“宁为鸡头，勿为凤尾”的古训在中国几千年的儒家思想中早已根深蒂固了。因此流传到今天，在中国企业的营销管理中仍然起着作用。前几年，“让利不让市场”成为不少企业的经营法宝，为此大家不惜一切代价，片面追求市场占有率的提高，导致企业步入了发展的误区，即一面是销售额的大幅增加；一面是企业的实际回款期漫长，回款率低，呆账、坏账居高不下，甚至使企业在成长中走向死亡。因此，片面贪吞市场是危险的，长期没有利润的市场占有率是毫无意义，不堪一击的。
案例：联通CDMA：冲击700万
当姚明出任新时空的首任品牌形象大使，在大洋彼岸自信地说“我爱篮球，我爱新时空”的时候，让我们抛开对新时空CDMA日益喧嚣的宣传，回到竞争的本源，去全方位地审视CDMA所面临的竞争形势，用第三只眼去探寻CDMA的出路。
2002年1月8日，通信业界翘首以待的联通新时空CDMA网开通仪式在人民大会堂隆重举行。根据NOMURA及中国联通公布的信息，2002年1月2日至5月2日联通累计增加GSM用户数为400多万户，平均每月净增100多万户；与此形成鲜明对比，CDMA用户累计同期增加量仅为34万户，平均每月净增不到10万户；而且4—5月CDMA用户增速与3—4月相比锐减，净增仅8万户左右。
联通CDMA虽然表面上是一种先进的技术，但由于网络建设并不完善、手机价格过高，还不能实现数据业务，所以高端定位根本无从谈起，不得已，联通开始了更大一轮的市场攻势。中国联通先是收购了全国19家手机制造商的100万部手机，很快就推出了新的政策。基本的做法是，只要消费者在银行中存入一笔话费就可以免费得到一部手机，具体费用多少与赠送的手机价值具有直接关系，基本上存入的话费数量是手机价格的1.5倍，但预存话费需要在两年内消费完。联通一些地区的分公司还推出更优惠的政策，包括免除基础通话费50元，通话费用从每分钟4角下降到2角。这些措施的推出极大地刺激了市场，在短短几个月的时间里，联通CDMA用户翻着滚上升，从2002年7月的100万户迅速上升到10月的400万户，平均每个月净增100万户。但联通付出的代价也是沉重的，虽然用户规模是上来了，但免费赠送手机、降低收费标准带来了联通上半年在CDMA项目上6亿元的亏损。
进入2002年第四季度，联通的CDMA手机用户已经突破500万户，为了完成年终700万户的目标，联通将存话费送手机的促销活动全面公开化，促销广告铺天盖地，优惠手段也多种多样。运营商这种直接介入手机渠道与手机捆绑销售的模式也成为一种新的现象。
无论是从联通现在的举措来判断还是从行业内共识来推演，联通CDMA的市场营销策略已在悄悄变化，正向“低端价格，高端享受”定位。只是这样一种“头痛医头”、无整体观念、随波逐流的调整，既不可能使CDMA真正成为联通与移动竞争的“杀手”，也无助于CDMA投资回报目标的改善；它更多的只会是管理决策者的“权宜之计”。要摆脱联通困境，首先要克服国有企业管理决策模式的一个通病，即短期行为。综观上述及联通正在讨论的各项CDMA举措，其最显着的一个特征即为就事论事，临时应急；它们都是为挽救2002年CDMA用户高不可及目标“孤注一掷”的努力，而不是对CDMA系统作为一项核心业务领域有明确中长期规划、并结合联通整体发展目标及能力营造需要而系统拟定的行动纲要。
2003年CDMA700万用户如果成了联通运营目标本身，那么联通CDMA的努力也将面临西行无归路。相反，如果联通的健康运营和核心竞争能力的营造是目标的话，那CDMA这盘棋的下法就完全可以按照长期战略发展的思路来优化操作，不计短期得失。
所谓竞争优势，是一种获得持续成长和持续价值的能力。对于CDMA，目前面临的竞争对手不可谓不复杂，包括移动135—139、联通130、131、小灵通、固定电话等都是直接的竞争对手。因此，CDMA要发展，必须立足于整个通信市场，从全局出发，从各个竞争对手包括联通130、131的包围中冲出重围，闯出一条属于自己的光明之路。对于联通来说，由于两网并存，G网仍是目前收入和利润的支柱来源，CDMA要取得长足发展，联通必将经历阵痛。
专家点拨：
营销不是把企业的产品卖给所有的顾客，而是让特定的顾客长期购买企业的所有产品。企业一贯追求的“市场份额”应该尽快让位于“顾客份额”。
1.“市场份额”的陷阱
20世纪80年代，哈佛商学院发现，市场份额对赢利起着强有力的作用，市场领先者的回报率比第5位以后的公司高3倍。波士顿顾问公司则更进一步将这一发现演变成当今着名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一观念彻底改变了企业的经营方式，导致人们狂热追求市场份额，甚至超出了对利润的追求。然而市场份额也正在将企业引向歧途。
（1）捡了“芝麻”丢了“西瓜”。对于企业而言，要想利润远远好于市场，就像西瓜远大于芝麻一样。一般说来，市场份额越大，销售额越高，就能相应形成规模经济，从而有了高投入高回报率的可能，企业的竞争力就越强；消费者也会选择市场占有率高的商品，认为它们的质量和价格都是无可厚非的，于是，“市场占有率第一”、“产销量全国第一”便成为众多厂商的奋斗目标。但问题在于，市场份额大并不意味着利润份额就大，这一点其实早被中国人的“薄利多销”揭示得淋漓尽致。市场份额只是反映出有多少客户接受了企业的产品，只能作为衡量能否持续赢利的尺度，而不能与投资回报率等同。例如，在计算机行业中，系统组装厂商（如康柏和联想）占有行业最高销售份额达40%左右，但其利润只占行业份额的最小部分（约4%—5%）。相反，芯片制造商（如英特尔）尽管只占行业销售额的最小比例（约5%），其利润份额却是最大（约36%）。这也可能就是20/80原则在起作用。
片面追求市场份额的扩张，不考虑利润率是不明智的。如河南亚细亚当年挟叱咤风云之势在全国遍地开花，却因“单纯追求规模，缺乏效益观念”（亚细亚决策层反思语）的战略失误导致投资收益失控而折戟商场。山西阳泉煤矿，过去的客户达到2000余户，可以说是遍布大江南北，但年底一算账，却是亏损。现如今，为扩大市场份额而频频登场的价格战已使不少厂商利润率降至极点，甚至“赔本赚吆喝”，企业研发投入及健康运转都难以保证，不仅限制了企业创造价值的能力，而且助长了低价竞争、浮夸、虚报等种种不正当竞争的泛滥。百事可乐环球食品公司首席总监罗杰在接受《财富》杂志采访时说：“为抢占市场而不惜牺牲利润的行为，就像呼吸不含氧的空气一样，最终是死路一条。”一些西方管理咨询师也提出了“市场份额死亡论”，明确指出传统的“市场份额”概念不应继续成为企业发展的标志，企业应着眼于利润份额，遵循“效益最大化”原则方能长盛不衰。
（2）贪多嚼不烂。将市场份额作为竞争焦点的另一个负面影响是，对顾客会像狗熊掰棒子一样“喜新厌旧”，并随着对市场占有率的过度追求，而陷入“只专注开发新客户，而忽略维持既有顾客”的误区，这便是“贪多嚼不烂”。不注意吃到“嘴里”的“细嚼慢咽”，最终会落个“消化不良”。
开发新顾客对企业成长非常重要，属于积极主动的进政策略，而维系现有顾客偏于消极与被动。然而，实践证明，开发一个新客户的成本要比维系一个老客户高得多，而且轻“老”重“新”极易导致新的一个到手，老的一片丢光，最终一无所获。
一位国内企业的老总曾提出：“现在商业的观念就是卖回头客”。保持与老顾客之间持续、活跃的关系，企业不仅可以从顾客不断重复购买中获得丰厚利润，而且还可以从顾客的关注中获得反馈意见，促使企业提高经营管理水平和改进产品。营销理论中的“二八律”告诉我们，所有顾客中只有20%的顾客是忠于你产品的，但这20%的顾客却提供着80%的利润，结合“漏桶流失理论”揭示的客户流失像漏斗一样不可避免，注重顾客占有率，巩固顾客群并不断壮大，方才是持续发展之道。更何况，“250理论”告诉我们，通过老顾客对其熟识的250人的现身说法，企业所拥有美誉度及潜在顾客数量是很可观的，满意顾客的正面口碑可谓是最有效的推销方式。所以营造“顾客满意度”、培养“顾客忠诚度”在现代市场营销中相当重要。正所谓“满意的顾客是最好的广告”。
当然，这并不是说新顾客不重要，事实上，企业的生存有赖于老顾客的重复购买行为，而企业的成长则有赖于新顾客数目的增加。营销大师李维特说：“一个企业存在的目的，在于创造新顾客及维系旧顾客。”企业应该在相当大的市场份额中进一步追求市场份额的质量，才能获得更稳定、更高的利润和更持久的竞争优势。因此“贪新忘旧”理应淘汰出局，“喜新重旧”方为上上之道。
市场份额与赢利率之间的关系成正比已经没有异议，但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。
（3）在市场与利润间徘徊。不断寻求企业成长壮大的机会，是经营者天经地义的分内工作，尤其在当今市场经济的强大竞争压力下，企业发展的忧患意识日益增强，越来越多的企业意识到自身实力的重要性。当产量和固定资产不再成为企业实力的真正体现时，企业家们开始分析，企业的真正实力到底应该体现在哪里？相应地，一些新的概念诸如“市场份额”、“市场占有率”等开始流行。大量的媒体也似乎以此作为评价企业实力的新标准，一些企业家也随之开始把追求“市场份额”作为企业发展的核心议题。
从常规意义上讲，一个企业在某个行业的产品占有率即市场份额越大，则意味着该企业的竞争力越强。因为，市场份额达到某一规模时，成本就相对降低，企业利润也自然会相对高于市场份额小的竞争对手。然而在实际上，市场份额与利润之间的这种“线性关系”十分脆弱，也就是说，市场份额大并不意味着利润份额就大。盲目扩张，片面地追求市场份额，很可能给企业带来严重的后果。郑州亚细亚集团的发展史就是一例。
片面地追求市场份额，不考虑利润率是不明智的。追求高市场份额，企业必须要有清醒的利润意识。我们应该提倡的是：企业家要敢于讲出其“利润份额”，而不仅仅停留在“市场占有率”上。这样，或许能为某些追求“大而全”、“规模效益”的企业大户敲敲警钟，以提早避免损失。
2.挽救市场吞食命运的策略
（1）改变市场占有率的理念。一个企业在目标市场上的市场占有率的高低，说明了该企业在目标市场的销售商品或者提供劳务的数量在交易总额中所占比例的大小。在需求不变的情况下，该企业市场占有率高就意味着竞争对手企业在这一目标市场中的商品或者提供劳务的数量很低。因而市场占有率状况是反映企业在目标市场中地位的首要指标，是企业竞争地位最集中、最综合、最直接的反映。
市场占有率理论指出：在界定的目标市场中，产量最多的制造者，即市场占有率高的企业所能享受到的低成本和高利润要优于其他竞争者。对于这一结论，我们至少可以从以下三个方面来理解和分析：
第一，规模经济。市场占有率理论与经济生产规模理论具有很深的血缘关系和密不可分的联系。根据资金的筹集、商品生产、市场和成本等因素，占有率高的企业获得较高的收益，这反映了企业经营规模的作用。如果对某一特定市场简单地考察，拥有40%市场占有率的企业，其规模是拥有20%市场占有率企业的一倍。由于经营规模大，经营效果也自然比占有率为20%的企业大。
第二，竞争能力。占有率高的企业之所以获有较高收益率的另一个原因是因为竞争力强，尤其是可以左右市场的价格。此外，高市场占有率的品牌往往是赢得顾客心中地位的有效方法，占有极大的品牌名称上的优势。
第三，经营者的能力。在上述市场占有率与收益率的关系中，两者共同的内在因素是经营者的能力。优秀的经营者之所以使本企业的产品在市场上获得较高的占有率，是采取了成本管理措施和最大限度地提高了员工生产的积极性。同时进一步研制新产品、开拓新市场领域，从而取得本行业带头人的地位。
然而，企业也不能认为市场占有率的增加，就会自动地改善企业的收益力。事实上，这还要视企业为取得市场占有率的增加所采取的策略而定。为了获得更高的市场占有率，所花费的成本如果远远超过其收益价值，则显然是不值得的。
因此，企业在追求市场占有率之前，应该首先考虑三个因素：
第一个因素是激起反垄断法案干涉的可能性。如果位居领导地位的企业进一步扩大其市场占有率，可能会被指责为独占行为，并被法律所制裁。如美国微软公司遭遇的情况。
第二个因素是经济成本因素。在市场占有率超过某一水准之后，若想更进一步增加市场占有率，则可能会使收益力开始下降。一般而言，存在下列情况时，追求更高的市场占有率是不合适的：只有少数的经济规模或经验；存在不具有吸引力的市场区域；购买者希望拥有多方面的供应来源；推出障碍相当高时。领导者可能宁愿将力量集中于扩展整个市场规模，而不愿为更进一步地提高市场占有率而奋战，有时甚至可以选择性地放弃市场占有率，以取得某些居于主宰地位的市场。
第三个因素是企业可能在争取更高的市场占有率时，所采用的营销组合策略有错，以至于企业的利润无法增加。虽然某类特定的营销组合变数在提高市场占有率上甚具效力，但是使用这些变数并不一定会导致较高的利润。
只有在单位成本随着市场占有率的增加而下降，以及企业提供质量优良的产品却能够降低因质量改善而需支付的成本时，高的市场占有率才会产生较高的利润。
（2）由市场转向利润。波特教授认为，对市场份额的一味关注将驱动企业之间不断的模仿。根据竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的。有时对企业而言，放弃一些地位让好的竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来更是异端邪说，但从长远看来，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。
以我国的啤酒行业为例，当前许多啤酒企业过分狂热地追求市场份额的最大化，走入了市场份额的误区，不但没有得到利润的最大化，反而陷进了市场份额带来的泥潭不能自拔，造成企业赢利水平降低、综合实力下降、啤酒市场秩序混乱、行业整体竞争力不强的不利局面，这在很大程度上影响了中国啤酒工业的健康发展。
那么导致啤酒企业狂热地追求市场份额的原因是什么呢？
一是对“经验曲线”的盲目崇拜。不少企业通过扩大市场份额，提高产品的市场覆盖率和占有率，使企业销售额大幅度增长，经济效益好转的事实使越来越多的啤酒企业对这一理论深信不疑，并开始狂热地追求市场份额。
二是受市场环境的影响。由于近年来中国啤酒生产规模增长速度远远高于消费需求量增长速度，导致了严重的供求矛盾（目前中国啤酒企业生产能力闲置达900多吨，生产企业达500多家）。众多的啤酒企业为求得生存，在越来越激烈的市场竞争中，坚信“留得青山在，不怕没柴烧”的道理，坚信拥有市场就拥有希望，开始了你死我活的市场份额争夺战。
三是由于销售利润率的大幅降低所致。企业为扩大市场份额，纷纷采取了各种手段，如：增加广告费用、加大促销力度、更加优惠的销售政策等等，这无疑增加了营销成本。更为严重的是啤酒企业为了更加迅速有效地占领市场，纷纷降低产品价格，大打价格战，造成了利润空间的缩小。市场份额虽然通过血的代价获得了，但营销成本的增长和产品价格的降低，使销售利润率大大降低，看似可观的销售收入减去巨额的销售费用后要么所剩无几，要么出现了利润的负增长，使企业维持现有的市场份额和进一步扩大市场份额感到十分吃力，陷入进退两难的尴尬境地。
四是市场网络防护体系脆弱。迅速扩张的市场网络使市场份额迅速膨胀起来，但啤酒企业往往在过度重视市场网络扩张的同时，忽视了网络体系的维护，防护体系非常脆弱。在众多竞争对手利用有效的措施给经销商更加优惠的政策情况下，很容易使自己的客户阵前倒戈，网络体系土崩瓦解，好不容易得来的市场又拱手让人，市场份额如昙花一现般消失了，从此企业背上了沉重的包袱，市场开拓乏力，甚至陷入困境走向没落。
啤酒行业是我国很多行业的真实写照，企业不能停留在营运竞争层面来片面地追求市场占有率，利润率才是企业发展策略的惟一可靠向导。
（3）关注品牌建设，走出“单纯的市场份额争夺”。营销大师菲利浦·科特勒指出，营销不是用价格将产品销售出去的游戏，而是用产品将价格销售出去的艺术。产品是企业为消费者创造价值的载体，或者是一个道具，只有让消费者接受企业的定价，才能真正实现产品的价值。否则，就会出现产品贬值。
对于企业来说，产品固然重要，但更加重要的是如何实现和获取产品的价值。经过20多年的努力，许多中国企业已经能够生产非常优秀的产品，甚至与国际知名企业的产品相比也毫不逊色，但中国企业却无法获取国际知名企业所能够获取的价值。这其中最根本的原因是中国企业在品牌建设方面操作水平较低。
一是重视公司形象，忽视产品品牌形象。中国企业着重强调公司形象，这是因为它们希望借此获得进入新市场的机会。但是，市场份额的争夺战主要依赖于产品品牌建设，而不仅仅是公司品牌建设，消费者购买的是产品，而不是一家公司。
二是重视推广产品，却忽视推广产品价值。中国企业普遍存在这样的问题：不能对自己的产品进行明确的价值定位，并准确地通过品牌诉求向消费者传达。这样一来，品牌就难以向消费者准确地传达产品的特定价值和差异化价值。产品品牌塑造分为四个阶段：商品阶段—名字阶段—品牌阶段—强大品牌阶段。第一个阶段的重点是解决好产品的品质问题，但产品就是产品，没有任何附加的东西；第二个阶段产品已经有某种程度的知名度，企业能够得到的好处是销售变得容易，可以比第一阶段的产品取得更好的业绩；第三个阶段产品已经具有明确的价值定位，并且能够卖出更高的价格，企业已经取得超越产品本身价值的“溢价”；第四个阶段产品的价值定位更加得到强化和凸显，并且进一步上升为产品个性，与竞争品牌的差异性更加明确，从而企业也就能够取得更高、更多的溢价。中国企业没有能够在第三阶段，尤其是第四阶段的操作上取得进展，因此，不但不能得到“溢价”，反而为了取得所谓的好业绩，不得不用价格手段，丧失部分产品本身的价值。
三是重视产品品牌的一般特性，却忽视产品品牌个性。没有个性的产品充其量只能是一个“好产品”，根本无法从众多的“好产品”中脱颖而出（绝大多数中国知名企业都能够生产好产品，由于没有个性，产品同质化严重）。正是因为这些，中国企业无论曾经多么辉煌，市场份额曾经多么大，都无法让消费者从对产品的认可上升到对品牌的认可，并建立对品牌的忠诚。相反，可口可乐却凭借品牌，让企业成为百年老店。
（4）采取“老二”品牌的竞争战略。“赢家通吃”理论贯穿市场竞争之中，无论工业品市场还是消费品市场，大家都在争夺“老大”的头衔。竞争是残酷无情的，座次总是会分清，老大历经风雨终于名正言顺地享受第一的优势，银子也大把大把地往怀里揣。老二在竞争中暂时败下阵来，生存状况自然不如老大那么风光，甚至步履维艰、惨淡经营。从品牌营销角度讲，市场中的第一品牌往往拥有最大的市场占有率和知名度，客户更愿意使用其产品及服务，具有很高的忠诚度，为该品牌创造了极其可观的价值。应该讲，老大的品牌战略是非常成功的。
做市场树品牌正如逆水行舟，老二为了生存和发展，需要不断创新产品和服务，提升品牌价值，向老大争夺客户，以期扩大自己的市场份额，赢得利润。否则，不仅被老大远远甩在一边，还被老三、老四赶上，没了落脚之处。既然处于相对劣势，老二该如何发展自己的品牌战略，逐步建设能与老大相抗衡的品牌呢？
营销学把老二称为市场挑战者或是市场追随者。市场挑战者的角色是通过各种策略向市场领先者和其他竞争者发起挑战，以图增加其市场占有率，追求更高的赢利率；在品牌竞争上，老二一般是以第一品牌为竞争对手，先树起靶子，根据对手的品牌策略和特点，分析其相对弱势，制定并实施对策，发起一浪又一浪的冲击。百事可乐挑战可口可乐的案例让我们看到了挑战者的希望。百事可乐最早出现在美国20世纪30年代，当时还是一家地方性的小饮料厂，而可口可乐已成为美国饮料市场的龙头老大。但由于可口可乐忽视了对百事这一新品牌的攻击，百事可乐在美国饮料市场所占份额逐步上升。当20世纪50年代可口可乐重新审视这个小阿弟并开始反击时，百事品牌已形成气候，成为美国饮料市场的第二大品牌。进入20世纪60年代，百事仍不甘心自己老二的地位，向老大发起了强力的攻击。百事制定了针对可口可乐的品牌竞争策略，提出“奋起吧，你是百事可乐的一代““新一代的选择！”等品牌广告语，把市场推广重点放在新潮、非传统的新生代上，意图阻击可口可乐在人们心目中传统、保守的品牌形象。经过厮杀较量，百事赢得年轻消费者的市场，终于从可口可乐口中夺得相当的市场份额，甚至在1985年其销售额超过可口可乐，一度成为第一品牌。虽然可口可乐最终仍夺回第一品牌的宝座，但百事在巨无霸面前能挺起腰杆并至今仍不断与之抗衡，这已经是非常成功了。
百事的品牌策略是强势性的，它敢于正面向老大发出战书，并有策略、有魄力来对付强大的反击。但对于其他处于与老大实力悬殊的第二品牌来讲，还不得不扮演市场追随者的角色，市场追随者一般采取不会引起老大竞争性报复的发展策略。市场追随者其品牌竞争策略应该是非正面性、迂回性的，它需要避开第一品牌强大的锋芒。那么是不是追随者就惟马首是瞻，死守自己可怜的一点市场份额和品牌名声呢？由于市场竞争是异常残酷的，“赢家通吃”、“马太效应”的事例比比皆是，同时研究结果表明，第一品牌的赢利率大大高于第二、第三品牌，另外，市场追随者往往最容易受到其他市场挑战者的攻击，而“进攻是最好的防守”，因此市场追随者还得进攻，但需要采取侧翼式、绕道式、游击式的攻击方式；品牌路线也不可能有百事那样“敢拉皇帝下马”的气势，但必须有先追随，后挑战，再超越的规划。美国汽车租赁市场的老大是赫茨公司，占据了市场份额第一，第二大汽车租赁公司阿维斯公司向老大发起了迂回式的攻击。阿维斯在其品牌策略推广中，提出“我们仅是第二，但能做出更大的努力”，阿维斯向消费者承认自己是老二，但正因为如此，要更加卖力地承诺和提供比赫茨公司更优美的汽车和更快捷的服务。阿维斯的诚实、以退为进的品牌竞争策略赢得了消费者的认可，提高了市场份额，并获得了很大的利润。
即使是在处于寡头垄断的中国电信市场也存在老二与老大间的激烈之争，例如，中国移动与中国联通的品牌之争就如火如荼。1999年，中国移动从中国电信分离出来，时值中国移动通信市场急剧发展的黄金期，中国移动在移动通信网络建设、运营、服务及品牌推广上已经是先入为主。至今其用户数量达1.3亿户，夺得了70%的移动通信市场份额，坐上头把交椅，其子品牌“全球通”、“移动梦网”也具有相当知名度。而联通作为电信市场的后来进入者，从1995年至今也获得了飞速发展，用户数量节节上升，但比起中国移动，还有相当差距。作为市场挑战者，联通也是憋足了劲，要赶超中国移动。2002年初联通推出CDMA新一代移动通信网络，其推广品牌为“联通新时空”，意图借助更先进的CDMA突破中国移动目前的GSM网络，争夺中国移动的中、高端用户。在深圳，从各种电视、报纸、路牌广告以及各种促销、服务活动，我们可以看到“新时空”与“全球通”的竞争异常激烈。新时空CDMA开始以时尚、新潮、享受新生活的品牌主题进行推广，争取广大年轻、时尚的消费群体，避开以往电信行业的保守、枯燥的特点，从品牌差异化出发，来阻击中国移动的“全球通”。联通能否像百事挑战可口可乐那样取得成就呢？我们认为联通在营销策略上应该做好两件事。
第一，重塑品牌形象。既然联通CDMA定位于中、高端市场，就要注重培育CDMA的高品质形象。手机不只是一种通信工具，更是一种社会交际的手段，一种个人价值和生活方式的体现。这就要求联通从目前的纯技术误区中走出来，在以技术和服务造就卓越的产品品质的同时，着力于品牌核心价值的定位、品牌美誉度的提升、品牌忠诚度的培育、品牌联想的建设，打造出联通CDMA的高贵气质，让每一个目标消费者都感到：“这正是我需要的”，真正实现其高端定位。联通不要忘了铱星公司陨落的教训：由于没有进行深入的市场调研，而使技术优势成为一件华而不实的摆设，被称为通信史上“在错误的时间、错误的地点，发动的一场错误的战争”。
第二，实施目标市场集中满足策略。所谓目标市场集中满足策略，是指品牌的广告、促销、公关等所有行为，都是为了集中力量满足目标对象的需求。联通需要改变反客为主的思考模式，认真地研究目标顾客的生活习惯和生活形态。如果联通CDMA定位于中、高端，那么就必须透彻了解其目标顾客，并集中满足其需要。目前，CDMA的广告画面比较有美感，但没有找到中、高端用户的特征，没能塑造其高品质的品牌形象。一味宣传强调技术原因带来的“绿色健康”，无法说服高端用户放弃手中的GSM，换用CDMA。换句话说，目标消费者现在需要的不是物理的产品，而是有情感和精神寄托的品牌。好好想一想，中国年轻一代为什么要把手机挂在胸前？
（5）提高市场占有率的质和量。市场占有率是由企业的产品力、营销力和形象力共同决定的，超越“三力”盲目追求市场占有率必然导致两种结果：一是销售费用与销售规模正相关，销售规模扩大销售费用会更高，也就是说导致“规模不经济”；二是市场基础不扎实，企业在市场上四面楚歌，违背“适度原则”，盲目追逐市场占有率的企业，其典型表现是：抓住一点，不及其余（“三力”不均衡），而且更多地表现为大力度的广告和促销。
市场占有率对企业很重要，但其含金量对企业来说则更为重要。市场占有率并不是企业追求的目标，而是企业为实现目标所采用的手段。很多企业在“先市场后效益”、“先规模后效益”的误导下，变成了市场占有率的奴隶。
根据中国当前的经济形势和市场状况，“追求合理的市场占有率”必须充分关注如下几个方面：
第一，加强市场网络建设，扎扎实实地做好市场基础工作。做销量和做网络具有本质的区别，做销量与做网络的方法也大相径庭。做网络的本质是培育长期、持久的销售能力，销量只意味着昨天和今天，而销售能力则意味着明天和未来。昨天已经过去，今天将要过去，而明天对企业才至关重要。
很多企业尽管一时业绩骄人，但市场基础工作却非常薄弱，经销商缺乏忠诚，价格混乱，产品自相残杀。无“网”不胜，没有网络基础的市场占有率，是不足以体现企业市场地位的，这样的经营业绩是不可能持久的。
个体销售只能做销量，体系销售才能做网络。当业务员为了一时之利，为有效地加大提成数量而奔波时，企业一般来说只能取得销量，很难建立扎实的市场网络。因为提成最容易“一好遮百丑”，最容易伤害团队精神，最容易培养既得利益者，最难形成市场一体化。提成只适合个体销售，在提成的工资体制下，根本就不可能造就体系销售，也不可能真正将市场基础工作做好。
第二，合理规划，追求业务“均衡”。合理规划具有两方面的含义：其一是合理规划区域市场数量和区域市场规模；其二是合理规划区域市场内网点数量和网点规模。过分集中或过分分散都不可取。
首先，合理确定一批数量（区域数量）和一批规模（单个经销商的销售数量）。最满意的结果是拥有满意的一批数量（足够多的区域）和满意的一批规模（单个经销商的销售量较高）。如果单个经销商经营规模无法足够大，就主要通过增加经销商数量来提升销售量。达到满意销售规模后，再回过头来提升单个经销商（区域）的规模。也就是说，先进行外延开发，再进行内涵挖掘。
实战中，在确定一批数量和一批规模方面，企业容易犯两个错误：一是“普遍撒网，广种薄收”。很多企业四处开发，尽管销售量很高，但由于没有形成规模的市场，一方面市场地位较低，没有影响力，没有抗风险能力；另一方面销售费用较高。二是“重点捞鱼，过分集中”。这些企业在局部市场上市场占有率较高，一旦出现强有力的竞争者，风险也很大。
其次，合理确定二批数量和二批规模。先取得满意的二批数量，再集中提高单个二批规模。没有满意的二批数量，就不可能取得满意的铺货率。没有满意的铺货率，就不可能取得满意的市场占有率。
第三，树立目标顾客概念。一种产品只有向目标顾客推销时，其销售费用才能最低，效益才能最好。不少企业根本没有目标顾客概念，盲目推销，其结果必然是对非目标顾客的拉动（广告或促销），造成销售费用大幅度提高。向非目标顾客推销的另一危害是产品具有不确定性。对于既定产品，目标顾客比较满意，而非目标顾客则要么对产品质量意见较大，要么对产品价格意见较大，企业就不得不在品质和价格之间游离。对品质的调整影响成本，对价格的调整危害收益能力。
第四，加强产品开发工作，建立科学、合理的产品结构体系。国内很多企业都存在产品过于单一的问题，这种情况一方面由于主导品种缺乏保护（没有助攻产品），使主导品种竞争压力过大，一旦出了问题整个市场就会崩溃；另一方面主导品种创造市场机会之后，没有相关品种填充。在现实中，不少企业的市场占有率是靠一两个好的产品，或某个时期的市场机会，运用大力度广告促销形成的，带有明显的赌博性质和偶然性，很难“复制”，也很难持久。
第五，建立与销售规模相适应的营销队伍。企业必须拥有与市场占有率相匹配的营销水平，超越营销水平的市场占有率，只能是昙花一现。
第六，谋求与市场份额相对应的利润水平。20年来，中国的很多行业，在企业盲目追逐市场占有率的影响下，从高利润到低利润，甚至到不惜亏本经营。
如果没有利润，企业就无法进行必要的积累，如果没有积累，企业还想“发展”，就意味着企业只能不停地进行再投入。一旦资金来源出了问题，企业将难以为继。不要说规模和实力都还很小的中国企业，就是创造了“东亚奇迹”的日本和韩国企业，在席卷东亚的金融危机中也都栽了跟头。
专家忠告：
企业没有了市场那是一个噩梦，但是如果拥有了过多的市场也并不会是个美梦。市场占有率高不等于利润大，没有赢利能力和赢利空间的市场占有率，只能使企业貌似强大，不可能赋予企业真正的实力。企业应该重视的是顾客份额，因为顾客不是开关闸盒，而是音量旋钮。
