人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬变相为人情化？
提出这个问题的刘浩明（深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中特别突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老板的熟人。老板对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平衡的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面影响。一年半年以后若无改变，会影响公司的整体运作。
而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位应有的贡献，薪水就可以高一点。
刘浩明表示就这个问题较难与老板沟通。
热烈讨论之后，产生了以下几点意见。
一是发放工资时要保密。潘杰（珠海晴宇环保科技服务有限公司总经理）说，可以通过改变发工资的方式来解决这个问题，提倡员工之间互相不谈论工资。刑曙辉（深圳望告信息技术有限公司人力资源经理）也认为，避免人情化，要提倡工资保密，提倡工资与个人能力有关，与个人在公司所处的地位有关。公司作为一个团队，如果有人偏离轨道，扶一把，如果不断偏离，那就砍掉。在薪资上私下交流，过分攀比，会影响别人的士气。
二是综合考核，减少人性化与人情化之间差距。TCL王牌电子（深圳）有限公司人力资源经理陈雪颖说，TCL是按系列、按级别来定工资的。根据面试来判断级别，在试用期（3～6个月）满后，综合考核，可以将当初定的工资上调、下调，也可以平级调用。孔强所在的深圳火凤凰广告有限公司将工资分为四块：基本工资、岗位工资、效益工资、考核奖励。行政管理和销售部门又分开，销售部门根据业绩进行考核。有一个计划考核表，可以避免人情化。刑曙辉认为定岗定薪是不合适的。对相同岗位的应聘者，他会将几个合适的人排个先后顺序，给老板选择。对于他们的薪资，依据职务工资、工作年限、综合素质、市场行情等方面先与个人谈好，再依据公司的标准定他们所属的级别，然后给老板看。如果老板同意，那就OK，如果不同意，那就循环再来。潘杰认为还可以制定特殊贡献奖励办法，应对特殊情况，比如定目标时考虑不到的额外贡献。这样可以给没有关系的人提供一些机会。
三是接受不足，慢慢沟通。潘杰认为，要接受不足，老板力争做得最好，但总有不合理存在。比如董事长的太太在公司里做财会，水平可能不高，但是她有监管的职能或公司有其他的考虑，这种考虑不是其他人可以想得到的。孔强与老板沟通一开始也很困难，但在实际操作后，慢慢改变他的意识，渐渐就容易沟通了。
总结发言张磊：避免人情化工资，必须有制度。薪酬制度必须有原则性，大原则就是以岗定级，以级定薪。员工进公司都要遵循这个大原则。级别里还有灵活性，就是薪资带宽。这个灵活性就要考虑员工的资历怎么样，市场的情况怎么样，对于老员工就看表现怎么样。个别人可以有特殊处理（根据市场而定），比如外资企业刚刚进来的时候，翻译很缺，完全就可以超越薪资带宽区间，因为市场上的翻译就是很贵。小原则大原则要控制。人是有价的。
如何考核接手困难案子的项目经理的业绩？怎么才能根据项目的困难程度考核业绩，并与薪酬挂钩？
鳄鱼资讯科技（广州）有限公司总经理赖培山的工作中遇到了以上问题。他们是做营销规划的，有的案子一两个月可以收入二三十万，可能做得比较容易，有的案子两个月下来只收入十万八万，但是项目经理的付出可能会更多。那怎么分配他们的收入会更合理？
孔强认为按项目难度分配收入更合理。陈雪颖也支持这种看法，她说，如果不按难度分配，会产生这样一种情况：花在做项目的力气还不如花在挑项目的力气上。项目经理会将精力花在挑选容易的项目上。TCL公司里搞研发的人员就是按难度分配，以前也曾经与市场上的销售量挂钩，发现行不通。有些项目难度很高，比如高科技彩电，但市场销量就没有普通彩电那么好。如果按销量来分配，就是不合理的。
高力行（深圳市网视通信息设备有限公司行政财务总监）建议分成两部分考核，一是按利润，一是按工作量，两者结合起来，可以找回一点平衡。刘浩明说，合伙人与项目经理要有全面沟通，对于项目的难度大家有一个共同的认知，回报标准是双方定的。然后可以设定一个首选方案，一个备选方案。
孔强认为，静态的平衡是不平衡的，动态的平衡才是平衡。不能以一件事情来衡量项目经理的收入分配。
总结发言张磊：对项目经理的考核可以有两方面：一个是工作目标，另一个是KPI（关键业绩指标）。里面的指标可以不一样，比如时间、成本、利润率、客户满意度是大的指标，但对一些特别困难的项目经理，在数据上可以有商榷的余地，而且考核标准需要人事部门与项目经理或他的直接上司沟通确定。标准确定时要考虑一些客观的因素，对于好做的，项目经理指标也比较高，对于困难的，项目经理指标也就低一些。
对项目经理可以有阶段性的项目津贴，公司灵活操作，对困难项目实行差异化处理。
此外，陈雪颖还提出，被派往海外市场的经理人，比较辛苦。他们与国内经理人的薪资怎么平衡？
刑曙辉说，有个参考的方法，国内公司在各地有办事处，派往办事处的人员会有交通、住宿、生活各方面补助，不同城市有差异。派去国外的经理人收入上可以比国内高出许多，如果派出去的都是最优秀的，国内的经理人就没得争。但有时候派出去的并不是最优秀的，就容易产生各种问题。
在这次管理沙龙中，大家还讨论了世界经理人网站的其他用户提出的以下问题：
从较高的平均薪酬向更加有内部竞争型的浮动薪酬转化要注意什么问题？
赖培山说，我们2005年为一家民企导入绩效考核，一开始公司内震动很大，不少人提出辞职。他们做了一个月后，就不敢做第二个月了。后来我们就采用过渡的措施，先激励，就员工看到的好处多于坏外，逐步调整心态不对的人或没有能力的人。
刘浩明认为，如果国企改革不成功，这个问题没有谈论价值。因为上层决定了考核决策的所有东西。关键是经营者确实重视这个问题，下面部门将员工意见调查摸底，把上面的意图向下灌输，反复多次，形成文件。
张磊在讨论中说，薪酬有固定的和绩效的，固定薪酬是打破平均化，绩效薪酬是和考核结果挂钩的。要打破固定工资的平均化，会有一个2～3年的过渡期，可以保护一些员工，同时给一些员工思考的机会。绩效考核是势在必行的过程，如果绩效考核不做，走的都是人才。
转变肯定会有很大震动。考核就是优胜劣汰。但目的不是裁员，它要保证50%或更多的人能拿到考核奖金，是个正态分布，所以企业与员工要有个沟通过程。
对于奖金的分配，有的老板过年之前在房间里拍脑袋，这个给一万，另一个给一万五。这样肯定不行。要定一个标准，让员工觉得公平。
如何进行薪酬水平的市场定位？
陈雪颖给出了两个方法：一是招聘时询问应聘者原来单位的工资水平；二是自己的招聘人员在招聘现场到别的公司应聘，询问他们的薪资。
张磊也说了三个建议：一是通过行业聚会，交流信息。二是人事经理向招聘者要原来的公司工资单。三是购买咨询公司的报告。
如何处理相同岗位的不同薪酬？
赖培山建议在岗位工资相同基础上，其他方面可以设不同的指标来考核。
张磊认为可以同岗不同薪，在一个级别上的工资是带宽概念，不是点的概念。可以根据资历、背景、个人表现来确定不同薪酬。
薪酬设计中，高、中、一般管理人员及工人间工资之比通常为多少比较好？
要解决这个问题，张磊认为要先评估各个岗位，凭空说哪个岗位重要没有意义，要有严格的评估。不同级别的薪资带宽会有重叠部分，低级别的级差低，比如就差几百元，高级别的级差高，可能差一两万。带宽随级别上涨越来越宽。交叉的也越来越多。公司在控制上也比较灵活。
（资料来源：世界经理人文摘）第五章老板要巧用“合理避税”
