营销是一项十分复杂的工作，它所面对的洗客户纷纭繁杂，营销内容包罗万象，市场环境千变万化。但以上这些都不是营销的本意。
从本质上说，营销喜欢简单，越简单越好。
简单创造美。许多企业也喜欢简单，喜欢将复杂问题简单化、以提高销售工作效率，可是总是心有余而力不足。究其原因，就在于他们没有找到简单的真谛。
总体来看，复杂营销简单化的真谛表现在以下几个方面：
管理制度简单化
许多企业的销售管理制度十分复杂，白白消耗了营销人员尤其是地区、部门负责人的大量精力。
这方面比较典型的例子是，某公司一名地区销售主管的工作安排。
这名销售主管的日常工作有：
每天早上一个小时的晨会、下班前一个小时的晚会、一份工作日记、经销商库存资金统计报表并上报；
每旬的销售计划上报，每旬必需走访若干家经销商、二级批发商、零售商并形成报告；
每月的工作总结、下月工作计划、下属业务人员销售量统计和绩效考核，对下属人员工资、奖金、人员费用的报销审核，对各类促销方案的申报；
定期与不定期的发货订单报站、市场竞争品牌调查表……
所有这些，由于地区销售主管的级别不高，并不具备配备专职内勤、文秘的资格，所以他们一半以上的工作时间都要应付在这些会议、报表和检查上，试问，他还有多少时间能用在营销方面呢？
由此可见，管理制度简单化势在必行。关于这一点，恐怕没人持怀疑态度。现在的问题是，怎样才能简单化？怎样才能避免“一放就乱”的通病？
这确实是个难题，但却不是无法解决的难题。
从我国目前的企业现状来看，解决这个问题主要有以下三条途径：
一是机构简单化
众所周知，管理制度的复杂化往往是伴随着企业规模、企业内设机构复杂化而形成的。企业创业初期或规模较小的企业，通常机构简单、办事效率就高。
有鉴于此，企业的机构、规模不宜过于庞大，更不是越大越好，要尽可能简化。
二是建立健全规章制度
企业机构简单化，并不适合于大型企业。大型企业尤其是跨国公司的规模、机构，不可能像小企业那样简单。可是，如果能建立健全一系列的规章制度，以制度来统帅企业，那么，规模虽然庞大、机构虽然复杂，各部门、各人员因为都知道怎样科学而正常地遵守工作秩序，并且操作熟练，各级主管只需要进行例外管理，这样的“复杂”实际上仍然是简单的。
这方面比较典型的例子是海尔集团。
三是用企业文化统帅企业
企业文化是企业的灵魂。以企业文化来统领各级管理人员的步调和行动，大家心往一处想、劲往一处使，同样也能将复杂的营销管理简单化。
这方面比较典型的例子是娃哈哈集团。
娃哈哈集团的管理虽然被人称之为“粗放式管理”，可是由于他们抓住了营销的本质，即经销商、回款、产品创新、优质优价、广告等关键问题，同时，将其他一切市场细节问题简单化处理，所以同样给人以简洁、明快的感觉，一点也不拖泥带水。
管理作风简单化
管理制度仅仅是停留在墙面上、制度上的东西，相对而言，管理作风更容易被人领教。
简洁明快、雷厉风行的管理作风，在市场营销中尤其受到欢迎，受到青睐。
这方面比较典型的例子是，一个年销售额四五亿元的大企业，高级销售经理居然是一位没有什么文化、口才也不伶俐，更不具备什么先进管理经验的女性的案例。
首先请不要往歪里想。她之所以能坐上这个位置，并不是靠色相，主要是因为工作干练泼辣、处理问题简单化。
例如，她很少坐办公室，也很少给下属开会。即使开会也是三言两语，把事情交代清楚了就宣布散会。布置填报的各类报表能简则简，通常只许一张纸。
她最爱说的一句话就是“是驴子是马，拉出来溜溜。”意思是说，废话少说，能提高销售业绩才是真本事。为此下属都很怕她，因为她重奖重罚，毫不含糊。
她的大部分工作时间都在跑市场，不停地在各地走访客户。不管遇到什么难题，她都能根据当时、当地的具体情况当场作出决定，是非分明、实事求是，令人不得不佩服有加。
她处理人际关系更是简单，有话当面说，背后算“放屁。”对事不对人，从来不记恨，反而没有冤家对头。
从中可以看出，这样的管理作风不但简单、而且能出业绩。因为大家都一心一意把心思真正放在怎样提高销售业绩上去了。
人际交往简单化
市场营销中免不了有人际交往。这种人际交往不能从次数多少、频率高低来论是非，但毋庸讳言，其中有许多是无用功。所以，减少不必要的应酬，是营销简单化的题中应有之义。
有些人总爱说“人在江湖，身不由己。”意思是说，有些应酬实在难以推托，怎么办？
对此，一位高级营销人员的做法值得仿效。他在销售人员中组织了一个20人规模的“应酬队伍”，两人一组，轮流代替他参加各种应酬，从而把自己真正解放出来。
这样，一些必不可少的应酬，有他们到场同样能解决问题；可是原本一些可有可无的应酬，由于真正被邀请的对象没有到位而不得不被邀请方取消，坏事反而变成了好事。
办事程序简单化
办事程序简单化，是针对目前复杂的市场营销报批程序、多层次管理结构而发出的呼吁。
道理很简单，如果管理制度简单化了、管理作风简单化了、人际交往简单化了，可是报批程序非常复杂，就会影响到市场应变能力。
特别是在需要当机立断作出决策的时候，往往会因此而贻误战机。
这方面比较典型的例子是，长沙卷烟厂的著名女企业家卢平，就特别强调办事程序简单化。
她规定：在该厂取消总结报告，只做“工作运行分析。”所有报告的内容简单到只准一张纸，超过一张纸的报告无效。在这一张纸的报告中，只准有“标题、问题、方案、机遇、风险、结论、各级审批”几个栏目，工作效率大大提高。
与此相反的例子是，某地一家饮品企业，在当地市场属于第二品牌。当地销售主管得知第一品牌将要断货一个星期左右的情报后，马上向总部提出，要求在5天内紧急调拨5万箱（相当于平时一个季度的要货量），给经销商以“买百送五”的促销措施，促使终端市场一下子进足一二个月的货，借此机会努力做成第一品牌。
可是，由于公司审批程序过于繁琐，并且有规定，必须要有经销商报订货计划、且在收到货款后才能发货，结果计划泡汤，一个本来很好的促销计划终于胎死腹中。
