竞争情报工作的高效运作，需要靠一个良好的组织体系来保证。那么如何来构造良好的组织体系呢？竞争情报部门只是企业众多部门中的一个，对于它的组织构造，我们既要考虑到企业作为一个整体功能的一致性，又要考虑到它的特殊性。因为竞争情报部门是一个新型的部门，它的设置没有很成熟的经验，也没有很多的条条框框，甚至很少有人去思考这个问题，因为人们一般都认为竞争情报部门就应该设在战略规划部门或其他一些功能类似的部门，主要的功能是对公司的重大战略问题、战略决策提供参考。但问题是我们想当然地认为竞争情报系统只能为战略决策服务，而实际上随着竞争情报的重要性被越来越多的管理者所意识到，他们想使竞争情报具有更多的功能，例如利用竞争情报来辅助营销决策、辅助采购决策等等。在这种情况下，只是简单地把竞争情报机构设置在规划等相关部门已经不能满足需要。这样我们就要重新考虑竞争情报机构的设置问题。我们首先来看一下影响竞争情报机构设置的因素。
一、影响竞争情报机构设置的因素
（一）竞争情报机构的功能
作为竞争情报机构，我们以前通常把它视为战略决策的主要辅助者。但是，如今各公司采用情报系统不再是纯粹满足战略的需要，它越来越多地被用于战术问题。这些战术问题包括对市场销售的直接支持、管理规章的制定、客户需求的研究等等，很多问题都被公司作为情报需求提到日程上来。在一些快速发展的行业尤其如此。在这些领域，面对对于企业成功非常关键的日常市场活动，长期战略往往被置于次要的地位。对于管理者来说，最大的挑战在于努力在战略与战术之间保持恰当的平衡，以避免情报部门对一个方面极度重视而忽视了另一方面。
（二）组织结构
现在，许多组织的结构呈现分散化趋向，这种趋向为原来被设在规划部门的竞争情报机构下移提供了可能。“合法授权”和将决策权交予经营层使得竞争情报在组织的各个层面得到更加有效的应用。比如，各个不同的产品小组、地理区域或职能部门拥有自己的情报部门并不少见。为了进一步把这些分散在企业内部的情报人员串连起来，充分发挥他们的功能，越来越多的公司正在通过正式或者非正式的机制，创立将组织内的情报专职人员串连起来的虚拟网络。例如，一家大型的欧洲化工公司，公司管理层要求16个自主经营单位都要自己就其特定部门是否需要开展情报工作做出决定。选择和管理情报工作的部门将不受干涉地开展工作，也就是各部门能自主地决定自己的情报机构的人员设置、工作开展等问题。但是在各独立经营单位能自主决定竞争情报工作方式的同时，各单位的情报机构要积极探索各种公司支持机制，包括可将参与群体的情报工作联为一体的信息技术手段、公共培训机会以及设置专职公司情报经理一职。专职情报经理负责制定一整套程序和方法标准，以确保整个公司的竞争情报工作在共同的平台上进行。
（三）重点决策情报来源机构
竞争情报的方法证明，只有当情报系统的建立是由需求驱动的时候才会取得成功；也就是说，只有我们的竞争情报系统能够被决策者，也就是它的顾客，认为这是对公司获胜非常重要的竞争问题提供深层次、明确的情报时，才能获得成功。这些日益增多的关键情报问题涉及组织的多个方面。因此，情报系统逐渐发展为解决特定重要竞争问题的工具，通常也被置于对这些问题产生最大影响的那些公司部门。
二、组织机构的选择
通过以上对于影响公司组织机构设置因素的分析，我们知道企业竞争情报部门的设置是非常灵活的，既可以设在各部门当中，也可以设置于战略规划部门，也可以同时设立；当然既可以由专职的部门、专门人员负责，也可以通过专职人员和兼职人员相结合的办法来实现。虽然竞争情报的组织设置的具体方法很多，但是它们的形式通常只有三类，其主要是根据公司权衡战略与策略的需要、分散型组织结构、决策重点情报的来源部门等方面来进行划分的。这三种最常见的组织机构是：第一种是由公司建立的高度集中化的系统，也就是说公司存在一个专职的竞争情报机构，它主要负责公司所需情报的获取、传播、分析、预测，而其他部门当中没有从事这方面工作的人员或者只有兼职从事竞争情报的人员；第二种组织结构类型是分散型系统，即把多个情报单位合为一体，为若干个组织部门服务的系统；第三种是把前面两种形式结合在一起的混合型系统。
对于各种组织系统的选取，我们需要根据各种系统的特点来进行。适应集中型情报系统的前提是战略需要支配一切，即有关战略决策由公司的决策者做出。竞争情报部门的工作往往直接对公司高层负责。在这种情况下，公司的高层一般不仅要依据预算、人事和其他方面的资源负责为情报工作提供必要的组织支持，还要负责确认、修订和执行情报需求工作。竞争情报部门提供的情报，也主要是战略方面的、具有一定前瞻性的报告。与此相反，分散型系统通常由遍及整个组织的多个情报人员组成。他们几乎完全服务于各个专门的部门，很少向高层领导提供情报。这样的系统可以少配备或者不配备独立的公司情报人员。即使配备了公司情报人员，其主要职责也是协调其他情报部门及人员的工作，向公司管理层提供数量有限的战略情报。混合型系统是集中型与分散型系统属性的融合。在该系统中，多个情报机构可以分布于组织的各处，但是一般数量较少。
三、竞争情报机构的具体设置
企业竞争情报部门设置在何处对于企业来说是非常重要的问题。情报部门的设置必须到位，这样才能通过提供深层次的竞争情报分析、各种选择方案和行动指南处于企业决策支持者的地位。竞争情报部门满足的是战略的还是战术的需求并不重要，重要的是，情报必须尽可能地贴近决策人。正确的做法是无论决策者是公司的高层还是部门的主管，只要他们表示了对情报的需要，并且能够明确表明这样一种需要，那么决策者和竞争情报人员之间就不应该设置什么中间层。
企业中竞争情报部门通常会设置在八个不同的部门。
（一）设置于企业的高层
情报机构的设置地点与高层管理者十分接近，它所服务的对象也是高层管理者。竞争情报机构的主要工作就是为高层领导者提供作为企业战略决策参考的关键性情报。情报人员与高层管理者的关系十分密切，他们直接受高层管理者指挥，直接对高层管理者负责。这种机构设置主要是针对一些大型公司的战略决策需要，在这些大型公司的高层决策中战略决策的重要性远远大于战术决策。这种结构的局限性在于情报机构只服务于高层的战略决策，对于中层和基层的情报需求考虑不足，所以也不适应于那些对战术情报要求较高的企业。
（二）设置于企业的职能部门
企业的竞争情报机构一般会设置在营销、技术开发、制造等关键的职能部门当中，它所服务的主要对象是各个职能部门的管理决策人员，一般很少为高层管理人员提供情报。情报人员主要根据职能部门的情报需要来进行情报的收集、分析、整理、提供等工作。它的优点在于能够对企业中低层决策的需要快速做出反应，缺点是无法满足高层的需要。
（三）设置于信息服务部门
把竞争情报机构设置在信息服务部门的通常是一些服务型公司，对于这些公司来说信息服务部门是它的关键部门，情报机构、情报人员被设置于此可以方便地收集到各方面的信息，从而为情报分析和决策打下良好的基础，而且能够充分利用信息服务部门的资源。它的局限性在于离实际决策情报的使用者太远，不利于情报人员了解决策者的真实情报需要，而且一般它只能用于服务型的公司。例如，美国的西南航空公司就是采用这样一种设置方式。
（四）设置在企业管理层
这种设置方式把竞争情报机构作为一个专门的中层部门来予以设置，它与企业的财务、法律、战略等职能部门是平级的。这样设置的优点在于能够使得竞争情报工作专门化，而且使得竞争情报人员在企业的地位得以提高，同时它既能为高层管理者提供情报，也能为中层管理者提供情报。它的缺点在于不能够深入接触情报的需求者，对情报的需求了解不深，而且可利用的企业资源有限。采用这种类型的典型公司是美国通用公司。
（五）设置在计划部门
把竞争情报机构设置在计划部门，使得竞争情报能直接为企业计划的制定服务。这样设置的优点在于竞争情报机构的功能和计划部门的功能能够得到很好的融合，使竞争情报能更好地为企业制定战略计划服务，使计划的制定程序更加完善、方案更加可行。它的局限性在于功能弱化为只是为计划部门提供制定计划的依据，没有充分发挥竞争情报的作用。采用这种类型的典型公司是美国辉瑞制药公司。
（六）情报部门是一个独立的部门
在这种设置方式中，情报部门成为一个独立运行的机构，成为一个利润中心、核算中心，它靠为其他企业和部门提供情报服务来获得收益。这种方式的优点是能够充分调动员工的积极性，同时也提高了竞争情报机构专业化运作的水平。它的缺点是刚开始运作的时候会遭遇资金、市场等方面的压力。壳牌石油公司就是采用这样一种设置方式，它把企业的竞争情报部门变成技术中心，竞争情报部门通过对本行业其他企业进行研究，总结出好的经验以及失败的教训，把这些成果提供给本企业各部门，由这些部门来支付竞争情报的使用费。
（七）协调/分布式设置
它把竞争情报机构分为两级，企业总公司一级设有专门的协调机构，企业的子公司设置有专职或兼职的竞争情报人员。这类公司通常处于市场环境变化较快、竞争比较激烈的行业，它设置竞争情报机构的主要目的是收集行业竞争对手的情报，以利于它对于竞争对手的行为做出快速反应。这种方式的优点在于能够通过对行业竞争对手情报的详细研究，使企业很快对竞争对手的行为与策略做出反应，实用性强。它的缺点在于公司的一级机构只起到协调的作用，并没有实际的权力，也没有实际的情报功能，使组织资源并没有得到很好的综合配置，也不利于公司高层进行战略决策。美国的施乐公司、柯达公司都是采用这样一种情报机构设置方式。
（八）混合型设置
它与协调/分布式设置是相似的，公司的情报机构也分为两级，公司一级和子公司一级，但它与协调/分布式设置的不同在于公司一级的情报机构是一个具有专门职能的机构，它一般会承担公司情报人员的培训工作及公司战略情报的收集工作。这种设置模式的优点在于既能够保证子公司的竞争情报需要，又能够充分发挥公司一级情报机构的战略服务功能以及综合服务优势。它的缺点在于公司情报人员较多，开支较大，管理控制也成问题。宝洁公司就是采用这种情报机构设置方式。
通过以上的分析，我们了解了竞争情报机构设置的影响因素以及设置方式，在这里我们还要重点强调一点：竞争情报是为管理决策部门服务的，因此竞争情报部门的设置应当有决策层的参与与支持，否则，这样的部门设置就很难达到预期的效果、竞争情报机构在企业中的作用就会大打折扣。
