋，因为汪力成知道，一个领导者如果不能以身作则是无论如何也不能把企业带大的。
在一次谈话中，他坦诚地说：“企业的灵魂是企业家，其地位不一定是权力的中心，而是精神的领袖。中国的企业家与西方的企业家不同，西方人可以随随便便，而中国企业家则要时刻检点自己，要具有鼓动性，是一种无形的力量。我们作为领导者，关键时刻要发挥关键作用……领导的权威当然是非常重要的，我用权比较少，更多的是用‘威’。长期以来身体力行，个人行为与企业行为合而为一，才能形成‘威’。”
汪力成先生正是认识到管理者一马当先的重要性，才在实际工作中勇于担当，为员工做出了很好的表率。当然，作为一个公司的高层管理者，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要勇于负责，要像汪力成先生那样，在某些地方做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞、推脱责任。只有这样，企业的执行力才会越来越好，发展也越来越快。
做个高素质的管理者
在组织管理中，管理者起着导向和决定的作用。管理者素质的高低，直接影响着组织的兴衰。素质是指人的神经系统和感觉器官上的先天的特点，主要包括感觉器官、运动器官和神经系统方面的特征。素质是人的能力发展的物质基础，离开这个物质基础，人的能力就无从发展。比如，双目失明的人难以发展绘画能力；生来聋哑的人难以发展音乐能力。
现在素质已经成了一个外延很广的概念。广义的素质包括气质、性格、知识、才能、道德品质等。人们谈论素质问题，多是从广义上讲的。管理者的素质是指管理者为实施管理，在德、才、识、学、体等方面应该具备的基本条件。
管理者的素质对于其发挥管理效用、完成管理任务具有十分重要的意义。管理者实施管理的效果，受主客观条件的制约。撇开客观条件，从主观条件来说，管理者的素质与管理效用呈正相关关系。以管理决策来说，在现代条件下，管理者要正确地进行科学决策，就要有一定的素质。管理者的经验、学识、胆略、甚至心理特点，都会对决策产生影响。
一般来说，管理者要有现代社会科学、自然科学、工程技术等多方面的广博知识和擅长运用科学知识的能力；要有独立判断的能力，以便在复杂多变的情况下，认清事态发展的趋势，并能从多种设想和多种行动方案中做出判断；要善于运用“智囊”，借助参谋力量，不要事必躬亲。
此外，作为管理者，也要懂得统计学、运筹学和电子计算机的应用技术知识。同时管理者要发挥思想工作的才能，把组织成员团结在自己周围，使自己做出的决定变为组织成员的自觉行动；还要懂得一点管理心理学、教育学、社会学方面的知识，培养观察、理解、说服人的能力，要宽宏大量、与人为善。
古今中外无数案例说明：一个管理者是否具有必要的管理素质，直接关系到管理的成败。尽管某些人才华横溢、聪明绝顶，或者精明能干、目光远大，或者勇猛过人、浑身是胆，但如果他某方面的素质很差，修养不好，就很难成就大事。相反，古往今来的成功管理者大都在素质方面有过人之处。
现代组织的管理者担负着重要的职责，他们要从事规划目标、制定规范、选才育人、协调下属之间的关系等工作，这些工作做得如何，直接关系到组织管理工作的成效。而这些工作完成得怎样，又与管理者的素质有直接的关系。
一般来说，管理者的素质好，在客观条件有利时，他能出色地完成管理任务；在客观条件不利时，他能减轻或部分地消除不利因素的影响，扭转局势。过去的管理仅限于人、财、物的管理，比较简单；现代的管理是空间、时间、运动的管理，管理者要善于研究人和人、人和物的运动，掌握信息，运筹时间，具有统筹全局、综合管理的能力。因此，管理者只有具备适应发展迅速、日新月异、竞争激烈、变化多端的社会的素质，才能使自己独领风骚。
在职业习惯上征服别人
习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果不能转变成自己的习惯，还是没有任何意义的。下面列举的五种习惯，是作为一名高效的领导者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但功效却非常显著。
习惯一：延长工作时间。
许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对领导者的确非常重要。
作为一名领导者，不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要领导者根据团队的需要随时为团队工作。
上述种种情况，都需要领导者延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，领导者所做的这一切，可以使领导者在团队更加称职，从而巩固自己的地位。
习惯二：始终表现对团队及其产品的兴趣和热爱。
领导者应该利用任何一次机会，表现自己对团队及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对团队成员，还是对客户及朋友。
当领导者向别人传播自己对团队的兴趣和热爱时，别人也会从他身上体会到自信及对团队的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，团队也不愿让对团队的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。
习惯三：对事不对人。
要使团队成为一体，与团队有效合作，就必须避免过分挑毛病的习惯，这种做法会演变成指责，使团队精神逐渐死亡。即使是含蓄的责备，也会让团队成员提不起勇气冒险采取新做法，而冒险的态度是不断改进的要素。对事不对人，可以鼓励团队寻找长期解决之道，而不是“临时抱佛脚”式的补救。此外，在转型为团队领导的环境期间，对事不对人的态度，可以缓和转型引起的震撼，帮助团队度过困难时期。
团队的转型，也会带来看得见的威胁；而且不管应不应该焦虑，大家都会感到不安、脆弱、被动、敌对、沮丧或愚蠢。如果团队领导始终保持对事不对人的习惯，团队成员冒险尝试新想法和新做法的意愿就大增了。
要做到对事不对人，团队领导应在问题出现时，压抑指责别人的冲动，向自己暗示要由团队做所有正式的协议，如果可能的话，利用现成的问题来改进协议。
在大家提出团队发展方面问题时，协助他们对事不对人。
要使团队成员表现出，他们和团队在一起觉得很安心。试着避免责骂或处罚他们，别让他们觉得自己不引人注意；他们就可以进一步合作解决迎面而来的问题。
习惯四：以身作则。
领导要形成以身作则的习惯并非易事，必须具备说服力，确实知道团队领导是怎么一回事，而且对别人如何看待自己的行为保持警觉。把自己对团队的承诺说清楚，在自己和团队之间保持开放性的对话，看到任何与高度参与团队的目标一致的行为出现时，不管是多么微小的举动，都要给予赞美和支持。
承认自己的过错，与团队成员分享自己从他们身上学到的东西，团队成员也会仿效领导者的做法。找出一些不需要领导者自己来做的决策，然后准备让团队成员来完成这些决策。要求一部分团队成员协助安排团队会议。让团队成员始终把心忍放在完成高品质的工作上，即不管遇到什么其他变化，团队成员都会持之以恒做下去的工作。服从团队成员的判断，即使领导者对他们的看法有所保留也一样。
习惯五：自愿承担艰巨的任务。
团队的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。作为一名高效的领导者，就应该从维护团队利益的角度出发，积极去处理这些事情。
如果这是一件艰巨的任务，领导者就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对领导者产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，领导者的能力和经验会迅速提升。
在完成这些艰巨任务的过程中，领导者有时会感到很痛苦，但痛苦只会领导者成熟。
