授权如同放风筝，授权之后，权力虽然下放了，但一切都还在领导者可控制的范围之内。
任何团队的组织结构都是一个等腰三角形，最上面是决策层，再下是管理层，再下是执行层，最下面是操作层。要充分发挥团队的战斗力，就应该层层授权，让每一层的人都按部就班，各司其职，"一个萝卜一个坑"。管理专家指出，一个人直接指挥的人不应超过九个，超过九个，就要应该授权其他人去管理另外一些人了。
领导者根据工作需要，将一部分权力和责任委授给下属行使，这就是授权，这是一种常见的领导方法。但授权并不是简单的放权，而是一种领导艺术。怎样才能成功授权呢？一个简单的比喻，就是要像放风筝那样去授权。
一是知人善任。放风筝肯定先要从风筝的结构、质地、造型、大小等方面着眼，选一个质量上乘的风筝。授权也要先要从能力、品行、经验方面人手，找一个值得信赖的下属，才能放心地授权给他。
如果受权者选择不好，就会成事不足败事有余。
失街亭最根本的原因还是诸葛亮在授权的问题上出了差错。他任命理论丰富、经验不足的马谡为先锋官，结果街亭一丢，诸葛亮第一次北伐的宏伟蓝图就付之东流了。领导者一定要在授权前对拟定对象进行全面的考察和研究，只有所授出的权力与受权者的个人特点相统一，才能做到把权力授予最合适的人。
二是适度授权。放风筝时，线放短了，风筝飞不起来；放得太长，又有可能控制不了。授权也是这样，不能过大或过小。如果授权过度，超出了下属的才能所能承担的限度，会出现小材大用的情况，极容易让下属工作失误，而且还可能使领导者被"架空"。授权不足呢？则不能充分调动下级的积极性，不能充分发挥其才能，下级事事都要请示汇报，达不到授权的目的。
授予下属多大的权力，领导者要考虑下属的能力、所要处理的事务这些因素。另外，有些权只能属于领导者自身，不能授权出去，比如决策权、人事任免权、监督检查权、危机处理权等。
三是逐渐放权。风筝的线总是慢慢放出去的，授权也一样，最好是一步一步放开。特别对于经验少的下属，不适合一下子赋予他较大的权力。而应逐渐地一级一级地赋予权力，给他一个缓冲的过程和锻炼的机会。
著名的日本连锁企业"八佰伴"曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，创始人禾田一夫将公司大小事务统统都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次都做得很漂亮，但实际上，那只是他弟弟做的假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国"八佰伴"顷刻便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。后来有人问他，回顾过去的教训是什么？他回答："不要轻信任何人，不要将权力全部交出去！"
四是可控授权。放风筝并不是将风筝随风扔掉，放权也不是放任自流；风筝飞得再高随时都能收得回来，授出去的权也应该随时收得回来。授权之后，如果不闻不问，后果往往是很严重的。
明朝末年，皇帝朱由校只知自己贪图享乐，把权力交给奸臣魏忠贤。每当魏忠贤请求问题时，他总是懒洋洋地说："你看着办吧，处理妥当就行！"结果这大大纵容了魏忠贤的野心，他在举国上下遍设锦衣卫这个特务组织为其服务，发现有谁对他不敬或不服，他都会不择手段地对其进行残酷压迫。在那段时期，魏忠贤肆无忌惮地杀戮忠臣名将，造成了大批冤案，使明政府的实力大损。
授权不是彻底放权，并不是说把权力分散给下属，领导就万事大吉了。在对下属授权以后，领导必须还得保留必要的权力，如指挥权、检查权、监督权和修改权。牛势领导放权之后，都会采取适当的方式监督下属的工作，以确保所有的一切都在自己可控制的范围内。
放权简单授权难，授权必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件的不同，而确定授权对象、权限大小、职责范围等。"授权之妙，存乎一心"，领导者要多在授权中去感悟、去揣摩授权这一高超的领导艺术，才能"随心所欲"地使用人才、领导团队，而且还能使自己感觉很轻松。
