生产商和经销商之间的关系是相辅相成的，可是又很难做到“长相知、不相疑。”
特别是当经销商财大气粗、牛气冲天的时候，很容易功高盖主。一旦他们具备了“挟天子以令诸侯”的能力，仍然要厂家高枕无忧是不合情理的。
这时候，生产商该怎么办呢？如果一味满足经销商的要求，可能会欲壑难填；如果对经销商抱有异心，甚至稍不顺从都会有合作破裂的危险。历史上因此造成李代桃僵的故事并不鲜见。
这方面比较典型的例子是，某白酒品牌的营销案例。
厂家的担心
该白酒品牌产自福建。公司老板L在广州寻找的一家代理商实力非常了得。代理商老板Z，不但在这个行业从业多年，而且手下拥有一支人多势众、忠诚度极高的二级批发商队伍，很多人都沾亲带故的。除了该品牌以外，他手中还有其它几个白酒品牌。
Z的本事是，拥有全国性的销售网络。代理该白酒品牌虽然时间不长，可是很快就把这个品牌做了起来，而且一年内从他手上销售出去的该白酒就占到了厂家总产量的50%以上，这怎么不令厂家又喜又忧呢！
说是又喜又忧其实并不确切，至少应当说是忧大于喜，或者根本就是“害怕”了。
因为Z利用他手中掌握的资源，已经把该品牌白酒窜到厂家的老窝——福建市场去了，几乎把福建的经销商全部罗列到自己名下了。
对此，L觉得应该和Z谈一谈了，否则这样下去怎么得了，企业的命运不就捏在他手里了吗？
经销商的牛气
L一下飞机就惊奇地发现，一辆奔驰600已经停在白云机场飞机的旋梯旁，Z在一旁笑眯眯地迎接他。
L明白，这是给他的一个下马威。因为谁都明白，能够把小车开到这个地方来接人的，绝非等闲之辈。
Z对L这次来访的目的当然心知肚明，可是当天晚上在白天鹅宾馆的豪华包厢里，直到接风洗尘的仪式即将结束时，Z都没有主动提起生意上的事。L几次想开口，都没有表明自己的心迹，不知道该怎么讲。
在接下来双方打桌球时，Z在不经意间笑着对L说：“L老板，你看我做福建市场，一下子把销量提高了30%，是不是能再给我一些优惠条件呢？”
L一听此言，觉得来者不善，也不知道自己是怎样回答的。因为Z在福建市场所得到的价格已经比出厂价还要低了，这叫L还怎么开口？
功高震主的隐患
刚开始合作时，L看到Z能够在短时间内把白酒销量搞上去，感到非常高兴，然而很快他就乐不起来了。
这主要表现在以下几个方面：
首先，在Z的销售网络内，Z根本不让厂家派驻的业务人员与二级经销商发生关系，他们能做的只是一些助销、促销、售后服务工作。
也就是说，在Z的地盘内，厂家的营销队伍根本无法接触到真正的销售业务。
这样的业务人员与其说是销售员，还不如说是服务员更为恰当。而一旦失去了营销功能，就表明这些销售人员完全失去了市场主动权，对市场的掌控能力便化为乌有。
其次，厂家为了摆脱Z对市场的控制、在许多城市开设的直销店，已经在和Z的竞争中一败涂地。
因为这样的直销店，无论是店面成本、人员费用、管理费用等，都要从一个白酒品牌上赚回来；而Z手中有多个白酒品牌，相对来说成本更低，更有能力和厂家“玩。”
这就是Z在福建市场上批出去的价格比出厂价还低的主要原因。
再次，Z把在广东经销的商品窜货到福建，其他经销商当然怒气冲冲了，可是厂家却无法摆平经销商之间的关系。
这种窜货，其他经销商当然有意见，可是他们敢怒不敢言。生产商还要看它的脸色行事呢，他们又会怎么样呢？
最后，Z的销售量占到全厂产量的一半，促使厂家不得不给它以最优惠的销售政策，甚至许多促销政策直接就是围绕Z的销售计划来展开的。
这样做的结果是，厂家对它的依赖性越来越大，自己捆住了自己的手脚。
“灭牛”策略
事实已经摆在面前，一天不灭掉Z的销售渠道，L就一天睡不好觉。可是要真正将它付诸行动，又谈何容易？
因为这样的举措，一不小心就可能引起市场的极大震荡，甚至造成市场崩盘。所以最理想的办法是，让Z自己“安乐死。”
为此，生产商从物流出发，走了高明的一招：
首先，生产商针对Z经销品种多、库存量大、资金周转不灵的特点，向他提出了“零库存和零资金”的美丽幌子。
因为越是规模大的经销商，就越害怕库存积压太多、资金周转不灵。他们之所以平时非常注重建立稳固的二级经销商渠道，目的也就在这里。
具体做法是：以给Z提供物流支持为由，在其它政策不变的条件下（这一点非常重要，以便更好地发挥麻痹效应），为他的11个主要市场区域建立了配送中心，并且在每个配送中心都设置了专门的物流管理人员、添置了汽车等营运设施。
这些物流管理人员，暗中的主要任务是为厂家物色经销商后备队伍。实际上，除了Z以外，有实力的二级经销商还是不少的，关键是要把他们挖掘出来并加以整合。
也就是说，这些物业管理人员实际上就是厂家派出的销售代表，只不过是换了一种称呼而已。
物流管理人员需要及时为二级经销商送货和配货，这样，厂家的销售代表就有机会去直接接触二级经销商了。而且，由于牢牢掌握着物流，所以能够最大限度地控制大户、控制渠道。
这样做，事实上的确可以让Z实现“零库存和零资金”管理了。
更绝的是，由于实现了“零库存和零资金”，所以就不用继续给Z提供铺底支持了，便于彻底解决将来可能发生的货物要挟问题。
其次，对销售人员在暗中物色到的、将来能够替代Z的经销商，给予他们比Z更优惠的价格政策、更灵活的促销支持、更强大的人员培训、更完善的铺货补货服务措施。
因为这些条件对他们的吸引力最大。要尽快建立新的销售网络，就必须这样做。
而且这些经销商明白，前一段时间市场上该品牌销售很好，这为他们加入经销队伍提供了很大的吸引力。
豆腐
最后，在Z的货款已经结清、Z手上已经没有存货、各配货中心货源充足、替代经销商队伍已经准备就绪的情况下，生产厂在一夜之间就和Z彻底断绝了合作关系，做得干净利索。
紧接着，生产商隆重举行了招商会。由于无论是哪家经销商，都愿意直接与厂家接触、愿意与具有强大物流支持的厂家合作，所以新的销售渠道很快就建立起来了。既没有引起市场动荡，又彻底解决了原来的担忧。
这时候，能否在短时间内扶植起新的经销商，关系到产品的前途和命运。
可喜收获
通过“灭牛，”该厂家极大地改善了与各级经销商之间的关系，脱离了原来对大户不断让利、总是维维诺诺的局面，对经销商的掌控也更加有力、对市场的反应更加灵敏。
而且，附带收获的是，基本上建立起了自己的物流系统，市场竞争力得到迅速提升，再也不怕大户的叫板了。
Z原来作为一个销售大户，习惯了被厂家护着、哄着，把谁都不放在眼里。他们认为，谁都不敢把他怎么样。并且钱也赚到忘乎所以了，很容易被麻痹。这是他们应当吸取的教训。
生产商通过提供物流支持打开缺口，而不是另外招商或直接停止向Z供货，是非常策略的。
这样做的好处是，既不会惊动大户，从而瞬间失去对市场的控制，又达到了改弦易辙、从长远提升企业市场竞争力的目的，可谓一举两得。
