2010年某个周二的一大早，我受好友之邀与来自日本一桥大学的野中郁次郎教授聊天。野中教授是少数能在美国顶尖期刊发表文章的日本人。他在美国拿到知识管理讲座教授后，回到一桥大学开设知识管理研究所。他研究日本企业的研发过程，提出了四种知识转换的方式，在加州大学柏克莱分校任教时写了一本书——《创新求胜：智价企业论》，因而声名大噪。许多管理学院的学生在课堂上常会学到他的“知识转态”（Knowledge Conversion）理论。
我请教他的第一个问题是：“你最近都在忙什么新研究呢？”野中教授突然兴致勃勃，说起他的近作《管理知识流》。他认为研究知识不可离开行动，行动不是单指管理流程或研发活动。野中教授认为，研究者要参与企业的研发行动，这样得来的知识才够真实。
他最喜欢的例子就是本田汽车开发小型车飞度（Fit）的过程。为了开拓欧洲市场，本田汽车送工程师到欧洲实地观察，体验欧洲人的生活状态。他们每天走入超市，观察消费者的行为。渐渐地，他们发现消费者需要的不是大车，而是迷你车。原型完成时，工程师还用手去感触地面来判断新车行驶的感觉。后来，本田飞度在欧洲大卖。
野中教授所提倡的“行动”研究，其实就是要进入田野“现场”，看到“现物”，并了解“现实”。如此，创新的知识才不会与现实脱节。野中教授说得很对，一旦与现实脱节，创新便成了天马行空。对使用者而言，这种创新无法解决痛点，所以就容易被忽视。换个说法，创新若不能结合使用者行动的脉络，就无法让用户感受到它的价值。
厨房里的人类学家
去年我为了筹备一门新课，打算将人类学的研究方法用于管理学研究。这个趋势已经越来越明显。英特尔是集成电路的制造商，专门生产中央处理芯片，也就是计算机的中枢神经。这么“硬”的公司竟然引进了十二名人类学家，以分析终端使用者的行为。我有一位在瑞典任教的美国同事也是人类学家，她骄傲地说，她的同窗好友就是英特尔十二壮士之一（其实，她羡慕的是英特尔给的薪水吧）。微软是有名的软件公司，也引进人类学家来研究消费者行为，希望改变未来软件的设计原则，让用户爱上微软的产品。
我觉得很奇怪，企业管理顾问的工作不正是进行访谈、问卷调查等消费者行为分析吗？按理说，找管理顾问公司就好了，为什么突然对人类学家有兴趣呢？更何况，其实真正懂消费者行为的应该是社会学家吧。人类学家的研究对象是原住民、部落、酋长之类的，为什么他们突然红了起来？说实在的，我不太懂。
所以，我想借着筹划这门研究方法课，系统地整理人类学所提倡的人文采集法（学名是民族志，Ethnography，很难记！）。这种方法强调近身观察、感受田野、注重与当事人互动的感觉，俗称为“田野调查”。问卷调查是躲在办公室中寄问卷给使用者，个人采访通常只做几次。而田野调查则必须长时间泡在现场，如卧底警探般旁敲侧击，以调查事情的原委。这种做法吃力不讨好，所以商学院一般是敬而远之的。以前，企业也不会想投入资源去养这种“闲人”。但是，近来越来越多的企业尝到了急功近利的恶果。企业发现，投入庞大的资金研发出新产品，消费者却常常不领情。原来，企业的研发人员根本不懂消费者的心、不清楚他们的痛、不了解他们的隐性需求、不明白他们的生活脉络。
我在Google上以“人类学家”为关键词进行搜索，期望找到一些参考文献。出乎意料，头条检索结果竟是“厨房里的人类学家”。我要找的是专业的人类学家，怎么会出现在厨房呢？点进去一看，原来是个美食网站。一位名为庄祖宜的留学生在美国念人类学博士，念到一半，她突然对烹饪产生了兴趣，结果放弃学位去学当西餐厨师。她巧妙运用人类学的记事手法，呈现食物烹饪的过程，阐述厨师训练的制度，描述品尝美食的细节。由于她将美食脉络说得非常精彩，这些博客文章被编成了一本书，就叫《厨房里的人类学家》，听说书一出版就大卖。厨房，就是脉络。
为何企业开始重视脉络？我们又应该如何分析脉络？这是本书要讨论的焦点。在当代，竞争的焦点已经不再是更新颖的技术或功能更强的产品。多数企业败在了不了解客户。如何才能了解客户？如何才能让客户接受创新？我认为，是脉络。
企业中的人类学家
所有的创新都是为了解决使用者在特定环境中遇到的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，创新的机会愈高。或者我们可以说，使用者的痛点其实就是创新的来源。只是，多数创新者都很麻木，看不到使用者明显的痛。也因此，创新者常常推出自认为很新颖的产品、服务、系统或政策，结果却往往带来反效果，徒增使用者的痛苦。
我们如果有办法知道使用者所处的工作脉络，知道使用者为何会“痛”，那么创新的灵感必然源源不断。创新的产出也才能造福人类，促进社会进步。
创新脉络是本书的核心观念。本书安排了10个案例来说明“脉络”的重要性。这10个案例描述了不同的创新以及背后的脉络。每一个案例都是在田野调查、行动研究中取得资料，以人类学家的角度来观察企业问题。这么庞大的工作量当然没法由一人独自完成。我从新加坡回台湾地区任教这些年结交了不少志同道合的研究伙伴。他们参与了不同案例的田野调查，与我一起亲临现场、视察现状、了解现实。我们期望自己是“企业中的人类学家”，试着去解读创新的脉络。
现代企业引进创新时，鼓吹的是工程的步骤、科学的程序，追求的是高效率、多功能的技术研发。但是，鲜有人从社会科学角度来看待创新。我认为，创新不只是一个工程问题，更是一个社会问题，我们须将人文精神融入创新。了解人的思维（想些什么）以及行为（做些什么），有时比开发复杂的技术更重要。
本书的安排如下：第一章说明脉络在学理上的意义与在实务上的应用，并说明如何从脉络了解使用者的考虑、疑虑、关心、痛苦。我希望以科普化的方式，帮助读者了解每个案例背后的理论基础。
接下来，我将案例分为三大部分，分别从痛点（使用者）、作为（组织）、制约（机构）三个主题来解说脉络。每个案例会先介绍一个创新概念，再进入案例，以故事说明脉络在创新过程中的关键角色，最后归纳运用脉络思考创新的实践原则。
第一部分：脉络中看见使用者痛点
第二章“飙到关键多数”，以台湾大车队为背景来说明如何找到创新的领头羊（领先使用者）。本章探索如何从领头羊出租车司机身上找到创新秘诀，使科技得以快速传播。台湾大车队运用科技来创新服务的过程可说是历尽沧桑。一开始，台湾大车队引进了卫星派遣系统，希望帮出租车司机降低空车率、提升收入，但是司机却不领情。台湾大车队历经7年终于发现了问题的症结。出租车司机为何讨厌科技？对于这个大疑问，在进入领头羊司机的世界后，我们有了令人惊喜的发现。
第三章是“意会的科技”，这也是我们在台湾大车队的田野调查。为什么一个好的创新找不到使用者？我们发现，这是因为创新者看不见使用者的痛点。本案长期追踪台湾大车队如何随着时间与使用者互动，将他们的痛点转化为卫星派遣系统的创新，让科技更人性化。其实，科技是不能“意会”的，当人的丰富感觉融入科技中，科技才会开始有人性，也才能适应人的需求。会错意，好的科技就找不到创新应用的方法。这个案例让我们了解了科技为何始终来自人性，也说明了如何从使用者的痛点找到创新的亮点。
第四章“用心，所以创新”，说明如何使人性光明面成为创新的力量。主角“别致小组”是台湾大车队里一群很特别的出租车司机。这是一个自发性的社群，因为他们每天中午都会去一家别致的餐厅聚会，所以被昵称为别致小组。他们不依靠卫星派遣系统一样有惊人的收入。本案例分析一群拥有强烈企图心的边陲创新异军，如何以自身的使命感，敏锐地体察乘客的需求，创造出独特的服务手法。当这群有使命感的司机形成社群后，他们创新了本身的工作模式，找到了自己的工作价值，也缔造了惊人的业绩。创新者，必须先创“心”。
第五章“聪明的电子白板”讨论如何引导使用者的行为，让科技发挥潜力。许多小学、初中想将电子白板引进课堂，期望智能型电子白板的功能可以改变老师的教学方式，让学生变得更聪明。可是电子白板导入之后，并没有让学生变得更聪明，反而让更多学生在课堂上睡着了。是电子白板不聪明，还是学生不聪明，还是老师不聪明？了解学生的学习脉络后，如何才能让电子白板变聪明？本案例将提供隽永的解读。
第二部分：脉络中找到组织作为
第六章“有所为，有所不为”探讨创新的基因。这个案例以新加坡科技工程集团为主角，说明该公司如何将电子寻购系统发挥得淋漓尽致。我们发现，科技之所以会有用，是因为导入企业发展出一套创新的“组织作为”（Organizing）。这套“作为”便是创新的基因。这个案例介绍了电子竞标系统带来的创新采购方式如何让企业获得可观的节流效益。但是，许多企业导入电子竞标后却适得其反，钱不但没省下来，成本反而增加了，最后连供货商都跑掉了。为何采用了电子竞标后反而人财两失？我们整理了新加坡科技工程集团的省钱之道。这个案例提醒我们，如果仅仅复制科技而未能与企业发展相配合，注定会导致创新的失败。
第七章是“台下十年功”，探讨如何成为创新的常胜军。本章不看科技，而带大家去了解科学家。本案例分析了台湾的一个顶尖科研组织——无线纳米生医团队，该团队由台湾大学李世光教授主持。这个团队经常做出国际级的研发成果，例如“抗煞一号”。科技创新少不了做研究的专家。科学家如何管理创新过程？一个顶尖研究团队又如何形成？超凡与平凡的研究差在哪里？
对一般人而言，这些问题有种朦胧的美。我们总会浪漫地认为，科学家是一群天才，身穿白袍在实验室优雅地走来走去，成天在做“研究”，然后就得出优异的科研成果。其实，顶尖研究团队并不多。要做出顶尖的创新，背后需要一套强而有力的后援体系。每个科学团队背后都有个实验室，每个实验室的文化都不一样。实验室要如何管理，研究人员要如何栽培，研究主题要如何延续，才会产生石破天惊的科学成果、写出顶级的学术论文？可以像管理生产线员工一样管理研究人员吗？把一群聪明人放进实验室中就可以产出超凡的研究成果吗？无线纳米生医团队给我们带来许多启发。
第八章谈“物里学”，分析物件里会有什么学问，探讨生手如何变成高手。经验浅的“菜鸟”必须变成专家，创新才能发光。而从凡人变成“达人”的路是漫长的。本案分析半导体设备维修工程师如何像侦探般找出复杂的故障原因，从而了解这些维修达人到底是怎么成为达人的。本章要谈的是半导体制程的维修服务，乍听之下你可能会觉得很无趣，又是半导体（工程问题）又是维修（技术问题）。的确，维修半导体制程设备是蛮无聊的话题。但是，你可能不知道两件事。第一，半导体虽然是美国人发明的，但是在半导体制造上，我们的维修技术却是全球知名的。半导体制程要靠数百部设备的有效协作，一台死机，生产线就全停了。一盒卡匣中有25片晶圆，也就全报废了。你说才25片，不用心疼。拜托，这些光盘上的晶片可价值100多万元新台币呢！第二，你可能也不知道，台湾的新竹科学园区和台南科学园区有全世界最重要的半导体生产基地，每年为台湾贡献兆元新台币产值。不过，鲜有人知道，这两个园区每年估计要亏掉875亿元新台币，那约是建造一座12英寸晶圆厂的经费，而每座晶圆厂一年可贡献365亿元新台币产值。所以，半导体业一年不小心就丢了1兆元新台币。
为什么？就因为发生故障时工程师来不及维修好机台。机台一天没修好，可能就有10批货有瑕疵，或50批货停产。半导体业每年投入数千万元新台币培育维修工程师。但是，一家公司通常要7年才能培养出一个可独当一面的现场维修工程师。为何没法缩短现场维修工程师的培育期？导入知识管理系统有用吗？本案例指出，了解这些工程师如何从“物件”里找到线索，侦查故障原因，就可以知道成为高手的秘诀。
第九章的案例是“橘子又酸了”，探讨为何创新很难复制。这是我在北京遇到的一个案例，它让我了解了飞机维修的复杂过程。中方与德方签订了一项长达15年的技术转移合约，学习德方尖端的飞机维修技术。中方复制了德方的每一个组织架构、管理职能、训练课程、项目管理以及信息系统，但是15年后飞机维修效率不但没有提升反而下降了。本案让我们认识到，完整的复制将带来完全的灾难。为何甜美的橘子跨地种植后，就变成了酸涩的枳子？本案解析中方与德方两边飞机维修的体系，了解双方在组织作为上的差异，并再次点出，转移一套创新时，解套之道便在于了解采纳者所处的本土脉络。
第三部分：脉络中洞察机构制约
第十章的案例有一个双关的标题——“涉入哈佛”，从机构的角度来探讨为何不能草率移植创新。这个案例是我的亲身经历。我有机会到波士顿以及新加坡参与哈佛商学院举办的个案教学、写作课程，学习如何以案例来带动启发式教学。能到哈佛商学院去“朝圣”，对我是一件新鲜事，因为我很想了解哈佛商学院大力推行的涉入式（Engaging）案例教学跟我在英国所学的脉络式案例分析有何不同。
我“毕业”后却对哈佛涉入式教学有了完全不同的解读。结果，我改变了我的问题，我不是问“哈佛涉入式教学需要哪些技巧”，而是“如果送100名教授到哈佛受训，一年后有几位老师会用案例教学启发学生”。
在波士顿，我学到了涉入式教学，更看到了“机构”的力量。什么是机构？机构对创新采纳又有何影响？中国的教授能将哈佛涉入式教学复制到自己的学校中吗？本案点出，移植创新会和本地的机构（如教育体系）冲撞。如果创新者不进行调适，恐怕会落个“画虎不成反类犬”的下场。
第十一章“柔韧设计”探讨当创新者遇上顽固的机构力量时，如何以既柔软又强硬的态度回应。个案主角是阶梯数字学院。阶梯公司因财务问题在台湾地区暂停营业，已经转向大陆发展。但是，我们不可否定它在数字学习产业留下的创新纪录。2002年阶梯推出九年制教育的数位学习教材。虽然当时市场中充斥着竞争产品，但阶梯公司很快重新设计产品，会员从400名突然暴增到4万名，营业额从每个月数十万元新台币跳到每个月1亿～5亿元新台币，成为台湾数字学习产业之龙头，其年营业额占整体产业的八成。
为何阶梯公司会吸引那么多人加入？我们深入了解后发现，阶梯的传销模式只解开了谜题的前半部。要了解阶梯公司的成功秘诀，我们还要分析阶梯公司的设计团队是如何回应台湾地区的教育机构的。机构是无形的“老大哥”（Big Brother），隐形地主宰着社会运作的方式。当创新遇到强大的机构力量时，要如何应对？也许，柔韧设计可以解开这个难题。
最后，本书归结了案例中的设计思维，说明如何善用脉络，让创新者找到使用者痛点、观察组织的行为、了解机构力量的制约性。创新者需要透视脉络，将使用者的痛点转化为创新的来源，借组织之力使力，以及巧妙避开机构的制约。如此，创新者方能化阻力为助力，让创新顺利被采纳，同时又不会贻害人间。这个道理很简单，但是很少有创新者能做得到，因为多数人都被日常事务折磨得麻木不仁了。
日本设计师原研哉很强调“再出发设计”（Re-design），他要传达的理念就是回到原点，从全新的角度诠释常见的对象，比如找知名建筑师来设计意大利面的造型。原研哉认为，从未知的角度重新审视已知的事物，才能听见使用者的“悲鸣之声”，也才能让创新者的感觉苏醒过来。其实，用了流行的设计工具不一定可以创新。原研哉还指出，思考比“设计”更为重要。要学会思考，就不能不了解脉络。从脉络中思考创新，才能让感觉苏醒过来，也才听得见使用者的悲鸣之声，看见组织内的作为，透视机构的制约，才能设计出令人感动的创新。
我也希望读者能感受到我们追求原创性研究的热情。除了将这些案例发表在学术期刊外，我们希望通过这本书介绍给读者。我们以科普化手法，加入幽默剧情，希望让一般读者也可以和我们一样，享受当企业中的人类学家的乐趣。能完成这项“科普化手术”，我要感谢李诚老师（台湾“中央”大学）、蔡敦浩老师（台湾“中山大学”）、朱彩馨老师（嘉义大学）、侯胜宗老师（逢甲大学）、陈信宏老师（景文大学）、李庆芳老师（实践大学）、陈蕙芬老师（台北教育大学）、欧素华老师（台湾东吴大学）、廖启旭博士（台湾政治大学博士后研究员）、刘正威老师（英国华威大学）、林良阳老师（高雄师范大学）、洪筱凌（台湾“中央”大学博士生）。
为完成庞大的田野调查工作，我们在台湾政治大学科技管理研究所组建了一个“行动研究团队”（Action Research Team，ART）。我很感谢台湾政治大学科技管理研究所硕士生的加入，一起完成这些作品。吴昭怡、刘宛婷、颜嘉妤、陈韵如、戴瑜廷、何冠廷、王培勋、蒋能旺、杨纯芳、陈慧君都是过程中得力的研究生。特别感谢吴昭怡帮我过滤、研磨、抛光每一个案例，将令人害怕的学术理论转化为隽永的新鲜概念。我们的研究工作若缺乏后勤支持也无法完成。林华玫、郭琼温二位大姐的专业协助，以及助理吴杰儒（现在英国表演艺术研究所）与翁鹤佳的实时支持，让每位研究人员都能专注于田野调查。我在此致上深深的谢意。
我们的行动研究跨数年执行。此间感谢早期新加坡国立大学提供经费补助（计划编号：314-000-031-112）。亚太运筹研究中心（美国佐治亚理工学院与新加坡国立大学合设）给我一年期院士资助，让我能在新加坡专心地搜集资料，那是一段很愉快的时光。后期，我们非常感激“科学委员会”“创新实务与历程”（编号：NSC 96-2416-H-004-047-MY3）以及“开放式服务创新”（编号：NSC 99-2410-H-004-013-MY3）这两项专题研究计划的经费资助，让我们可以持续进入田野，对企业问题进行深度研究。
此外，我很感谢台湾政治大学科技管理研究所提供的优质创新环境。我在台湾政治大学吸取了很多人文养分，本书便是成果之一。近年来，台湾地区各界大力推动服务科学，但是多为工程导向，少有人文关怀。感谢温世仁文教基金会对社会科学赋予对等的关怀与经费上的协助。最要紧的是，我们深深感谢每家案例公司愿意提供“田野”让我们充分地研究，千言万语，归为一句“感激不尽”。每一次田野拜访，我们都能交到好朋友，也学到了许多还来不及成型的新概念。虽然我们无法一一列举这些受访者的名字，但是我们对每一位受访者都有份深厚的感激之情。
我更是感谢天下文化的编辑余宜芳、林宜谆、胡纯祯。若不是她们不断地打气与陪伴，恐怕这本书是生不出来的。我承诺宜芳一定要交稿，这份承诺便成了我的写作动力。
或许，学术界的同仁比较能了解，一边写学术论文，一边写科普著作并不是一件很容易的事。写作本书期间，我在家庭活动方面缺席甚多，妻子的容忍与家人的支持是最幸福的后盾。至于我家的三个小男生，他们对本书毫无贡献可言，只会在我桌前跑来跑去。
萧瑞麟
台湾政治大学 台北木栅
