营销不但需要遴选经销商、管理经销商，而且还需要降伏经销商。
“降伏”两字虽然火药味很浓，可是用在这里却很恰当。因为厂商之间的关系确实是一对矛盾，有时甚至是一对“敌我矛盾。”
准确地说，处在中间的生产商，不但要“降伏”经销商，而且还要“降伏”供应商。
下面介绍的就是这方面的技巧。
公司直管
生产商面对销售通路确实有很多苦恼，可是也并不是完全无能为力。
试想，如果生产商当初不是放任流通企业去抓市场，流通企业怎么可能会有今天的“耀武扬威”？
所以，有远见的生产商一开始就要多个“小心眼”，不一定非要“一棵树（一个销售终端）上吊死”，甚至不一定非要在“一批树（一群销售终端）上吊死”！
这方面比较典型的例子是，太太口服液的营销案例。
太太口服液在刚刚进入市场时，由于缺乏强有力的市场控制能力，只好寄人篱下，采取的一直是代理制。
难能可贵的是，在实行代理制的同时，太太口服液一直没有忘记自己强身健体，暗中和经销商进行较劲。
果然，到了1996年末，太太口服液感到自己的市场控制能力羽翼丰满啦，于是甩开全国保健品行业通行的代理制，一意孤行地改为公司直管制。
这时候，经销商感到不舒服了，纷纷提出强烈抗议，并且以实际行动、以自己拥有的客户资源抵制太太口服液的这项改革。
可是太太口服液决心已定、覆水难收，决不出尔反尔。
结果，除了少数几个大经销商拥兵自重、坚决不肯改制以外，其它中小经销商则纷纷顺历史潮流而动。最后，太太口服液忍痛割爱，不得不取消了这几个经销商的经销权。
暂时依赖于销售终端
实力较弱的中小型生产商，由于没有足够的资金实力和相应的营销人员开拓市场，所以一般倾向于选择经销商代理产品、在当地销售的办法。
对生产商来说，这样做的好处是，可以把一部分产品的经营风险转嫁给这些销售终端。
可是其弊端也是显而易见的。因为生产商无法直接面对市场，所以对市场的真实情况并不是十分了解，对突发事件的处理、市场需求的反应速度也不可能太快，对正处在高速成长期的企业或具有远期发展战略眼光的企业来说，这种依赖经销商的行为只能是权宜之计。
也就是说，生产商依赖于销售终端的行为，只能是权宜之计、而不可长期恋战，否则会处于一种被动局面。
经销商与厂家办事处并存
生产商在依赖经销商销售产品之外，还可以通过设立厂家办事处的方式，协助经销商做好当地的销售工作、开拓当地市场。
这是冠冕堂皇的理由。在这个理由以外，设立厂家办事处的一项更重要的工作，就是监督经销商的经销行为，这是厂家心照不宣的。
一旦遇到一些已经逐步发展壮大起来、完全拥有市场控制权的经销商，变本加厉地向生产商提出非分要求，诸如不断降低进货价格、提出延期付款要求、不配合生产商进行促销活动等时，这时候的办事处便可以短兵相接，采取以下两种措施：
一是厂家办事处可以寻找各种理由，从经销商手中剥夺一部分权力，从而削弱他们的诸侯割据行为。
在采取这一措施时，最关键的是要非常隐蔽。既要达到目的，又要不引起经销商的无端猜疑，以免搞僵关系，两败俱伤，甚至造成市场混乱和损失。
二是厂家办事处可以暗中与其他同类产品的经销商进行接触，寻求是否具有合作的可能性。
一旦找到合作机会，就可以借此打压原有经销商的嚣张气焰。万一与原经销商关系恶化，也不至于造成市场空缺、服务中断，给生产商造成不可收拾的局面。
由此可见，经销商与厂家办事处并存的局面，比较有利于生产商降伏经销商。
分公司和经销商并存
生产商的分公司与经销商并存的局面，与厂家办事处与经销商并存的局面有所不同。
按照其对市场控制权从强到弱不同，可以分为以下3种模式：
一是自建网络
这是指生产商在各地自建区域分公司，直接给经销商、零售终端供货。
由于这样的分公司是生产商的嫡系部队，当然对市场控制权就大权在握、如同己出了。
这方面比较典型的例子是，海尔集团的营销案例。
凭借权势品牌的拉力，海尔电器抛开大经销商而不顾，自己投入巨资建立了以直销模式为主的分公司网络，目光直扑销售终端。通过采用这种方式，海尔集团仅仅在国外就发展了专营商31家、经销点6956个，很快形成了具有国际化雏形的企业集团。
二是化敌为友
化敌为友的具体做法是，生产商与当地的几家大经销商，以资金为纽带，组成联合股份制的销售企业。
这样做的好处是，本来生产商和经销商是一个矛盾体，而现在经过这样一联合就变成一家人了。
这方面比较典型的例子是，格力电器的营销案例。
从经销商角度来看，这样的销售企业覆盖一个省的销售范围，它是经销商，最大限度地利用了市场资源；从生产商（格力电器）来看，这样的销售企业就是它的分公司。
身兼二职，毫无疑问就降伏（有效瓦解）了经销商。
三是兼收并蓄
一方面，生产商舍不得放弃大经销商的现成网络，希望借助于它扩大自己的销售业务；另一方面，它又非常注重建造自己的直供分销网络。
这样做的好处是，可以利用分公司来牵制经销商网络，做到左右逢源。
这方面比较典型的例子是，美的电器的营销案例。
美的电器在与各地经销商打交道的过程中，首先把重点市场的主要零售商纷纷纳入旗下，然后等他们的羽翼渐渐丰满后便立刻收编。
这些经销商一方面也想“背靠大树好乘凉”，另一方面又面临两面夹击的危险，最终不得不参加“大部队。”
这样做的结果是，生产商（美的电器）的覆盖网络越来越大，对市场的控制能力就有了一定保障。
连锁专卖店
连锁专卖店也是生产商摆脱与经销商矛盾的一种商业模式。
生产商建立自己的连锁专卖店，其最大的好处是，可以有效制约和管理销售网络。因为这些销售渠道和销售终端都是自己的，生产商的相关市场措施能够得到100%的执行，市场信息反馈也能够得到及时解决。
这方面比较典型的例子是，柯达快印的营销案例。
柯达公司在攻打中国市场时，一开始就在中国建立了18个办事处，同时由柯达公司提供产品、技术、培训，短时间内就在全国500个城市建立了5000多家快印彩扩连锁店。由于一下子就拥有如此众多的、完全属于自己的产品渠道和销售终端，所以柯达公司赚得钵满盆足。
为什么这样说呢？因为在这庞大数量连锁店的背后，柯达公司既能从中赚取销售设备的利润，又能通过它们向直接用户出售产品，牢牢掌握着市场发展的主动权，中国市场占有率很快就从26%上升到了53%！
值得一提的是，柯达公司在发展连锁专卖店方面的匠心独运。
为了迅速扩大加盟连锁店队伍，它特地与中国工商银行上海分行签订协议，凡是他们的加盟业主，都可以利用贷款购买相关设备。这样既为业主的进入降低了门槛，也为自己的销售盈利提高了保险系数。
一般来说，连锁专卖店的形式主要有以下两种：
直营连锁
这是一种由生产商负责所有开办费用的连锁方式。
由于这种方式所需要投入的资金量大，所以企业一般并不热衷于这种方式，即使采取这种方式，最终所确立的连锁专卖店数量也都会有严格限制，以免因此产生财务危机。
加盟连锁
这是一种由生产商负责供货、供品牌，生产商只负责一部分或完全不负责开办费用的连锁方式。
由于生产商采用这种方式不需要投入巨大资金，甚至不需要投入任何资金，而且又能在短时间内迅速扩张市场、把市场搞大，所以，这是生产商首先考虑选择的连锁专卖店方式。在欧美国家，尤其是它们的快餐连锁店中，80%采取的都是这一方式。
直销
直销，就是生产商利用自己的人员、网络等途径，直接面对顾客进行推销，这在本书前面已经提到。
直销方式的最大好处是，它直接绕过了经销商、因而经销商对它完全不构成威胁。
这方面比较典型的例子是，戴尔电脑以及其他电话直销、电视直销企业的营销案例。
以戴尔电脑公司为例。由于采用直销形式，完全没有了中间环节，也减少了商品流通成本，它与顾客之间构成了零距离接触，因此能够完全掌握和控制市场。不但如此，它还可以为顾客提供个性化需求服务。
也正是因为如此，戴尔电脑公司的直销模式取得了辉煌成就，成为许多企业的效仿对象。
