上面刚刚提到家乐福超市的制造自由理念。
需要澄清的是，这种制造自由的“自由”并不是提倡制造“三无产品”，它的真谛在于零售企业要创造自己的品牌。也就是说，它强调的仍然是品牌，只不过，与生产商的产品品牌相比有所不同罢了。
归根到底，无论是产品品牌还是服务品牌都是顾客非常看重的东西。上面所提到的忠诚顾客、忠诚营销，顾客忠诚的实际上无非就是“品牌”两字。毫不夸张地说，营销就是品牌。
这方面比较典型的例子是，杉杉西服的营销案例。
树品牌，一不小心成了全国第一
1989年，高中毕业后在辽宁省大连市当了4年兵、后来带领一家国有纺织厂摆脱困境的郑永刚，被任命为浙江省宁波市甬港服装厂厂长。
上任伊始，郑永刚面对的是怎样一种情景呵：员工不到300人、负债却高达800万元——标准的一个资不抵债企业。
面对此情此景，郑永刚分析认为，甬港服装厂拥有从德国进口的先进设备、采用的又是意大利工艺，也不缺乏加工能力，剩下的原因只有一个，那就是缺乏引导消费者认可并愿意为之掏钱的品牌。
为此，他首先南下深圳进行市场调查，回来后立刻在厂里拉了一条横幅，上面写着“创中国西服第一名牌”的口号。
这口号在郑永刚看来是天经地义的，或者干脆可以说壮心不已，否则企业就没有生路；可是在其他人看来，却多少显得有那么几分可笑之处，甚至是不自量力。
郑永刚说到做到。他站在厂区，一眼看到服装厂车间门口有3棵杉树，于是立刻把甬港服装厂更名为杉杉西服制造公司。紧接着，到处借钱大打广告，着力推出杉杉西服品牌。
就这样，杉杉西服慢慢成为服装市场的一颗耀眼明星，在短短的几年中一跃成为中国服装界的第一品牌——从1993年到1999年，杉杉西服连续7年在我国西服市场占有率位居第一，最高时占全国总销量的37%，其利润率最高时达到行业平均水平的50多倍，经济效益可见一斑。
直至2000年，杉杉集团从西服生产销售领域全身而退，这一地位继由竞争对手雅戈尔取而代之，并一直保持至今。
“中国服装界的巴顿将军”
郑永刚在塑造服装品牌方面敢作敢为、雷厉风行的作风，使他赢得了“中国服装界巴顿将军”的美称。
1994年，杉杉集团实行民营化，退出了所有国有股。
1999年初，杉杉集团总部一夜之间完成了由浙江宁波至上海浦东新区的“迁都。”许多人对此不解，郑永刚在解释这一举动时指出：“上海是一片大海，到海中与‘鲨鱼’同游，我们才会成长得更快。”
由此可见，在服装企业普遍困难重重的当时，郑永刚雄心不减当年。
事实上，郑永刚除了担任杉杉集团董事长兼总裁外，还是中国服装协会副会长、中国设计师协会副主席，他的一言一行对中国服装界的走向都会产生重大影响。
回到我们的营销话题上来。
“迁都”完成后，郑永刚推翻了以前投入七八亿元巨资建立起来的营销渠道，取而代之以特许加盟的销售体系。这是一次脱胎换骨式的改造，所以，从1999年到2002年，历时3年才告完成。
接着，郑永刚把杉杉集团以前在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权，通通转移给外资企业或个人。通过加工外包，杉杉集团脱离了生产环节；通过特许加盟，杉杉集团脱离了销售环节。
品牌运营能力最具有竞争力
郑永刚的目标是，杉杉集团要在2010年成为总资产达200亿元人民币的“现代化、国际化大型产业集团。”他认为，单靠服装产业显然无法实现这个宏伟目标，只有在高科技投资运作方面寻找途径，才能心想事成。
他说，在未来中国有两样东西最具有竞争力，那就是品牌运营能力和拥有自主知识产权的高技术。
为此，他从两个方面寻找这样的途径。一是在自己的优势领域——服装行业塑造品牌运营能力，二是在高科技领域寻找机会。
从此，杉杉集团正式和服装生产加工领域告别，全身投入到服装业最具有核心价值的环节——品牌运营和服装设计中去。
郑永刚选择高科技项目的原则有两个：一是技术要在世界范围内处于领先水平；二是该项目在国内属于杉杉集团独创，或者能够居于该领域的龙头地位。只有同时符合这两个条件，才能更有利于打出自己的品牌。
上述两步棋堪称是杉杉集团的重大战略转移，它给杉杉集团带来的好处是显而易见的。
就在2000年，即杉杉集团激进改革的第二年，杉杉集团的经营业绩开始一路攀升。
2002年上半年，杉杉集团旗下全资子公司、控股子公司共有72家，其中高科技企业13家，实现主营业务收入11.96亿元，同比增长37%，实现净利润2.48亿元，每股收益高达0.438元，总资产38亿元！
