而在中国市场，联合利华公司的新产品“清扬”洗发水，其针对宝洁公司“海飞丝”的广告词“如果有人一直欺骗你，那就——甩掉它”等话语说到了消费者心里。因为“海飞丝”无论如何也不可能使每个人都满意，这样一来，那些对“海飞丝”不满意或者不完全满意的消费者自然会转用“清扬”，再加上联合利华原有的拥护者，那将是一个不小的数目。
二十几岁的时候，没有太多的宣传渠道，没有太多的宣传经验，也没有太多的钱去做铺天盖地的宣传，所以寻找对手的弱点，有针对性地进行宣传，既可以起到有效的宣传目的，又可以节省资金。但注意一定要实事求是，宣传的“度”一旦把握不好，过于抬高自己、打击别人，就会使消费者产生厌恶之感。
打蛇打七寸，主攻对方的要害
商家利润要害如同蛇的七寸，在竞争中攻击对手的利润要害，可使对手惊慌失措，若能把这一点拿下，对手必将全盘皆输。
了解产业内的利润集中区，即竞争对手实际赚钱的范围，就可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当做弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔公司刚创立时，希望能依照顾客的需求来设计电脑，直接销售给他们，舍弃当时电脑配销的主要方法。戴尔公司凭借不断向顾客和合作厂商收集正确资料，得以持续推出适当的产品和服务。这不仅仅能让戴尔公司选择要行销的顾客对象，也可以决定戴尔公司要挑战的对手是哪些公司。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商一半以上的利润来自服务器出售。更严重的是，虽然他们的服务器很好，却必须为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给最好的顾客，从而暴露了自己的致命伤。1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了其在服务器市场的地位。而戴尔公司现在已是全美第二大服务器供应商，占有20％的市场。
戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源，削弱了对方在笔记本电脑、台式电脑等市场上的竞争能力。
因特网是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的方面。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客直接发生交易关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话，便会和本来为自己销售产品的经销商产生竞争。这让戴尔公司很快就获得更多的青睐。假想一下，如果顾客想直接向制造商购买，还有什么方法比向直接销售的公司购买更好呢？
学以致用，奉行“拿来主义”
二十几岁的年轻人，想要超越前辈，就得先学会模仿，对手辛苦研发的成果，被自己轻松拿来投放市场，一样的东西成本却低了许多，自然具备竞争力。以精明、能干著称的温州人就很懂得模仿。
温州人具有非常强的模仿能力，他们什么产品都能拿来模仿，和“真货”抢市场。温州曾经的四大经济支柱产品——纽扣、皮鞋、服装和打火机，最初无不来自于模仿。纽扣只要从外地或国外买来的衣服上拆下几颗，仔细研究一番就能够生产；皮鞋是仿意大利的；服装是仿法国的；打火机是仿日本的。有很多温州同胞散居在世界各地，当他们回到国内时，其穿着和用品就成了家乡有心生意人的目标。到手以后，用一夜的时间就可将那些东西解剖完毕，这个同胞在出国前夕就会看见跟自己使用的那些东西一样逼真、精美的仿制品已经摆在橱窗里了。这往往使他们惊叹不已。
再来看温州人在眼镜上的模仿。20世纪90年代，温州眼镜企业发展到一百多家，并以式样新颖、质优价廉吸引了众多外商。有数据显示：1997年温州眼镜业产值突破10亿元，1999年上升为15亿元，占全球销量的1／3，畅销20多个国家和地区。而远洋眼镜公司老板叶子健就是通过仿造而成为“眼镜大王”的。1982年，叶子健高中毕业后，在温州蜜饯厂金工车间当一名普通工人，当时有许多走私的“金丝”眼镜流入温州市场。叶子健觉得这种眼镜受人欢迎，样式新颖，一定有市场，于是花了一个月的工资，买了一副金丝眼镜，然后将镜架拆卸，凭着自己对金工的了解，分头到其他配件厂加工，再自己装配，终于生产出第一批“金丝”镜架。叶子健从此走上了“眼镜大王”的人生之路。
温州人正是靠这些和正品“一模一样”，但价格又低出许多的模仿品为先头兵，占领市场、谋取利润的。
“拿来主义”轻捷低廉，但要注意，“拿来”一定要在法律许可的范围之内，否则不仅钱赚不到手，而且人也有可能锒铛入狱。
实施狙击战术，阻碍竞争对手
在对手实施商业活动的重要环节进行阻挠，使之不能顺利进行，可为自己赢得竞争的时间和空间。
“康康”地板为了扩大市场影响力，快速提升市场销量，准备在本市最大的几家建材市场内搞大规模的联合促销活动。活动广告在主要媒体上刚发出，就引起了竞争对手“绿叶”地板的重视，其营销总监立即召集全体营销人员商量对策，并很快出台了一个骚扰以达到狙击对手活动的执行方案。
活动开始的第一天，“康康”地板专卖店门口就排起了长龙，但当接待了三个地板顾客后，第六个顾客就直接对产品提出了质疑，随后，后面有十多个排队的顾客也纷纷上前诉说该地板在质量及服务上不尽如人意，把一个促销活动搞成了消费者投诉会，到最后，促销活动不得不终止。
“绿叶”地板的这次狙击行动非常直接，他们雇佣了很多人冒充购买地板的顾客，排在队伍中，一是直接发难，拖延时间或故意争吵引起围观以扰乱秩序；二是将公众的注意力从正面引导向负面。
狙击战术的种类有很多，奔驰针对丰田的“围魏救赵”之法，也是其中的代表。
有一段时间，日本丰田汽车公司专门推出了凌志品牌的豪华轿车，声称只要半辆奔驰车的费用就可以买到与奔驰同样豪华的车，以此来侵袭本来完全属于奔驰车领地的欧洲市场。
在此情况之下，奔驰汽车却不慌不忙地将触角直接伸向了日本本土，在日本市场接连推出新款奔驰高级车，同时将价格接近凌志，并开展了一系列的广告活动，强调德国文化和其汽车工程的精密与伟大，并故意将奔驰车的展示位置与凌志车的展示位置相邻，从而迫使一些欲购买凌志的顾客，经受不住诱惑而转向了奔驰……到最后，奔驰通过直捣丰田老巢的战术，成功地阻止了丰田汽车的进攻，巩固了自己的阵地。
狙击战术可干扰对方的竞争流程，使之不能正常进行商业活动。在不能成功的情况下，对方不得不先行撤退，等他日再议了。
明处吃亏，暗处得益
商战变幻莫测，大家的目的自然都是赢利，但有时为了赢利，吃些小亏是完全必要的。在明处吃亏，让对方感激又满意；暗处得益，让自己赚钱又扬名，皆大欢喜。
美国得克萨斯州有一家汽车厂，效益一直不好，面临倒闭的局面。该厂总裁决定从推销入手，扭转危机。
采用什么样的推销方法最好呢？总裁认真反思了该厂的情况，针对存在的问题，对竞争对手以及其他商品的推销术进行了认真的比较分析，最后博采众长，大胆设计了“买一送一”的推销方法。该厂积压着一批轿车，未能及时脱手，资金不能回笼，仓租利息却不断增加。所以广告中便特别声明——谁买一辆驰利牌轿车，就可以免费得到一辆卡尔牌轿车。
买一送一的推销方法，由来已久，使用面也很广，但一般做法只是免费赠送一些小额商品。如买电视机，送一个小玩具；买录像机，送一盒录像带等。这种给顾客一点恩惠的推销方式，最初的确能起到很大的促销作用。但时间一长，使用者多了，消费者也就慢慢不感兴趣了。
给顾客送礼、回扣，也是个推销老办法。但是，所送礼品的价值或回扣数目都较小，无法起到引起消费者震动的效果。而这家汽车厂居然大胆推出买一辆轿车便送一辆轿车的“出格”办法，果然令许多人闻讯后不辞远途来看个究竟。该厂的经销部一下子门庭若市，过去无人问津的积压轿车很快被人纷纷买走，该厂亦一一兑现广告中的承诺，免费赠送一辆崭新的卡尔牌轿车。
如此销售，等于每辆轿车少卖了不少钱，是不是亏了血本？其实不然，这家汽车厂不仅没有亏本，而且由此还得到了多种好处。因为这些车都是积压的库存车，仅以积压一年计算，每辆车损失的利息、仓租以及保养费等就已接近了这个数目。但现在，不仅积压的车全卖光了，而且资金迅速回笼，可以扩大再生产了。另外，随着驰利牌轿车使用者的增多，该品牌的市场占有率迅速提高，其名声变大的同时，另一个新的牌子卡尔牌也被带出来了——这一低档轿车以“赠品”问世，最后开始独立行销。
这家老汽车厂从此起死回生，生意兴隆。
为了整体利益、长远利益，一定要学会在别人看得见的地方吃亏，使别人对自己产生信任。而自己由吃明亏得到的利益，定会比明争明斗要多。
