3.1 磨刀不误砍柴工
考核方法种种古人说得好：“工欲善其事，必先利其器。”如果找不到好的考核方法，再理想的考核表也只是一个花架子，不但达不到考核目的，甚至还会起到负作用。
在我很小的时候，就听人讲过这么一则故事：从前，有一位老汉，他有两个儿子。一天晚上……老汉把他们叫到跟前，每人给了一把很钝的斧头，说：“明天晚饭前，你们每人给我砍两担柴回来。”
老大回到家后，心想：“这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐怕不够……”于是，他二话没说，拿起斧头就到山上去了。
老二可就不一样了。他回到家后，先是把斧头磨得锋利，然后美美的睡了一觉。第二天早上……他才去了山上。
晚饭的时候，老大扛着一担半柴，有气无力地回到家中；而老二却扛回来了三担柴。
看完故事后，不知你有何感想？我认为，这个故事告诉大家：做事情，一定要选择方法。有了正确的方法，往往能达到事半功倍的效果；否则，只能是“事倍功半”。
所以，古人说：“工欲善其事，必先利其器”。讲的就是这个道理。
那么在做员工考核工作时，同样如此。不同的考核方法，会带来不同的结果。
说到这里，不禁想起了自己的一段亲身经历。读大学期间，学校的考试制度比较松，每门功课只要得60分，就算“及格”。而我当时读的又是文科，要想得60分比较容易。所以那四年……我过得相当自在。
可是，到读研究生的时候，情形就不一样了。研究生院规定，每门课都必须有5%的“不及格”率，排在最后的几名学生，不论考多少分，都是“不及格”。
这一下可就麻烦了，为了不落在最后，我是拚命的学习，再也不象以前那么轻松了。几年下来，虽然比较累，可是也学到了不少的东西。
毕业后很多年，有一次在和老师聊天时，无意中得知，当时研究生院的规定根本就没有真正实行过，只不过是督促大家努力学习的一个手段而已。可见，考核方法选择得是否合适，将会直接影响到考核的效果。那么，对员工进行考核时，到底有哪些方法呢？不用着急，下面将会给大家一一作出介绍。
3.2 量表法
量表法就是采用标准化的量表来对员工进行考核。根据量表中考核标准的不同，量表法又可以分为特征导向的量表法、行为导向的量表法、结果导向的量表法和综合导向的量表法四类。
特征导向的量表法包括有评级量表法、等级择一法等方法；行为导向的量表法包括有普洛夫斯特法、行为锚定评价法、行为观察量表法等方法；结果导向的量表法包括有混合标准测评法等方法。
“意思是”-3“、”-7。
3.2.4 行为锚定评价法行为锚定评价法（BARS：Behaviorally Anchored Rating Method）是由美国学者史密斯（Patricia Cain Smith）和肯德尔（LorneKendall）在美国“全国护士联合会”的资助下于1963年研究提出的一种考核方法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。
建立行为锚定评价法，通常需要经过以下五个步骤：1.确定关键事件。由一组对工作内容较为了解的人（员工本人或其直接上级）找出一些代表各个等级绩效的关键事件。
2.初步建立绩效评价要素。将确定的关键事件合并为几个（通常是五个到十个）绩效要素……并给出绩效要素的定义。
3.重新分配关键事件，确定相应的绩效评价要素。向另外一组同样熟悉工作内容的人展示确定的评价要素和所有的关键事件，要求他们对关键事件进行重新排列，将这些关键事件分别归入他们认为合适的绩效要素中。如果第二组中一定比例的人（通常是50%到80%）将某一关键事件归入的评价要素与前一组相同，那么就能够确认这一关键事件应归入的评价要素。
4.确定各关键事件的评价等级。后一组的人评定各关键事件的等级（一般是七点或九点的尺度，可能是连续尺度的，也可能是非连续尺度的），就确定了每个评价要素的“锚定物”……
5.建立最终的行为锚定评价表。
下面我们通过一个例子来看一下行为锚定评价发展是如何实际操作的。
例一：巡逻警官的绩效考核――巡逻前的准备
7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。
6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。
5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。
4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。
3.点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。
2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。
1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。
行为锚定评价法是量表法与关键事件评价法结合的产物，它与一般量表法最大的区别在于它使用特殊的行为锚定。
使用用行为锚定评价法比起使用其它的绩效考核方法来说需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，使用的工作类型也有限（仅适用于不太复杂的工作），但是这种方法存在一些十分重要的优点：首先，评价指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的关键事件归纳为五种至八种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立较强。例如，对于用关键事件加以界定的“服务态度”和“工作积极性”，人们不太容易将这两种评价要素混同起来。
其次，评价尺度更加精确。不论是从设计的过程，还是所使用的尺度类型来说，行为锚定评价法中使用尽度相对于其他各类评价方法来的更为精确。由于是由那些对工作最为熟悉的人来编制“锚定物”及相应于某个特定等级的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定岗位的评价尺度。另外，评价尺度的确定以工作分析为基础，依据的是员工的客观行为，有利于评价则更加清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差。
第三，具有良好的反馈功能。这种方法能够将企业战略和它所期望的行为有效地结合起来，能够向员工提供指导和信息反馈，指出行为缺点，有助于实现绩效考核的行为导向目的。
行为锚定法是一种行为导向型的评价方法，这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执行任务的员工进行评价而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作中往往造成一定的困扰。另外，行为锚定评价法的最大问题可能在于评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为往往会有困难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会有这种情况发生。
3.2.5 行为观察量表法
行为观察量表法，指在考核各个个体的项目时给出一系列的有效行为，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。例如，将一个五分的量表分为“几乎没有”到“几乎总是”五个等级，通过将员工在每一种行为上的得分相加得到各个评价项目上的得分……最后根据各个项目的权重得出员工的总得分。
下面，我们也通过两个例子来看一下这种方法是如何具体实施的。
例一：评价项目――工作的可靠性1.有效地管理工作时间几乎没有12345几乎总是2.能够及时地符合项目的截止期限要求几乎没有12345几乎总是3.必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求几乎没有12345几乎总是4.必要时情愿推迟下班和周末加班几乎没有12345几乎总是5.预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题几乎没有12345几乎总是结果的等级划分：0-13很差14-16差17-19一般20-22好23-25很好假设现在有一个员工，他在第一个行为上得了4分，第二个行为上得了5分，第三个行为上得了3分，第四个行为上得了4分，第五个行为上得了4分，那么他在“工作的可靠性”这个项目上就得了20分，属于“好”这个等级。
例二：评价项目――克服变革的阻力1.向下属描述变革的细节。
几乎从来不12345几乎常常如此2.解释为什么必须进行变革。
几乎从来不12345几乎常常如此3.与雇员讨论变革会给雇员带来何种影响。
几乎从来不12345几乎常常如此4.倾听雇员的心声。
几乎从来不12345几乎常常如此5.在使变革成功的过程中请求雇员的帮助。
几乎从来不12345几乎常常如此6.如果有必要，会就雇员关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。
几乎从来不12345几乎常常如此结果的等级划分：6-10分很差11-15尚可16-20良好21-25优秀的26-30出色的再假设上例中的那位员工，他在第一个行为上得了2分，第二个行为上得了3分，第三个行为上得了2分，第四个行为上得了3分，第五个行为上得了2分，那么他在“克服变革的阻力”这个项目上就得了12分，属于“尚可”这个等级。
由于行为观察法能够将企业发展战略和它所期望的行为结合起来，因此能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈；此外，这种方法使用起来十分简便，员工参与性强，容易被接受。
但是，这种方法存在以下缺陷：1.只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。只有这类工作才能够准确详细地找出有关的有效行为，从而设计出相应的量表。
2.不同的评价者对“几乎没有-几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。
3.与其他行为导向型的评价方法相同，在开发行为观察量表时要以工作分析为基础，而且每一个职务的评价都需要单独进行开发，因此开发成本相对较高。
3.2.6 目标考核法
目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确责权利；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标；以目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。
目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
3.2.7 混合标准测评法
这种考核方法是美国学者布兰兹（Bianzi）于1965年创立的。
在他所设计的“混合标准测评量表”中，包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组）。用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的……考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。
混合标准测评量表本部分的每一项目都涉及到巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“正适合于”、“好于”、还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括内划上“0”（适合于）、“+”（好于）、或“-”（劣于）的标记。
巡警的号码57431928106（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）
1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化。有时有表达方面的困难。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
4.有巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止罪犯技巧；对预防措施有广泛的知识。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告知他们防止罪犯的方法。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
6.几乎在任何场合下能作出适当的判断，以预先采取、选择或表现适当的行为。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）7.对于与什么人共事或不与什么人共事很挑剔。难于与许多官员相处。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）8.在任何时候和任何场合下表现出最大的热情和努力。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）9.即使在极端紧张的情形下，表现也镇定自若，没有紧张的表现。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
10.会满意地执行任务完成责任。几乎不投机取巧或曲解规则。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）11.格外注意形象。几乎常常表现出一种为公众服务的自豪感。
（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）
12.干净利落地解决大多数骚乱，尽管有些是棘手的。在工作中运用以往的经验，以求尽善尽美。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
13.跟其他人在一起时表现出深刻的见识和技能，常能防止和解决冲突，缩短与市民的距离。
（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）
14.能与任何合作者友好相处，愿意帮助新警官并指导他们。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
15.在大多数情况下，有判断力、表现得当，满足市民需要。
本部分的每一项目都涉及到巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“正适合于”、“好于”、还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括内划上“0”（适合于）、“+”（好于）、或“-”（劣于）的标记。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
16.了解法律的新变化，但偶尔忽视他们，很了解巡区的情况请注意巡警号码顺序已更改82741036951（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）17.必须严密监督其工作表现，否则可能不符合标准。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）18.在任何情形下意识到法律及其适用性。对巡区有彻底的了解。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）19.外表向公众表露出一种对工作漫不经心的态度。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）20.工作报告对于侦破犯罪并无用处。工作报告中材料重复。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）21.他的行为说明在许多场合下经常缺乏适当的判断。经常做出草率的判断。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）22.在巡区作一些努力强调预防犯罪，对预防措施有适当的知识。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）23.不去有意了解与工作相关的新变化。有时在本巡区内迷路。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）24.高标准地完成职责，并在没有监督的情况下坚持，无论涉及到谁……都公正执法。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）25.在一切冲突中如果不造成大量麻烦，几乎不能恢复秩序。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）26.把警察工作只当作一时之计。随时准备跳出。几乎没有表现出工作热情。
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）27.尽管与有些性格类型的人难于相处，但能同大多数人工作。虽能训练新警官，但宁肯不去训练。
这个量表针对“预防犯罪行为”、“判断力”“工作知识”、“举止风度”、“合作”、“沟通技能”等11个项目对巡警进行考核。例如，“预防犯罪行为”这一考核项目，就是由第4……第26和第5句话分别代表了高、中、低三个层次的工作水平。而“判断力”则是由第6、第15和21句话代表了三个层次的水平。
“那么‘混合标准测评法’与其他方法相比有什么优点呢？”
这个方法可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。例如，量表中第7和第14句话，分别代表了“合作”这一考核项目的低和高两个水平，如果考核者对一个巡警进行考核时，对第7句选择了“0”（合适于）作为答案，而对第14句话却选择了“+”（好于），那么这个考核者显然作出了“非逻辑性”的判断，或者至少说他的考核态度不严肃，因为一个人不可能既“难于与人相处”，同时又“能与任何人友好相处。”
3.3 比较法
比较法是一种相对评价的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。这类方法比较简单而且容易操作，但是对绩效考核最终目的的实现帮助却不大，因为这类方法不是对员工的具体业绩和行为进行考核，只是靠一种整体的印象来的出评价结果。
3.3.1 个体排序法
这种方法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。
下面通过例子，来具体说明一下如何使用这种方法。
例如，对公司财务部的员工进行考核。首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。
然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工-A，就在他的姓名旁边写上“10”。
A-更为优秀B-比较优秀C-相似D-比较差E-更差使用这种方法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。
被称为“科学管理之父”的弗雷德里克？泰勒曾经做过一个生铁装运的试验。
开始时，他要求工人们把92磅重的生铁块装到铁路货车上，这些工人每人每天可以装12.5吨。后来，泰勒找了一位体格强壮的人。经过训练，他每天可以装48吨。泰勒就以他为标准……对工人进行考核，依此来发放工资。
结果，工人们的生产效率得到了大幅度的提高，平均每人每天可以装35吨。
3.3.4 强制比例法
强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工……所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
强制分发布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到一个工作绩效等级上去。
3.4 描述法
描述法是指考核者用叙述性的文字来描述员工的工作业绩、工作能力、工作态度、优缺点、需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合评价。通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的。根据记录事实的不同，描述法可以分为成绩记录法、能力记录法、态度记录法、指导记录法和关键事件纪录法。我们选取其中最具代表性的一种方法――关键事件纪录法来进行具体的解释。
近年来，一种情景模拟的考核方法――评价中心法越来越受到重视，从严格意义上讲这种方法并不属于描述法，但是它同描述法有一些类似，因此也将它归入到描述法中来。
3.4.1 关键事件记录评价法
本方法是由美国学者弗拉赖根（Fianagan）和伯恩斯（Baras）共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价。
下面就以美国通用汽车公司（GMC）在1955年运用这种方法的过程为例，具体说明“关键事件记录评价法”是如何使用的。
通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。
该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考核项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”……“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。
然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述：事实发生前的背景；发生时的环境；行为的有效或无效事实；事实后果受员工个人控制的程度。
例如，一位领班对他一个部下的工作“协作性”是这样记录的：有效行为：虽然今天不轮杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。
无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出了约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。
通用汽车公司采用了“关键事实记录测评法”之后，出现了令人吃惊的结果。员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会的主任――人力资源部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设法纠正的，……”
3.4.2 评价中心法
接下来，给大家介绍一种正逐渐受到重视的考核方法――评价中心法，就是通过情景模拟来考核员工。
二战期间，美国军队在挑选军事人才时首先使用了这种方法。当时，由于战略情报局的特工人员经常要在高度心理压力的情况下，在敌后进行活动。他们就设计了一套具有一定情景压力的测试工具来挑选特工人员。例如，派一组人给某个特定的候选人员指挥，要求在一定时间内完成一项修路工作，在工作过程中故意有人进行破坏。从中可以观察特工人选的组织能力，应变能力和遭到挫折时的决策及反应能力。
二战后，这种方法开始引入企业界，对员工尤其是高级管理人员进行考核。
美国电话电报公司开创了这一先例。1956年该公司采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后把结果封闭起来。八年以后，即1964年，将当时的结果拆封并与这八年的实际升迁情况进行核对。事实证明，对被提升到中级管理岗位的员工中，80%的考核评价结果是正确的；在未被提升的员工中，有95%在那时就预测到了。
现在，有许多著名的公司，都采用了这种方法，如国际商用机器公司、通用电气公司、福特汽车公司、柯达公司、托拉斯银行、俄亥俄州标准石油公司等等。
