古今中外，凡是做成大事的人，都不会拘泥于微小的细节，在乎蝇头小利，他们的共同特点就是都拥有博大的胸襟。目光浅显，前怕狼后怕虎，注定了这个人在事业上不会有大的发展。而不计眼前得失，不被近期的小利而迷惑，才是李嘉诚做生意所表现出来的大家风范。当亚洲的金融危机过去之后，李嘉诚领导下的和黄集团奉行“继续扎根香港，但同时也不排除在海外寻求投资机会”的经营策略，加快了向国际化发展的进程。
李嘉诚财富人生：从全面进军媒体到全面与内地合作
新科技新势力
李嘉诚认同新科技的重要性，决定全力发展超级网站.
其时，李嘉诚之子、香港盈科数码动力主席李泽楷，凭着与多家美国公司合作，旗帜鲜明发展新科技，只用了9个月时间便创造了一个股坛奇迹，时至今日盈动的市值达到1641亿港元（约349亿新元），直逼其父旗下主要上市公司之一的和黄集团。
李嘉诚与小超人的不同之处，是他以中国为起点，以tom.com发展超级网站。
李嘉诚认为，网际网络对任何一家公司都重要，网际网络世界广泛，大家互补不足，不会有冲突，互相配合得益。
李嘉诚说，和黄在网际网络已做了三年，网际网络有时候比资讯更重要，他的tom.com的口号是：“将中国带到全世界，也将全世界带到中国”，网站取名为Tom，是因为方便中国人，因Tom易记又易上口。
李嘉诚曾经透露，长实和黄投资十亿港元发展超级网际网络站Tom.com，当时引起全城轰动，到底李超人对科技掌握多少呢？
李嘉诚说：“科技世界深如海，正如曾国藩所说的，必须‘有智、有识’，当你懂得一门技艺，并引以为荣，便愈知道深如海，而我根本未到深如海的境界，我只知道别人走快我们几十年，我们现在才起步追，有很多东西要学习。”
李嘉诚指出，长和系的发展，并不是单靠他个人对某项事业的认知，主要仍要靠公司的员工带动发展，加上集团内有很多博士、硕士及大学毕业生任职，连同外国的伙伴一齐发展。
2000年的夏日，王兟正式接管李嘉诚集团旗下的著名网站Tom.com，就立即宣布“令人痛苦”的裁员决定；半年后的冬末，Tom.com已在内地站稳了脚跟。王兟以“开心”两字概括自己的感受，香港媒体则盛赞这个毕业于英国牛津大学的云南小子，王兟通过一系列令人目眩的购并，为“步入调整期的香港网络业注入了催化剂，重燃新经济的信心火花”。
安然过冬1月中旬，Tom.com公布业绩报告，有一点很有意思，明明是2000年第四季度的业绩，却被冠以“最新业务概况”的标题。有消息透露，其实香港联交所并没有强求Tom.com公布第四季度业绩，而只是要求其提交年终报告，但是王兟对Tom.com这一季度的表现相当满意，觉得不宣扬一下着实可惜。
Tom.com的业绩报告显示，2000年第四季度，Tom.com的营业额上升4.3倍，达到7000万港元，而亏损额则下降到7833万港元，比上一季度减少52%。旗下业务的总运营开支已经控制在每月3000万港元以下。王兟认为，Tom.com持有10亿港元现金。实实在在的业绩向股东、业界和资本市场证明，Tom.com有能力渡过新经济的寒冬。
2000年3月底，纳斯达克指数急转直下，资本市场气温陡降，全球网站提前进入寒冬，裁员、清盘之声不时传出。开源节流求生存成为所有网站的第一选择，Tom.com也不例外。Tom.com2000年第二季度，烧掉1.48亿港元，第三季度更烧掉1.64亿港元，形势异常严峻。王兟受命于危难之际，他上任后一方面大刀阔斧为机构减肥，一次就裁员80人，并对不能赢利的联营网站动手术；另一方面却逆市而行，挥舞着手中的支票，在神州媒体市场上一次次上演“大鱼吃小鱼”的折子戏。
王兟曾在高盛银行工作7年，是个资本运作的高手，或许这正是李嘉诚赏识他的原因。他也没有辜负股东们的期望，很快就亮出自己这一绝活。6个月内王兟动用约12亿港元，先后策动6次新旧经济企业购并。引人注目的是，这12亿港元中实际上只动用了两三亿港元的现金，其余都通过发行新股的方式支付。就这样一边进账，一边压缩开支，王兟令Tom.com的亏损额大幅减少。
李嘉诚在接受美国《财富》杂志采访时透露了3条经商诀窍：在别人放弃的时候出手；不要与业务“谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务；要让合作伙伴拥有足够的回报空间。作为第一个担任李嘉诚旗下公司行政总裁的内地人，王兟至少已经做到了前两条：当资本市场看淡网络公司时，他把握时机，开始在内地市场进行低成本扩张，同时果断地抛弃纯网站，移情跨媒体。
2001年，已有香港证券公司把Tom.com由网络股划入传媒股，而王兟也轻松地说：“是不是叫.com没有太大意义！”但是半年前，当他怀揣着跨媒体计划登场时，却顶着极大的压力，甚至有分析员送他一句警言：“宁在网上死，不在网外生！”但王兟已经铁了心，坚决不与“.com”谈恋爱，全力拓展跨媒体平台。
2000年8月中旬，Tom.com先与羊城报业建立了策略性联盟，又收购内地的体育网站鲨威体坛。9月初，Tom.com与163.net正式签下价值4800万美元的“婚约”，成功跻身内地十大入门网站之列。10月，Tom.com以2.78亿元吞下中国内地大型户外广告媒体公司风驰广告，一只脚踏进了户外广告领域。至此，一个覆盖网络、印刷、户外广告、活动策划等多层面的跨媒体广告平台已具雏形。
当海内外媒体开始对Tom.com的“不务正业”议论纷纷时，王兟又宣布，Tom.com与长城科技旗下两家公司合作开拓宽频增值服务。紧接着，Tom.com收购著名新闻杂志《亚洲周刊》50%股权。随后，母公司香港和黄将其持有的上海美亚在线50%股权转给Tom.com。引人关注的是，美亚在线已获得国务院新闻办批准，取得新闻的网络经营权。
通过这一连串令人眼花缭乱的收购，王兟使Tom.com迅速地从纯网站变为跨媒体平台，能够为客户提供更具吸引力的“一站式”广告套餐服务，从而在肃杀的资本市场杀出了一条血路。在Tom.com去年第四季度的收入中，网上业务与网外业务平分秋色。王兟心里很清楚：这一两年网下业务能够快速增长，而网上业务起码还要等到3到4年之后。
扎根中国
逐鹿神州Tom.com的目光始终没有离开内地市场。王兟更在上任之初接受记者采访时表明了该公司进军内地市场的决心。他认为，中国内地是华语领域最重要的市场，也是竞争最激烈的市场，必须在这个市场有所建树，才有资格涉足更为广阔的市场。他指出，Tom.com一段时期的业务重点会在中国内地。Tom.com创立之初“通晓中国，互联世界”的理念悄然向“扎根中国”贴近。
Tom.com更像一家媒体控股公司，媒体版图不断扩大。而且，有迹象显示，其母公司长江实业、和记黄埔近期也在加强传媒业务。海内外媒体最为关注的是，Tom.com是否会成为整个集团的传媒旗舰。“这全看集团有无需要！”王兟的回答令人深思。Tom.com还把目光投向高速增长的内地电信市场，就在公布最新业务情况之后，Tom.com宣布将积极开拓电信增值业务，力争在内地电信市场分一杯羹。王兟曾强调，Tom.com是一个长期事业，他不急功近利，却也当仁不让。
TOM不仅是一家门户网站，更是互联网商业公司。门户网站走媒体或电信的道路，前景才能是光明的。
作为和黄和长江实业投资创办的网站，Tom.com备受关注，但Tom自己却非常低调，不管是2000年3月在香港上市，还是7月发布简体中文版，Tom始终没有刻意宣传。即便在互联网广告数量尚未大幅减少的时候，Tom的广告也难得一见。
大概是网上传闻太离谱，Tom觉得该是向媒体澄清某些事实的时候了。负责Tom.com中国运营业务的北京讯能网络有限公司市场总监何骁军一见到记者，就一连用了几个“冤”字，因为风传Tom是李泽楷的公司，传的一板一眼，“有据有实”。其实TOM最大的股东是和黄（持股近1/3）和长实，盈科一直只占Tom5%的股份。
何骁军承认说，Tom之所以负面传闻不断，大抵离不开这三个原因：首先是Tom自己太过低调，其次是Tom2000年大规模的收购动作，还有就是Tom出来时正赶上网络经济不景气。
有深刻和黄印记的Tom一直采取稳健但不失灵活的做事风格。营运初期，Tom立志做成“通晓世界、互联中国”的文化类门户网站，随着互联网环境的发展变化，Tom推出简体中文版，发展重心也开始转向大陆地区。
Tom的转变主要在两步，第一就是从一个单纯的门户类网站发展为跨媒体平台，进行大量收购是实现这个战略的重要一步。去年以来，Tom先后收购了美亚在线、鲨威体坛、羊城报业、163.net、《亚洲周刊》以及风驰广告，由于收购对象在所属行业均已发展成熟，所以每笔均是天价，其中收购鲨威体坛花了1.1625亿港币，收购163.net花了3.744亿港币，买下《亚洲周刊》50%的股权花了6000万港币。
Tom选择这些收购对象自有深意：美亚是中国最大的音像库，在上海有超过200家音像连锁店，它还是首家被国家认可的VOD内容提供商；鲨威体坛是国内发展最完善的体育网站，整合之后成为Tom的一个频道；羊城报业的中国体育报道、中国围棋报道和中国足球报道在央视和地方电视台具有很高的收视率，节目间插播广告属于羊城报业所有，这就使其带有电视台的相应优势；《亚洲周刊》的纸媒体优势自不待言；163.net是国内最大的电子邮局，拥有e-mail用户1250万；风驰广告则是西南地区最大的户外广告媒体公司，收购前的年盈利是2个亿。
进行完这一番收购后，Tom的触角已经延展到文字、电子、电视、户外等线上线下各个角落，跨媒体平台架构基本完成，可为广告客户提供真正意义上的全方位服务，试问国内还有哪一家企业在媒体这一块能与Tom抗衡呢？
进一步转型
Tom转型的第二步：与电信营运商合作，做增值服务。2001年3月，Tom联合网通推出“Tom网游神”产品，正式进入国内互联网接入服务领域。“网游神”的用户只需输入Tom的用户名和密码，就可以实现全国多城市无接缝漫游上网，不收取漫游费用。163.net的e-mail用户有1250万，再加上Tom自己的100多万，中国2000万网民基本上被“一网打尽”。何骁军指出，提供漫游上网还只是Tom在电信增值服务这一块迈出的一小步，Tom还会和更多的电信营运商合作。
2000年11月，Tom与长城软件以及长城宽带合资成立了“长通”公司，开始介入宽带增值服务领域。今年3月，Tom与长宽再次合作，为其提供e-mail系统及相应配套服务，成为国内第一个进军宽带e-mail的门户网站。长宽在北京有30万用户，全国用户超过百万。宽带e-mail则突破了现有e-mail的局限，能传送大容量图片和影音文件，市场前景十分看好。李嘉诚靠地产起家，Tom与长宽的合作可谓是强强联合。
门户类网站现在普遍不景气，Tom的“两步走”是不是意味着要逐步放弃网站？何骁军否认了这种说法。可以说，Tom是李嘉诚众多产业中唯一一个“互联网的孩子”，经验老到的李嘉诚当然不会因为互联网一时走低就放弃网站，事实上Tom只是他进军互联网的第一步。
尽管有李嘉诚的庞大基业作为靠山，Tom目前的财政状况仍然不容乐观。Tom2000年一上市就赶上全球股市不振，发行价是1.81港币；而在2001年4月大约是2块左右，仅2000年就亏损了4亿多港币。值得庆幸的是，从2000年第四个季度开始，Tom亏损额开始下降，从1.6亿港币降到7000万港币，下降了60%，收入则大幅增长，盈利7000万港币，盈利额增长了4倍。当时Tom行政总裁兼执行董事王先先对Tom信心十足，称要在今年年底实现盈利。
Tom虽然收购了很多企业，整合任务刚刚有了起色，但首要任务依然是把网站做好，做扎实。因为只有网站的能量积累得比较充分，才能顺利实现“能量转化”。
2001年2月，Tom和著名的中文互联网搜索引擎提供商百度公司合作，全面提升了信息检索功能。3月，又推出聊天室系列活动，进一步加强线上业务。Tom在语音信箱上具备优势，又尝试将文本文件转换成语音文件，用户只需拿起电话，输入Tom的特服号，就可以随时随地收听自己的mail，Tom利用这个将庞大的e-mail用户群转化为可观的利润。邮箱收费是个敏感话题，靠什么来收费，如何收费，如何让网民心甘情愿地付费这些问题一直让网站头痛不已。现在看来，光靠容量取胜是不可能的，必须附加更多的服务。Tom的这一步具有很大的可行性。
新一代门户网
2001年，263、FM365以及Tom被人们认为是新三大门户，它们与老三大门户的区别是背后都有一个实力雄厚的财团控股，对VC的依赖不大。FM365有联想撑腰，263与电信关系紧密，Tom有和黄。
让我们再来看看国外的门户网站。美国当年最著名的门户网站是雅虎、AOL、Lycos以及Excite。现在AOL和时代华纳合并，变成了庞大的媒体帝国，早就不再是单纯的门户网站了；Lycos与西班牙最大的电信运营商Terra合作，成了Terra Lycos；Excite也与@home合并，变成了Excite @ home，开始向家庭提供宽频服务；雅虎做门户网站做到登峰造极的地步，却也面临着被收购整合的命运。
看来，只有走媒体或电信道路，才能将ICP庞大的用户群转化成收入，解决ICP叫好不叫座的问题。野心勃勃的Tom.com选择媒体电信齐头并进，看来前景光明。不过，由于3G牌照缩水，和黄利润暴跌了67%，李嘉诚的日子并不好过，Tom一旦失去这块靠山，势必岌岌可危。Tom的思路虽然正确，还需有大局烘托。
