市场营销讲求先入为主。道理很简单：跑在最前面的人看到的是无限广阔的风景；而跑在其后的人，眼界就没有那么开阔了，有时甚至只能看到前人的背影或屁股！
这方面比较典型的例子是，可口可乐公司的营销案例。
可口可乐怎样把握先机
可口可乐公司一贯擅长于先入为主的战略，这是它取得巨大成功的因素之一。
1979年，邓小平先生在北京签署《中美联合公报》后的第三天，第一批3000箱可口可乐就从香港运达广州，成为我国对外开放后第一个进入中国大陆的外国消费品。
2000年，同样也是在美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，满满一卡车的可口可乐就越过中朝边界运到了朝鲜。
2001年7月13日，当萨马兰奇宣布北京为2008年奥运会主办地的话音刚落，可口可乐北京装瓶厂专门为北京申奥成功而推出的纪念罐生产线便全面启动。4万箱纪念罐第二天便摆在了北京各大超市和零售摊点。
2003年8月3日，张艺谋执导的“2008年北京奥运会”新会徽揭标仪式在北京天坛隆重举行。就在这一天，100万只印有新会徽的可口可乐限量精美纪念罐在北京正式上市；同样是在这一天，北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛各大商场也在通宵达旦地进行布置。
这表明，可口可乐公司因此成为2008年北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运会新会徽的企业。这种印有新会徽的纪念罐，立刻成为消费者热烈追捧的最新收藏品，上述几个城市的可口可乐销量随即比平时增加了5倍。
先入为主的好处
可口可乐作为全球饮料业的龙头老大，这样的先入为主体现了它的一种实力，一种对政治、经济、体育等领域重大事件高度机敏的触觉，一种成熟而独到的运作经验。
相对来说，他们并不特别看重由此带来的市场效果，而主要看重以下几个方面：
强化龙头老大地位
事实上，如果有人要想通过这种快人一拍抢占多少市场份额，多少显得有些幼稚。相反，一次次的先入为主，在巩固自己龙头老大地位方面的作用，倒是令人惊讶的。
因为根据特劳特的定位理论，一旦先入为主的产品占据了消费者心智资源中的有利地位后，其他品牌要想进入就显得非常困难了。就好比是在战场上占据了制高点一样。
以百事可乐为例。百事可乐在我国的上市时间只比可口可乐晚3年。可是，由于可口可乐处处抢占先机，从而使得百事可乐一直生活在可口可乐的影子中。百事可乐的3个主要品牌（百事可乐、美年达、七喜）与可口可乐（可口可乐、雪碧、芬达）的3个品牌相比，前者的市场占有率只有后者的40%。
有效调控市场价格
抢占先机的市场效应不能马上显现，并不否认它的市场意义。因为市场反应总有一个滞后性。更何况，市场领先的企业一般就是市场价格的主导者，这种价格主导经过先入为主者的有效调控，能够给它带来巨大的经济效益。
仍然以可口可乐为例。可口可乐进入中国市场后，实行的一直是渗透定价法，即“在一定时期内维持较低的浓缩液价格，以便使罐装商最大限度地进入市场，等到销售扩张完成后，再逐步提高浓缩液价格。”
直到现在，可口可乐在我国市场上提供的浓缩液价格仍然只相当于在美国市场的60%。这一策略在竞争早期，能够有效禁止竞争者进入；在竞争后期，能够从中获取暴利。
就是采用这一策略，可口可乐在拉丁美洲攫取了巨额利润。
居高临下
先入为主者在充当市场领头羊之后，常常会挥舞价格大棒，对追随者抱有一种居高临下的“蔑视”；可是，追随者却不得不对先行者抱有一种“仰视”态度。谁在市场竞争中占据更有利的地位，一看便知。
例如，可口可乐在2002年我国第九届运动会期间，突然向市场推出容量分别为1.5升和2.25升促销装的可口可乐、雪碧、芬达，令追随者百事可乐猝不及防。
百事可乐对此不可能无动于衷，惟一的办法就是奋起应战，显然，这在时间上就慢了一拍。
等到半个月后百事可乐同样的加量产品上市时，可口可乐的第一批产品已经销售一空。百事可乐仓促应战，不得不造成大量产品积压。
相反的例子是，非常可乐上市后，它的价格总要比可口可乐便宜10%～20%，可是它却对可口可乐并不构成威胁。
狙击对手
市场领先者在与被追随者的角逐游戏中，有条件利用其领先地位，派出自己的“小分队”狙击对手，从而巩固自己原有的领先地位。
以可口可乐为例。面对百事可乐的紧紧追逼，1993年可口可乐派出了自己的“小分队”——雪碧，这个曾经因为与百事可乐旗下的“七喜”特征过于相近、一直没有受到可口可乐“重用”的品牌——参与整个饮料行业的竞争。
这一战略，使得雪碧很快脱颖而出，成为事实上成长最快的软饮料，销售额4年间翻了3番。到目前为止，仅此一个品牌在中国的市场份额，就相当于百事可乐的3个品牌销售量之和。
也许有人要问，雪碧的崛起，难道不会“大水冲了龙王庙”——抢占可口可乐的市场份额吗？对此，可口可乐认为，这一点是显而易见的，但它抢占更多的还是百事可乐和七喜的市场份额。
可口可乐把这一手称之为培养“吃人兄弟。”
