由于高层职位的稀缺性，中层想要得到进一步的晋升，必须具备过硬的本领，不仅仅要赢得上级的赏识，也要得到同事的认可和下属的拥护。
不渴望晋升的中层领导一定不是一个称职的领导，正是晋升的诱惑，才使中层领导兢兢业业致力于自己的工作，并积攒实力等待着脱颖而出的机会。在封建社会里，上级的赏识是晋升的唯一途径，别的都是形式。现代组织虽然是法治社会，但赢得上级的赏识却仍是中层领导晋升不可或缺的因素。如何巧妙得到上级的赏识呢？应当做到以下几个方面。
无论如何给上司面子
中层领导要想顺利晋升，就必须千方百计获得上级的赏识。其中，给足上司面子最为重要。因为中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的，领导的面子受损，会让他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的权威受到威胁和损害。所以，中层领导在平时的工作和生活中一定要注意给领导留面子。
中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固。因此，就中国的传统而言，在公共场合，人们都是比较注意面子的，不但要给别人面子，自己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，决不能首先撕破面子。一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，这在对方眼里就是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或者便是心有怨气而不得不发。领导也是人，也会有相同或类似的感受。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子；要么便怀恨在心，以秋后算账的方式慢慢报复。如果中层领导遇到这种情形，对自己的职位升迁无疑是致命的打击。
除了有文化的潜意识在作祟外，领导看重自己的面子还是出于行使权力的需要，是维护自己权威的需要。比如下级提了一些有损领导形象的意见，即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对人”，但其结果必然是一样的：使领导的威信受到损害，自尊受到伤害。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生应有的效果？这样，下级在执行中便多了几分疑虑，必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提，没有服从，权力就会空有其名。而你的做法正好影响了下属对领导的服从，乃至威胁到了领导对权力的行使。
自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为敏感的地带，挫伤了“人之所以为人”的信条。领导在公开场合丢面子，这说明他正在失去对下级的有效控制。于是，人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智地对待对方的行为。那么，此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使领导很有面子、很得体地将这件事掩饰过去，但他情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美好的印象浸没，使你在以后的工作中饱尝麻烦，悔恨不已。所以，无论如何，中层领导一定要注意给领导留面子。
中层领导给上级留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱戴，是为了帮助领导做好工作；其次，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威。这样，他自然会对你赏识，日后晋升也就一帆风顺了。
有这样一个故事，李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本来十分推崇道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，揄扬佛教，结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打入大牢，并对他说：“朕听说念观音者，刀枪不入。现在让你念七天，然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天后，法琳面见太宗，说：“七天以来，未念观音，惟念陛下。”李世民便问：“朕令你念观音，为什么不念，却说只念陛下。”法琳答曰：“陛下功德巍巍，照经典说，陛下就是观音，所以只念陛下。”李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，大兴佛教，法琳的地位也因此平步青云。这就是给领导留面子的好处。
对上司的立场要敏感
一家公司的部门内有一位经理和一位主管。虽然经理和主管只有一级之差，但是责任和权限却是大不相同。有一次下班后，一个员工和主管闲聊，员工请教主管该怎样才能坐好他这个主管的位子，主管回答说：“经理是责任重大、压力沉重的位置，在主管的立场要守护经理。主管是学习用经理的眼光看待事物的训练时期。”
在公司内工作，常会因为每个人的角色不同所以思考方式也会不同。大家都是站在各自的立场思考，不同的阶层都有思考上的差异。我们很难完全解决立场不同的思考差异，因为人都是站在自己的立场思考事情的。但是下级要想得到上级的赏识，就必须要学习用上级的立场来看待事物。所谓“易之思之”，就是指转换立场后想法会不同。任何上司都会更加信赖了解自己立场的人，都会对始终能以自己的想法去解决事情的下属心存赞赏。因此在职场上要想坐好中层领导的位子，就必须能够站在上级的立场去思考：“作为上司会如何处理这个问题呢？”能够以上司的出发点去想问题，你便更能体会到上司的要求，更能按照上司的要求来做事。
例如你是一个部门经理，正为上个月的部门业绩做报告，面前的众多数据中，如何铺排才可以令上级清楚、明白、满意呢？如果你只是站在部门经理的角度去想，你便只知道把资料准备妥当，讲出自己部门工作的难处，公司在其他方面未能配合，这很容易变成一个“投诉”的简报。相反，如果你站在上级的立场想想，你马上就会领悟到业务简报的精要，上级除了想知道业绩之外，还想知道在面对困难的时候，你有什么应付策略，有哪些要求和配合，以及如何取得最佳业绩的方法。
再比如，你是一个采购科的科长，在决定采购科的应有方式时，就不能从采购技术的观点出发来决定，而应该考虑成本、库存、交付期、设计容纳量等多方面因素，从高于采购部门的角度出发来决定。有时根据整个经营状况的需要，内容还要随之发生变化。
因为科长要想提高自己的判断能力，要想得到上级的赏识，就要不断观察上级在日常事务中进行判断或做决定的方法，即使那不是自己的事情，也要问自己，要是我站在上级的立场上，怎么决定这个问题。当上级的决定和自己相同时，就留心一下付诸实施后的结果，要是结果好的话，自己就算合格了；结果不好的话，就要考虑自己是否有些地方遗漏了。如果上级的决定和自己不一致，就要问自己，上级为什么要那样决定，这时结果的好坏就成了一种赌博。这既是一种有趣的游戏，也会对自己大有裨益。这其中的道理就是：中层领导要想打动上司，只站在自己的位置、从自己的视野范围内进行判断是不行的；只有站在上级的立场上，站在比自己所在部门更高的立场上，才会得出正确的判断。
所以，中层领导在期望有机会升职之前，应该把自己代入上级的位置，在思想层次上多练习，多以上级的方式思考问题，并且定出解决方案，然后再与上级讨论有关意见。这时你就会发现你更容易与上级取得工作上的默契、信任和共鸣，而上级欣赏的也正是你这样不仅能独当一面，而且是按照他的意图来独当一面的中层领导。
向上请示要有备选方案
在绝大多数情况下，你的上司都不只有你一个下属，在他的眼里，所有的下属也许没有太大区别。如果没有特别的理由，他完全没有必要在资源分配、授权、晋升等方面对你区别对待。能否在上司心目中占据特别的位置，能否对上司施加特别的影响力，这取决于你，而不是你的上司。如果你能让上司充分感受到你的“分量”，那么你将能够对他施加更大的影响力，会为你的职位升迁增添一块基石。
“分量”不是说说就有的，它与你在上司面前出现的时间和次数没有关系，而完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现，以及你所承担责任的分量和意愿等。但是如果你的想法和方案总是胜人一筹，上司能够从你那里获得好的建议或灵感，并采纳了你的意见，那么你就可以增强自己在上司心目中的分量。要做到这一点，就要在解决问题尤其是请示领导时，多准备几种备选方案。
因为只有一种方案是无法做决策的，很容易使决策产生偏差，解决不了实际问题，或者旧的问题刚解决，新的更大的问题就又来了。而且只拿着一个方案去请示上级，一来上级会认为你没有尽心尽责，只是在敷衍工作；二来上级没有选择的余地，他无法完成拍板的工作；三来万一方案被上级否定，你会很快陷于被动的境地。相反，如果你带着几个方案去请示上级，请上级选择定夺，他就会认为你工作确实尽心尽责，是在忠心为企业服务；他自己只要从中选择就可以了，不需要再费很大的心力；如果一个方案被否决，你也有充分的回旋余地。一种方案解决问题很容易片面，但是几种方案放在一起，其各自的优劣就会毫发必现，上级看你考虑问题这么细致、周到，自然对你另眼相看。而且同时准备几种方案，才能更好地将问题解决，既可以显出上级的明智，又可以显出你作为中层领导的能力。
好的上级不喜欢只会阿谀奉承、讨好领导的下属，同时更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。虽然最终拍板的任务并不需要中层领导来完成，但你却可以为上级拍板做出一些事情。你可以多提几种备选方案，并对每一个方案进行分析，列出优缺点，这样上级选择、评估起来就会容易得多，有利于上级更快、更有效地进行决策。这样的中层领导，也更容易得到上级的欣赏。
在第三者面前赞美上司
上司最需要的就是权力和荣耀，最喜欢通达人情世故、恭敬尊重自己的下级。因而聪明的中层领导总是抬着上司上路，知情识趣，顺情说好话，让上司感到做领导的优越感，让上司受用。在第三者面前赞美上司，就是一种极其巧妙的奉承上级的方法。
喜欢听好话是人的一种天性。当来自社会、他人的赞美使其自豪心、荣誉感得到满足时，人们便会情不自禁地感到愉悦和鼓舞，并对说话者产生亲切感，这时彼此之间的心理距离就会因赞美而缩短、靠近，自然就为交际的成功创造了必要的条件。而且背后说好话的效果要比当面说好话的效果好得多。
当一个人对别人说好话时，当面说和背后说效果是不同的。你当面说，人家会以为你不过是奉承他，讨好他。但是当你的好话在背后说时，人家就会认为你是出于真诚，是真心说他的好话，人家才会领你的情，并感谢你。假如中层领导当着上司和同事的面说上司的好话，你的同事们会说你是讨好上司，拍上司的马屁，就容易招致周围同事的轻蔑，即使是上司也会这样想。因此，这种正面的歌功颂德，所产生的效果反而很小，甚至有反效果的危险。与其如此，倒不如在公司其他部门，在上司不在场时，大力地为上司“吹捧一番”。不用担心，这些好话终有一天会传到你上司的耳中的。
有一个主管，在与同事们午休闲谈时，顺便说了上司几句好话：“陈经理这个人很不错，办事公正，对我的帮助尤其大，能为这样的领导做事，真是一种幸运。”没想到这不经意的几句话很快就传到陈经理的耳朵里去了，这免不了让陈经理的心里有些欣慰和感激。同时，这个主管的形象在陈经理的心中也上升了，印象也更好了。
在背后说上级的好话，会被上级认为是发自内心，不带私人动机的。其好处除了能给更多的人以榜样的激励作用外，还能使上级在听到别人“传播”过来的好话后，更感到这种赞扬的真实和诚意，从而在荣誉感得到满足的同时，增强了对说好话者的信任感。而且在背后说上级的好话，还能极大地表现你的“胸怀”和“诚实”，有事半功倍的效用。比如，你夸上司，说他公平，对你的帮助很大，而且从来不抢功。以后，你的上司在“抢功”时，可能就会有那么一点顾忌，也会对你手下留情。
在第三者面前说上级的好话也需要讲究一定的技巧，其中最重要的就是一定要让这些话能够尽快传到上级的耳朵里，不要说了以后听者不当回事，最后没有传到上级那里，那就没什么效果了。所以你要挑选好说话的对象，要找那些和上级关系比较紧密的上司身边的人，比如其亲属、朋友、左膀右臂等。又如，如果有一天你上级的领导来你所在部门视察工作，你就要寻找时机进上一言，好好把自己的上级赞美一番。当然，赞美时一定要言之有据，不可为吹嘘而吹嘘。这也是上级最期望的了。因为自己替自己说好话，容易招人反感，而由自己的下属代言，既可避嫌，又可给人留下较为客观的印象，效果就好得多。这样一来，连上司都要对你“感激涕零”了。
领导总是喜欢听好听的话，即使明白对方讲的是奉承话，心里还是免不了会沾沾自喜，这是人性的弱点。换句话说，一个领导受到别人的赞美，绝不会觉得厌恶，除非对方说得太离谱了。赞美是一种学问，其中的奥妙无穷，但最有效的赞美则是在第三者面前赞美领导。
帮助领导树立权威
对中层领导来说，上级领导是在一定程度上发展和培养自己能力、发现和使用自己才华、提供和给予自己机会、赋予和保障自己职权的人，从很大意义上决定了自己的地位、命运与价值。但领导的器重与赏识，不是苍天无端恩赐的馅饼，而是靠中层领导争取与创造的，也就是有条件要抢抓机遇、奋力争取，没有条件要创造条件、同步起跑。那么，怎样争取到领导的器重与赏识呢？最好的做法莫过于帮助领导排忧解难，以自己的优秀来赢得领导的赏识。
冯谖的故事我们在前面讲到过一些，为了给孟尝君买到“义”字，冯谖以相国的名义将薛地的债契全都烧了，借债的百姓对孟尝君感激涕零。当孟尝君一年后被齐王免除了相国的职务回到薛地时，老百姓扶老携幼前来迎接。孟尝君这才感受到冯谖给他带来的好处。但冯谖要做的却不止这些，他还要帮孟尝君恢复相国之位。
他对孟尝君说：“狡猾的兔子有三个洞穴，但这仅仅使它免于被猎人打死，被猛兽咬死。如今您只有一个洞穴，还不能高枕无忧。请允许我再为您凿两个洞穴。”于是，孟尝君便听从冯谖的建议，让他带着车马黄金到魏国去游说。冯谖在魏王面前为孟尝君说了很多好话，魏王马上派使臣携带许多财物和马车去齐国，要聘请孟尝君来魏国当相国。
冯谖又赶在使臣之前回到薛地，告诫孟尝君不要接受聘请。魏国使臣如此往返三次，孟尝君还是拒绝接受聘请。齐王得知这个消息后，担心孟尝君到魏国任职，于是赶紧恢复了孟尝君相国的职位，并向孟尝君谢罪。这样，冯谖为孟尝君凿成了第二个狡兔之窟。
之后，冯谖又建议孟尝君向齐王请求赐给先王祭器，在薛地建造宗庙供奉。这样一来，齐王就会派兵来保护，使薛地不受其他国家的侵袭。齐王答应了这个请求。等到宗庙建成，冯谖对孟尝君说：“三窟已成，现在您可以高枕无忧了。”此后孟尝君在齐国几十年，再也没有碰到坎坷与挫折。
领导也是人，也有遭遇危机和困难的时候，这时，经受考验的就不止是上级领导，中层领导同时也在接受着同一考验。在你认为自己能够取得的正面效应远远大于负面效应的基础上，你不但自己要敢于冲锋陷阵，还要组织一支靠得住、打得赢的团队一起战斗，要救领导于危难之中，要帮助领导树立权威，这无疑会使领导对你永远牢记在心，从而为你赢得更加丰厚而长远的回报。像冯谖这样在关键时刻能为领导排忧解难的下属，甚至能帮助领导恢复权威的下属，领导能不喜欢吗？日后晋升时领导不重用你，还会重用谁呢？
比如，中层领导的工作中有上传下达的任务。单位里的人际关系是最复杂、最难处理的。一个领导面对众多下属，他的某些决定肯定不会得到所有人的认同，总会有人不满。比如奖金问题、晋升问题，因为触及大家的切身利益，反应肯定不同，肯定有人情绪反常，思想产生偏差，他们往往都会把矛头直指领导。如果领导这时出来调停，只会正撞在枪口上。但如果由中层领导来疏导同事的怨气，就可能会起到意想不到的效果，这实际上就是维护了领导的威信。
因为大家都处在同样的位置上，讲起话来也比较方便些，也比较有共同语言。中层领导站出来帮助当事人分析其中的原因，找到解决的办法，指明怄气只能给领导留下更坏的印象，于自己有害而无利，可以说，心态正常的人都会接受这种忠告的。那么你就尽自己所能，不仅消除了领导与下属之间的隔阂，而且维护了领导的威信。领导知道了，肯定会感谢你为公司的团结以及自己的位置所做出的努力。
工作要超出领导的期望
在工作中，你作为中层领导，如果完成的每一项任务都达到了上级的要求，那么很好，你可以称得上是称职的，你不会失业，但是你很难给上级留下深刻的印象，你的晋升也只能一步步地缓慢进行。你只有超出了领导对你的期望，乃至拓展自己的工作范围，才更能让领导对你另眼相看，才能给自己争取到更多的发展和晋升的机会。
杰克·韦尔奇在1960年进入通用电器后，在13年的时间里获得了4次提升，每次都承担更多的责任，做更大的生意，管理更多的下属。在《赢》这本书里，他谈到如何晋升时，认为除了运气外，一定“要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外”。
他说：“要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得很出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。”
为此，杰克·韦尔奇以自己的故事为例，他说：
“早年在通用电器工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫PPO的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备了材料。我不但分析了PPO的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后提交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、Celanese和Monsanto生产的同类产品的成本对比报告，以及一份通用电器应该如何争取竞争优势的大纲。
“谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。
“在此后的40年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。”
至此我们就可以明白了，正是靠自己对工作的主动性，积极地拓展自己的工作范围，努力把工作做到超出领导的期望，杰克·韦尔奇才让领导感觉到了自己的勤奋务实和与众不同，才得以在公司里步步提升，13年里晋升4次，并在又一个8年之后得到全公司的最高职位。
为了论证这一道理的重要性，杰克·韦尔奇还举了另外一个例子，对我们中层领导同样很有借鉴作用。
通用电器有一个名叫约翰的中层管理者，也是因为拓展了自己的职责范围，工作超出了领导的预期，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。
1997年，公司把约翰派到欧洲，管理那里销售额达1亿美元的硅酮业务。通用电器的这项业务虽然在全球市场上占据了全球第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六位，主要原因是成本太高，因为原材料必须从美国进口，很难与当地企业竞争。
总部的领导都在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时发货，再开发一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高8%～10%，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。然而这需要1亿美元，公司没有同意。
但是约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换取通用电器的全球影响和渠道。
在长达一年的谈判后，约翰如愿以偿。通用电器与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。
今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上已经排在了第二名的位置。至于约翰，他在1998年被提升为通用电器运输公司的CEO，到2003年时，则成为销售额达到80亿美元的通用电器塑料产业的CEO。
当然，你可以说自己没有义务去做职责范围以外的事，这也确实是个人的自愿，但是正像杰克·韦尔奇和约翰之所以被提升一样，主动拓展自己的工作范围，把工作做到超出领导的期望，不正可以使你从晋升的众多的竞争者中脱颖而出吗？
可见，中层领导仅仅只是全心全意、尽职尽责是不够的，还应该比自己分内的工作多做一点，以吸引领导更多的注意。事实上，每个人的分内工作都不是孤立存在的，只有拓展自己的工作范围，对工作增加一些了解和感悟，才能更好地完成自己的工作。如果两眼只盯着自己的事，对别的工作不闻不问，最终很可能是只见树木，不见森林，不能深刻了解自己工作的意义，不能投入更大的热情把它做好。这样一来，甚至你的本职工作都难以做好了。
及格是远远不够的，真正优秀的中层领导总是比别人多走一段路，他不但要求自己满意、别人满意，而且要永远做到超出上级对自己的期望。
不要充当组织里的刺头
无论哪个领导，都不会喜欢刺头下属。刺头下属纪律涣散、好惹事、难领导，喜欢对着干；或者这些人恃才傲物，特立独行，狂放不羁，总是与组织的正常道德观念、价值取向相悖。这种刺头下属是最难讨领导喜欢的，因为他总是不服领导，不听管教，这必然会损害领导的权威，给领导制造麻烦。如果中层领导想在晋升的道路上畅通无阻，那就不要充当组织里的刺头。当了刺头，你就会被领导讨厌，甚至被孤立、辞退，更不要说晋升了。
对此，杰克·韦尔奇曾在《赢》一书中讲到：“如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺头。”他举了一个例子：
有一位非常聪明而能干的员工，我称他为詹姆斯。我们请他到GE总部的业务拓展计划中工作，这种为期两年的计划是专为那些MBA设计的，他们一般已经在咨询公司里工作了3～4年，现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升，否则就要走人。为了测试他们的能力，我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务，到GE内部的某个产业部门去学习最优化的业务经验，然后介绍给另外一个产业部门。在多数情况下，我们的某个业务部门会在一年之内把这些MBA从该计划中“偷走”，让他们承担真正有意义的业务工作。
詹姆斯当时32岁，我们是从一家顶尖的咨询公司把他挖来的，他从商学院毕业之后就一直待在那里。他是欧洲血统，口齿伶俐，在我看来，他还非常聪明，有出色的履历，为好几个产业做过咨询。我们曾以为，在6个月之内，起码会有三个以上的GE产业部门为了争夺他而打起来。
可是一年过去了，却没有人搭理他。我也不知道为什么。直到有一天，我与他的老板和人力资源部门的人坐下来，为他做第一次业绩考评的时候，我才了解到，他每天都是上午10点或11点才来公司，当然下班也很晚，往往是8点左右。他投入工作的总时间并不少，而这样的时间表对于那些独立性很强的工作者而言也无可厚非。例如，在我们的研发部门，就有很多人喜欢在晚上工作，销售部门的人的上下班时间也是根据他们在不同时区的客户的需要决定的。
然而，詹姆斯的作息时间表，对于他所在的那个公司而言却并不合适，因为那些生产线上的经理们通常都在上午8点甚至更早的时候上班，全天的会议和工作安排也都围绕那个时刻进行。
可惜，詹姆斯并不关心GE的行为习惯，他有自己做事情的方式。
当他跟我的助理打电话，希望得到其他任命之后，我更是明白了其中的缘由。我们见面了，就他的职业未来做了一番讨论，然后他透露了自己真正的来访目的。
他问：“我可以坐专机去参加一线的会议吗？”
我当场告诉他，他疯了。“你想跟所有的人决裂吗？”我说，“你现在的作息规律已经让别人怨声载道了。要是再炫耀自己，你只能是自绝于这个企业。这种做法不符合我们的文化。”
“我愿意自己付汽油费。”
“根本不是汽油费的问题！”我说。
尽管詹姆斯并不认同我们的价值观，他还是在业务部门得到了一个职位。由于他的头脑、活力和背景，我让他负责一个小规模的部门，那是我们在欧洲收购的一个有点儿麻烦的企业，此前派去的两位美国经理也都没能做好。把他放到那里，是典型的‘填鸭式’的职位安排，尽管我心存疑虑，还是强迫自己把他安插到公司的业务中间去了。
依然没有奏效。与美国部门的文化习惯一样，GE欧洲部门的企业文化也未能改变他。最终，詹姆斯还是离开了。
应该说，很多刺头都是有些能力的，在某些方面他们具有其他人无法比拟的才华。但领导所需要的不仅是你的才能，他还需要你服从领导，服从管理，维护领导的权威，遵守企业的价值观，只有这样他才更赏识你，才愿意提拔你。如果你当了一个组织里的刺头，让领导想起来就烦，即使你再有才能，领导又如何敢用你？
所以中层领导要明白，假如你被总经理、董事长、总裁或者其他领导认为是企业里的刺头，那就注定你爬不上去了，甚至意味着你该走人了。
消除领导对自己的成见
有些中层领导的工作能力很强，业绩也很突出，但在其他方面，特别是在一些小问题上不加注意，给上司留下了不好的印象，失去了上级的信赖。一旦上级对自己形成了不好的印象，并继而形成成见，那对自己的晋升就是一件很不幸的事。其实，上级对自己的成见，主要是双方缺乏有效足够的沟通造成的。
一个记者在一家食品企业做采访时，曾听到该企业一位在营销岗位上工作了6年的某大区经理对上司的抱怨：“老总对我一直有偏见，说我没有思路，做了三年的大区经理，业绩也不错，可一直就是没有提升，而有些比我进企业还晚的大区经理现在有的都成了分公司总经理了，看来我在这个企业的发展前途不乐观，我要随时准备撤了。”
而当记者与该企业老总提到这位大区经理时，老总却是如此评价：“这位大区经理就会要政策，人很聪明，可思路不多，操作市场不会打策略战，光会打价格战，有时还给我‘无理搅三分’，稍不如意就想撂挑子，像这样的经理谁敢重用他，如果把他提起来，有一天他突然撒手不干了，那他负责的区域不就散了架吗？况且，他工作上从不主动向我汇报，即使打促销费用申请，也是报上来之后就不管不问，很多事情都是我主动找他、盯他，你想想，我事情那么多，不可能都去替他想吧，像这样的员工我如何来提拔他？”
当这些话传到大区经理的耳朵里时，他却是一脸的委屈：“光会要政策？没有政策支持怎么能行？我负责的区域某第一品牌厂家不断召开订货会，力度大得吓人，而另一个厂家的产品也来势汹汹，不断挑起价格战。我们夹在中间，不要政策来进行抵抗，那不是等死吗？另外，老总他比较忙，找他说点事情，都要排队等上两个小时，我们业务那么忙，哪有那么多的闲时间？”很明显，这位中层领导和上级在相互之间都有误解，正是因为双方缺乏沟通和交流，才造成了上级对中层领导的成见，使得他多年都没有得到提升。
在现实生活中，类似的事情很多。上司之所以不想提拔中层领导，很大程度上与双方缺乏互动的沟通与交流有关。由于彼此间缺乏应有的沟通与交流，以致造成对彼此的猜疑与误会，而这些误会一旦加深，对中层领导便是一种无言的“伤痛”，那就是职位一直在“原地打转”。如果出现了这种情况，中层领导不妨采取以下手段来消除领导对自己的成见：
（1）要消除领导对自己的成见，首先要消除自己对领导的成见
成见都是相互的，也许领导对你本来没有成见，可是你若一直认为有，那就是你对领导有成见了，这样领导总有一天也会对你有成见，你们的成见会越来越深。所以不要总是带着领导对我有成见的想法做事，而是要相信，领导对自己的成见是暂时的，他并不是故意要对自己有成见，因此只要自己做好自己，成见自然会消除。
（2）不要急于改变领导对自己的看法
成见不是一朝一夕形成的，消除领导对自己的成见也往往是一个潜移默化的过程，你要针对领导的成见有意识、有针对性地去做，要抓住时机努力改正。但是表现自己的积极态度要把握一个“度”的问题，避免两种过火的方式：一种是不断向领导检讨，以显示自己认识深刻；另一种是拍胸脯打保票，摆出痛改前非的架势。这种急进的做法往往会适得其反，反而使领导认为自己的成见很有道理，而他对你的做法也会反感。
（3）要主动沟通
成见的产生往往是缺乏沟通，因此要消除成见还是要靠沟通。中层领导要努力创造与上级交流、沟通的机会，还要讲究一定的方式方法。一般来说，领导都喜欢谦虚谨慎、知错就改的下属，因此，要主动检讨自己的问题和不足，接受领导的批评，自觉维护领导的权威，按照领导的意图办事。没有充分的证据和理由，不要轻易对领导否定和质疑。如果坚信自己正确，可以先和领导谈谈双方共同的观点，然后找恰当的时机表达与领导有分歧的意见。
（4）让事实见证自己
在现实中，也可能确实有一些比较“执拗”而“固执己见”的上司，对于这样的上司，我们一方面要以宽容以及包容的心态来正确看待这种不公，同时，私下里，我们应该更加努力地工作，开创性地工作，通过业绩和实际表现来证明自己并非上司头脑中的形象，从而改变上司对自己的偏见。
失去机会时别让自己泄气
中层领导要想获得提升，一定要保持积极的心态，乐观向上，并以此感染你周围的人。因为即使你身为中层管理者，生活并不总是如意，工作也并不总是如意，但无论在生活或工作中遭受何等重创，你都要有“我能行”的精神。这不是把“哭脸装成笑脸”的策略，而是一种发自内心的坚定信念与态度。杰克·韦尔奇曾说：“如果你不是一个乐观积极的人，那么要获得提升也将变得非常非常困难。”
中层领导在工作中，可能会有一次、两次甚至多次失去得到提升的机会，但你千万不要让自己泄气。当你失去提升的机会时，虽然感觉很糟糕，甚至苦涩和愤怒，但你要做的事只有两件：一是不要让你的挫折在办公室里或同事中搞得路人皆知，发牢骚也只能回到家里或者非常私人的地方，切忌不要像祥林嫂那样见人就诉说自己的“不幸”；二是“即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折，甚至把它当做是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的，无论你去还是留”。杰克·韦尔奇举例说：“在这方面，做得最好的人莫过于马克·利特尔。”
马克是GE动力系统公司负责工程的副总裁，为人平和、自信、受人欢迎。1995年，他们的业务遇到了严重的质量问题，马克说：“我刚接手那份工作，突然之间，我们在世界各地的涡轮机的叶片纷纷爆裂，情况糟得一塌糊涂。”
马克拼命工作，试图让业务重回正轨，但是当鲍勃·纳德利负责掌管整个动力系统集团之后，他觉得马克既没有危机感，也缺乏必要的工程经验，于是把业务分拆了，让马克只负责规模较小也不太重要的蒸汽涡轮机的工程业务。马克所管理的人一下子变得只有原来的1/3，负责的产品也属于古老、呆板、增长缓慢的类型。
马克后来说：“我当时感觉仿佛世界末日来临了一般。我认为那种安排太不公平，气得发疯。我认为并不是自己制造的麻烦，而且还尽了最大的努力来消除影响，结果却遭到了重创。我感到生气，受到了伤害，甚至认为这将是自己在GE的职业生涯的终点。”
但是他做出了让人惊讶的事情，他忍着不快，重新回到工作中去了。
“我只是觉得，我应该向大家证明，他们的处理是错误的，”他说，“我希望向世界证明，我们能做出什么样的成绩。”
此后几年，马克带领自己的团队重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立了流程纪律，把成本压缩到新的水平。
“我下定决心，不要让别人以为我被打倒了，这样我会发疯。我将照常上班，为我自己、为周围的人们、为GE做最应该做的事情，那就是重振我们的业务。”
到1997年，马克已经交出了骄人的成绩，自信心也得到了完全恢复。当一个负责全部涡轮机生产业务的更高层职位即将出缺的时候，他主动找到鲍勃·纳德利，要求担当大任。他的要求得到了批准。
今天，马克不但是负责整个涡轮机业务的生产经理，而且还掌管了GE的水力和风力能源业务，那是一个销售额达到140亿美元的大产业。
中层领导的提升有时候纯粹是靠运气，但即使是完全靠运气，这运气也往往是由自己创造的。在职业旅程中，你未必每次晋升机会都能够如愿，但是你失去机会时不气馁、不悲观、不自暴自弃，仍坚持自己的“长征”，给领导、给单位拿出更为出色的业绩，让所有人都对你刮目相看，最终你还是会很快抵达自己的目的地。
作为中层领导，在职业晋升上一定要有积极向上的态度，即使在遭受挫折时也应如此。你要以自己积极向上的态度与行为感染自己周围的人，用你的业绩、态度和坚忍打动每一个人，以此获得晋升。
