处理厂商之间的关系，绝不仅仅限于处理以上几对矛盾，更不用说，上述每对矛盾又都有很多工作要做。例如，生产商对经销商的遴选和管理就很重要。
这里先说遴选。
要搞好厂商之间的关系，对于生产商来说，很大程度上取决于对经销商的遴选。道理很简单，找到信誉良好、门当户对的经销商，是生产商的福音。
遴选经销商从新品开发开始
生产商在刚刚开发出一种新产品，甚至在新产品开发以前，就应当寻找经销商了。
通常的情形是，企业派出营销人员去各地市场进行调查摸底，尤其是对大型批发市场的经销商进行拜访、考察、游说，赠送宣传资料，最后从中确定几家比较有实力的经销商进行重点接触。相反，对于一些合作愿望比较强烈、自身实力不够的小经销商，则有点不放在眼里。
这时候，这些大经销商们总要向生产商提出各种各样的合作要求；颇谙此道的小经销商们，也会由于担心人微言轻而纷纷虚张声势“狮子大开口”，企图以此取得合作主动权。
这时，这些大小经销商的惯用伎俩是，先要求生产商大量铺货，然后是广告支持、促销费用，甚至连进场费也要厂家全额拨足。即使已经到了生产商所能承受的最大限度，可是这些经销商仍然将信将疑，希望能从生产商那里榨取更大的利益。
面对此情此景，生产商有以下几种技巧可以运用：
从个别到一般
一方面，生产商确实需要得到这些经销商，尤其是具有现成销售渠道、实力强大的经销商的支持；另一方面，生产商又不能对这些经销商过于热情，就像少女初恋一样，以保持几分矜持为好。
保持几分矜持的目的，是为了保持一个清醒的头脑，不至于为了应付经销商的漫天要价而白白牺牲太多的利益，从而造成“一失足成千古恨。”
如果有必要的话，应当集中优势兵力打歼灭战，从个别突破到普及一般——首先集中力量在全国几个重点市场进行重点进攻，通过促销、广告宣传等多种方式，先把一地的销售市场开发出来。等到市场开发成功了，顾客对这种商品的需求信息就会源源不断地传到经销商那里，经销商自然而然地就会上门寻求合作。
这时候，生产商再把当地的市场交给这些经销商去管理也不迟。
应当注意的是，生产商不要看到市场已经启动，就被暂时的“胜利”冲昏头脑，而把上门要求合作的经销商拒之门外。待“嫁”而沽，往往是成为大龄青年的主要理由。
由于这时候市场已经启动，所以要求合作的经销商肯定不止一家，生产商正可以利用这个机会擦亮眼睛，慢慢地挑选经销商，以共同把市场做大。
这样做的好处是，既可以正面避免经销商的苛刻要求，又可以通过消费市场启动拉动这些经销商的进货需求，何乐而不为呢？
这里的关键在于，这样的市场开发宜少不宜多，成熟一个开发一个，每战必胜，否则会带来巨大的负面效果。
就像过去卖鞭炮的游商一样，挑着货郎担走到一个村头，总要放几个鞭炮以吸引大家前来购买。如果这几个鞭炮声音很响，一般总会引来顾客；否则，只要其中有一个鞭炮不响，游商干脆连这个自然村也不进了，就是这个道理。
从一般到个别
从一般到个别，是指生产商同时在一个地区挑选几家经销商铺货，而不轻易答应他们的独家经销权。等到一段时间过后，彼此之间自然会分出个快慢高低来。这时候再确定其中一家作为总经销商，一般来说风险较小。
应当注意的是，由于一开始铺货面较广，生产商对这些经销商的底细认识不足，所以，这种铺货应当尽量让经销商付清全部货款，哪怕价格放至最低。
这样做的目的是，一方面减少自己的经营风险，防止居心叵测的经销商趁机混水摸鱼；另一方面，也借此增加经销商的经营压力。因为如果经销商没有压力，就不会有太大的动力去推广新品，相互竞争中的优劣也难以判别出来。
为了不给最终被淘汰的经销商造成损失，生产商应当保证给他们的库存商品全额退款，除此以外再给他们一定的费用补偿。这样，一方面会使他们心中感到温暖，认为销售你的产品没有错；另一方面，也让最终的独家经销商感到这个成绩来之不易，从而端正与厂家的合作态度。
同样能够端正总经销商与厂家合作态度的措施是，不要签订期限太长的经销代理权。一般以一年为好。这样，可以让总经销商感到随时有被他人取而代之的可能。
讲究门当户对
生产商在选择经销商时，一般应当遵循门当户对的原则。也就是说，经销商的实力、规模并不是越大越好，当然也不是越小越好。
实力强、规模大的经销商，网络覆盖能力强，可是他们所代理的产品也往往多，眼界也高，不会对新产品盲目感兴趣。
尤其是凭他们的经验，当感觉到上门联系的生产商实力不够强时，往往会对你不屑一顾。
让这样的经销商代理你的产品，往往会漫不经心，到头来生产商有苦说不出。
实力差、规模小的经销商，通常更希望借助于代理新产品崛起。可是由于他们的客户资源有限，市场推广经验不够，往往心有余而力不足。
这样的经销商就像扶不上的“刘阿斗”，让他们代理你的产品，同样会让你有苦说不出。
如此说来，寻找代理商要门当户对就在不言之中了。
