决策提示
对企业经营者来说，凭直觉决定任何事情，都要建立在符合客观要求基础之上，如果完全不顾现实需要，单凭直觉来决策是很难避免失败的。
经典事例：决策失误，泛美出现危机
1927年，泛美航空公司成立。经过50多年的发展，到1980年年初已成为全美第三大航空公司，员工达3万多人，拥有130多架各种型号飞机，航线遍布世界100多个城市。
但是，好景不长。正处于巅峰状态的泛美因决策失误屡屡出现危机。
第一个大失误便是机型的选择。
在20世纪70年代中期，泛美公司开始考虑全面淘汰波音公司的B707飞机。这种飞机是波音公司于1954年推出的第一代中长程民航客机01955年，泛美公司试飞成功后，于当年7月订了20架，成为这种机型的最早主顾。也正是依靠这批飞机，泛美航空公司才有了如此辉煌的业绩。但是，经过20多年的飞行，这批飞机显得陈旧而不合时宜，应该淘汰了。然而，遗憾的是，当时与B707载客量、续航能力相当的同类型机种几乎还没有问世。
泛美航空公司决策层在没有征求有关专家的意见，仅在直观上进行了粗略的比较后，就选用了洛克希德公司L1101-500型三引擎客机，这种飞机是该公司为配合泛美航空公司需要而特定改良制造的。
进入20世纪80年代以后，Lll01-500型三引擎宽体客机，逐渐代替了B707飞机，成为泛美航空公司的主机。但就在这时，性能更先进、成本更低的其他新型飞机也纷纷上市。这些新型飞机不仅是双引擎，而且经核准，只需用两名驾驶员就可以飞行了。
所以说，这种飞机无论在油耗还是员工费用上，都比L1101-500型三引擎低许多，泛美航空的竞争力被大大打了折扣。
1983年，洛克希德公司宣布停止制造110的各型飞机。泛美航空引进的洛克希德公司的该型号客机的维修顿时成为难题，过不了几年，这种飞机就会成为一堆废铁。
不幸的是，泛美航空却依赖直觉，盲目决策，一错再错。
为了争夺国内航线，泛美领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进一批DC10-30型飞机。为了使公司现代化，公司不惜花10亿美元购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机，这样公司拥有5个生产厂家生产的110多个不同机种的飞机。然而，这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空人员的培训、零部件的储备、引擎的维修，以及机场管理等负担加重，无形中增加了客运成本。
更为糟糕的是，解除国内航空禁令后，汪美航空公司又无力与其他航空公司竞争。泛美航空由于历史悠久，有大量年薪很高的职员长期享受高薪和高福利；合并国家航空公司后，泛美高层又慷慨地让国家航空公司的职员增加薪金，与泛美航空公司职员享受同等待遇；再加之公司机型复杂，飞行成本很高，完全丧失了竞争能力。
泛美航空公司的亏损额越滚越大，创下了世界航空公司之最。公司的资金也快消耗殆尽。为此，公司不得不出售位于纽约的总部大楼，大规模地削减员工的薪金和福利，同时，借着发行15%的高利率债券，筹集71.5亿美元。银行方面也勉强同意延期付贷，条件是利率从10%上升到13.5%。
1983年，由于世界石油价格下降，使得航空公司在华尔街证券交易所的股票价格普遍上涨。同年，美国经济也开始复苏，泛美航空出现了短暂的盈余，但好景不长。1985年3月1日，泛美航空公司的劳方以公司已赢利为依据，要求公司加薪、恢复原来的待遇。公司没有响应，劳方便宣布罢工。此次罢工由泛美机械工人首先发起，此后公司职员、驾驶员纷纷响应，泛美陷入瘫痪境地。这次愈演愈烈的罢工，一下子给泛美航空造成7000万美元的巨额损失。这对本已困难重重的泛美航空来说，无疑是雪上加霜。
很快，泛美在国内航空界的地位开始下滑，由20世纪80年代初的名列第三，逐步下滑到美国八家最大民航公司的最后一位。
昔日雄风荡然无存。这以后，泛美公司更是一步步走上了下坡路。
1990年7月，美国经济全面衰退，加之恰逢海湾战争爆发，这直接影响到美国各航空公司的营运情况。负债累累的泛美航空却再也没有力量重整旗鼓了，只能靠变卖资产以偿债务。1991年，局面实在无法维持下去的泛美航空公司不得不宣布倒闭。泛美过去所有的辉煌，都随着破产而烟消云散。
哈佛决策分析
美国航空业高级顾问史密斯先生，对泛美做了细致的调查研究后，在呈给公司董事会的一份机密报告申指出：“泛美最高领导阶层过分依赖直觉做出决定，缺乏详细的研究根据，同时某些管理人员感觉自己完全置身于计划过程之外。”这才是泛美航空商败的根本原因。
也正是这些全凭直觉，全凭主观想像而不是凭市场需求来决策的泛美当家人，使泛美航空在错误的路上越走越远。第一次的决策本已失误，泛美航空的领导层却没有从中吸取教训，由此又导致了第二次同样的错误！试想一下，在残酷的商界，同样的错误再次重演会导致什么样的结局？答案肯定是不言而喻：宣告破产。
作为决策者，必须知道决策是将主观见之于客观，将精神的东西物质化，将决定转化为实际结果的实践过程，任何一项决策的制定，都是经营管理者进入某项竞争的序幕。须知，想像与现实的距离常常是相差千万里。所以，作为一个决策者在进行决策时，应该要重视逻辑，应该客观一点、现实一点，根据所在行业的特点和实际，不要受情绪的影响和干扰，始终保持冷静客观的态度，力求把决策建立在科学的基础上。只有这样，才能确保决策的成功，达到决策预期的目标。
延伸阅读：不能头痛医头，脚痛医脚
决策是一个处理旧问题，提出新问题的过程。所以，发现问题，对导致问题产生的原因发生质疑，然后找到解决问题的方法，这已经是不成间题的问题了。质疑是我们在决策时，针对问题的处方之道——问题是决策的依据！
虽然弄清楚问题并不表明你已解决了问题，但你仍然能感到弄清楚问题带来的喜悦！
人是喜欢解决问题的。企业家们既享受成功所带来的报偿，也享受获得成功的过程。无论你身为企业哪一阶层的管理者，只要具备下列四种条件，任何人都将乐于接受，而且会主动寻求解决问题的机会：
（1）不怕失败，而且能够担得起失败的责任；
（2）在解决问题之后，一定会受到奖赏；
（3）具有解决其职责范围内问题所需要的技巧；
（4）使用这些技巧，能让他们体会到成功的快乐。
反过来也是一样。如果人们不知道如何解决问题；如果他们在尝试解决某问题之后，不能体验到成功的快乐；如果他们感到他们的努力并没有得到赏识；如果他们察觉多一事不如少一事或推卸责任反而比较安全的话，他们肯定会逃避问题。
诸如绩效水平未能达到预期目标、绩效低落原因不明之类的问题，并不是我们真的不会分析，真的无法从中找到要害并对症下药，而是由于种种原因使我们在逃避它们。所以难怪有人会说，决策就是用另外一种方式给企业治症。所以，作为一位身处高层的领导必须牢记：让人们学会、掌握分析问题的方法并不能包洽百病！还要在制度上多下功夫才行！
给问题开处方必须着重注意以下几点：
（1）特别要注意消除问题所造成的不良后果；
（2）从不同问题的背后找出规律性的东西；
（3）有问题是正常的，没有问题才是不正常的——死了的东西什么问题都不会有。问题越多，问题暴露得越彻底，就越能为正确决策提供依据；
（4）抓住一个问题，一查到底。
任何决策都是以解决问题为本的，假如决策和问题脱节，或者说两者之间没有太大的关联，那么决策就会失去其现实意义；同样道理，一个企业出了问题，证明以前的决策存在缺陷，或者说由于错误的决策所引发，因此新决策不能太勿忙，必须对旧问题进行先看后摸再分析，找到一条理想的决策路线；最大限度地解决掉解决好所有关联问题，为企业营造一个好的利润空间。
不能解决问题的决策是没有用的，只是漂亮的方案而已；真正的决策就是从问题堆里面脱胎出来的。
要点总结
很多成功的企业家都表现出敏锐、过人的直觉力。但也有不少故事重复注释“成也在此，败也在此”的古谚。企业家赖以成功的直觉，在公司成长、茁壮后却不再灵验，甚至成为导致失败的毒草。一个在自家车库里灵机一动，有了创业制胜点子的企业界星星，与在竞争者虎视眈眈、公司股东紧迫盯人下做决策的现代企业经营者，所需的气质与能力未尽相同。前者可以任凭直觉飞舞，后者则须以理说人。前诺顿·塞门集团总裁马汉尼说得传神：“今日企业的决策者没有权利说：‘我觉得’，他必须说：‘我知道。’”
