26.1 高级经理人员的薪酬管理
专门人员的薪酬设计管理设计这个词听起来就象艺术，它不似加减乘除有固定结果，也不似化学反应早有预料，你所面对的是：不确定的人不确定的事不确定的行业不确定的习惯精心设计是你唯一的选择，因材施用是你制胜的法宝。思谋良久以后，你会脱口而出：这是一片多么蓝的天啊！
在一些报纸的招聘广告专栏里，时常见到这样的信息：我公司因业务扩展需要，现公开招聘高级主管人员若干，招聘条件及相应待遇如下：高级副总经理，一人，……除享有一切雇员享有的福利待遇外，参加特别持股计划……；税后年薪十万元人民币。
人力资源部经理，一个，……除享有一切雇员享有的福利待遇外，参加特别持股计划……；税后年薪七万元人民币。
某某集团公司
透过这些见诸报端的纳贤信息，高级经理人员的薪酬体系可见一斑，不过这还不是全部，只不过是最具有吸引力的其中一部分。设计一份有效的吸引人的高级管理人员薪酬方案，显然是公司可能纳入贤才的第一步。
这个薪酬方案设计得好不好，显然是十分重要的，对于这个重要性的认识，从下面两个方面是不难理解的：高级经理人员是公司中最重要的员工，是公司的领导者，他们策划公司一切重要经营管理决策；他们直接作用于公司的经营方向和生产营销策略；他们的工作作风和领导风格对企业的工作氛围、人际关系等有举足轻重的影响。
更直观的例子，莫如艾柯卡离开自己一手创造的福特辉煌，投入克莱斯勒，不仅仅他自己，还有他的一些高级助手们也陆续离福特而入克莱斯勒。这变故导致的局面是福特的困顿和克莱斯勒的重生。当然此例中薪酬不是最主要的致变因素，但莫要忘了，薪酬毕竟是高层经理人员激励体系的一个重要手段，如果是在薪酬管理上出了问题，类似的变故又当如何呢？
？高级经理人员为数不多，但公司为他们所支付的薪酬却占整个薪酬成本的很高比例。
在美国，一些大公司的最高层管理人员的年薪可达100万美元，甚至几百万美元。在市场经济逐步确立的过程中，类似前面招聘信息中所列的高薪已非鲜见，在这种情况下，合理确定高级管理人员的工资和工资结构就有着深远的意义。
无论在何种工业条件和经济条件下，公司为在竞争中取胜，对于高层经理人员的薪酬管理设计，应着眼于以下两点：使高级经理人员具有长期的投资式的战略眼光。
？使最高管理班子具有稳定性。
认识到这两点，然后在此基础上制定高级经理人员总体报酬的统一计划。
这些项目，要根据各自不同的特点，有区别的加以设计。譬如基本薪资和短期的或年度的奖金一般是在核算成本和盈利的基础上采取某种适当的工资体制加以确定。对于高级经理人员的福利和津贴，就像我们在第十七章中讨论的那样，运用某种方案的自助餐计划可能会是行之有效的。
长期奖励计划的设计显得格外重要，因为它和我们前面的两个着眼点紧密联系着：即使高级经理具有长期战略眼光和使高层班子具有稳定性。为此，这类计划往往与持有公司股票的某些权利挂钩。一般说来，这些计划可以分为两大类：使高级经理人员的奖励与股票价格的增长相联系的计划。
？使奖励与预先约定的公司绩效水平相联系的计划。
是从高级经理人员的角度展示的长期奖励计划示意图。对这一计划的更具体的诠释如下：股票购买特权。是在规定的期间内按约定价格购买公司股票的权利。其中有资格获得优惠税收待遇的某些股票购买特权被称为“奖励性股票购买特权”，不满足这些条件的则被称为“无资格特权”。
？股票增值权。是附属于股票购买特权的一种权力，可以使高级经理人员在股票购买特权的有效期内因股票价格增值而获利，并不需要实际使用这种权力。
？股票购买权。是高级经理人员按全价或折价购买其公司股票的优先权。
？虚拟股票权。与股票购买特权无关，使高层经理人员有资格在几年内，由于股票价格增值而获得与股利等价的报酬。
？限定股。是公司授于高级经理人员的股票或股票单位，它们是在高级经理人员连续受雇过程中“挣出来的”。
？绩效股或绩效单位。是公司授予高级经理人员的股票或成功奖金授予额：以公司能够实现某些特定的经营目标为条件的充分奖励。
现在，年薪制已成为高级经理人员薪酬设计的一种新时尚。
年薪制与一般员工的月资制，甚至生产工人的周资制相比较，体现着高级经理人员的经营管理能力和价值。在有的人才招聘现场，某些优越的高级经理人才打出了低于多少年薪不就的标的。这是企业和社会对其价值的认可。年薪制兴起在一定程度上是源于下面的因素：市场经济的深入，管理人员劳动力商品化的深入。
？以人为本的人力资源管理理念的深化，知识经济时代的初步显现。
拟定年薪总额是年薪制的重要内容，但绝非全部，设计有效的年薪制需要更深入细致的工作……我们在前面几节和本节讨论的部分值得参考，但那也仅仅是一种模式或者某种模式的一部分，有魅力的主管会在此基础上把整个薪酬管理纳入他的创新实践中。
26.2 一般管理人员的薪酬管理
所谓一般的管理人员，可以界定为这样的中层管理群体：区别于最高层的和高层或部门经理人员，职务上比他们要低。
？区别于生产性工人或普通职员，肩负有一定的管理职责。
一般管理人员在数量上要比高层经理人员多，特别是在某些大的公司组织内部。这种情况下……往往还要根据客观情况，对一般管理人员进一步细分，分为中高层和中低层，或用其他的分类方法，只要能够解决薪酬的设计问题就是有效的标准。
就一般管理人员的中上层而言，界定他们的薪酬可以参照上一节中高级经理人员的薪酬管理……或者纳入到一个体系中去，当然这要同从中级到高级和最高级晋升的体系联系起来。这里仅需要提纲契领的说明一下。
？基本薪资。这里职能薪资制较多的被采用，一般通过对管理人员能力、知识、经验、绩效等的评估，可以为他们分别确定不同的职能等级，按此设计其基本薪资表。随着管理人员职能等级的晋升，其基本工资也是不断上升的，而职能等级的晋升则有明确的晋升标准及考核手段。更详尽的说明请参阅本书第十三章的相关章节。
？奖金和红利。这一部分与高级经理人员的薪酬设计相仿，不过在额度上要相对低一些。有的主管设计为：最高层经理人员所获奖金相当于基本薪资的50%～60%；第二层经理人员相当于40%～45%；第三层经理人员相当于35%～40%。
？福利与津贴。同样可以逐步纳入自助餐福利计划，勿庸赘述。
前面涉及的是中高层的一般管理人员，那么基层的一般管理人员的薪酬设计该当如何呢？我们这里供讨论的基层一般管理人员，满足这样一些条件或着说具有这些特点：他们直接的承担着最基层的生产或者经营业务，完全没有脱离开“第一线”。
？他们还肩负着一般生产或经营业务以外的工作任务，他们带领着有一定规模的小组，是这个小组的成员，并是这个小组的最直接的基层“管理者”。
这些基层管理人员，在直观上像中学的老师兼班主任，像部队里的军士班长，在企业组织中……他们在生产车间担任班组长，在销售系统中，他们往往带领一个销售业务小组。他们的薪酬管理的关键在于界定业务薪资以外，根据他们的管理活动和管理工作创造的效益支付合理的报酬。除此之外，在福利待遇上应逐渐把他们纳入职业管理者阶层体系。
不管是基本薪酬，或是奖金福利，都应与一般管理人员的晋升联系起来，在职业管理者阶层和普通员工之间界定一个合理的中间位，这样，报酬体系才能有可靠有效的制度支撑。
26.3 销售人员的薪酬管理
销售人员有别于职业管理阶层，也有别于专业制造生产人员，有着明显的群体特点。公司企业能否生存发展决定于是否有市场，可见设计有效的销售人员薪酬方案对整个组织的成长是多么的重要。
那么，与薪资报酬相联系，销售人员的工作有三个方面的特点：工作时间自由，单独行动多。
对于管理人员和制造工人，主管可以对他们进行严格的考勤，而对于销售人员则不能，他们晚上可能陪客户宵夜到很晚，也可能早上九点还在睡觉。这仅是一个侧面。
？工作绩效可由具体成果显示出来。
每日、每月，或每季度、每年的销售量、销售额，白纸黑字，清楚无误，而与销售相伴随的货款回收，售后服务以及新客户开发等工作也易统计，整个业绩可谓“跃然纸上”。
？工作业绩的不稳定性。
除去销售人员的个人能力，他们的工作成果在很大程度上受诸多外在因素的影响，譬如产品销售的季节性，整个经济的景气与萧条，产品本身的品质性能，替代产品的出现及竞争的激烈程度等，这些因素往往不是销售人员所能把握的。因而销售业绩的参差不齐或者大起大落的波动都是不足为奇的。
鉴于销售工作本身的这些特点，主管人员在为销售人员设计薪酬时，应该依据什么，不依据什么，考虑什么，不考虑什么，已经比较明晰。
具体的来讲，销售人员的计薪方法很多，大体上可以设定这样一个波段，一端是纯底薪制，一端是纯佣金制，中间是各种不同形式的底薪加佣金合并制度。下面列举的是各种计算销售人员薪酬的计划，包括：纯底薪制；底薪+佣金；底薪+个人奖金；底薪+佣金+奖金；纯佣金制；各种形式的竞赛以及选举最佳推销员奖励计划等。
一般地讲，可以把这些计划归为三大类：纯底薪制；纯佣金制；底薪加佣（奖）金制。纯底薪制的设计可以参照其他人员的薪资体系。优点是员工的收入稳定和有保证，对公司有较强的归属感，缺点是少有激励性。纯佣金制则相反。底薪加佣金制并备两种体制的优点，员工的收入有保险且兼具激励作用，但在计酬上比较复杂，行政费用较大。
简单的判断哪种模式更优秀，是毫无实际价值的，主管要判断的是哪种模式对于自己的组织更有效。一般而言，纯底薪制适合订单接受者，不需要花费努力推销及推销所谓“皇牌”产品者。纯佣金制适用于一些高难度的推销行业，市场广阔而很难界定销售范围，行政费用高……而公司着重销售量及控制销售成本与销量的比率。当决定采用哪一种计酬方式时，应清楚明白该策略的目标是激励员工，论功行赏，还是增加销量和控制成本等。
着眼于主管人员的实际操作，在本节的最后，介绍两种在现实中常用的经过折衷处理的销售人员工资管理办法。
？以平均分摊方式制定佣金的办法。
采用佣金奖励的工资制度时，销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金很少甚至没有；这一情况给公司带来一些麻烦，一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺盛时组织内的销售人员的竞争可能会过于激烈……影响团队的和谐。以平均分摊方式制定佣金的办法较多的被用来解决这些问题。
为了使说明更易于理解，我们用下面的例子解释这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后，佣金被分为8份（每月1份）支付，第1到第7个月支付佣金40元，第8个月支付35元，共计315元。如某销售员阿黄的销售业绩假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ可以发现，阿黄的月最高收入9450元与最低收入0元之间相当悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则阿黄的月收入大致稳定在4000～5000元之间。
26.4 科技及专业人员的薪酬管理
在市场经济建立之初的几年里，人们的就业领域里忽然冒出一些陌生的词儿：注册会计师、律师、精算师等等。直到现在，名牌大学里的考证热仍在说明着：这些都是令人羡慕的职业：丰厚的收入、优裕的福利。
最近一段日子，随着“知识经济”时代的提前到来，以计算机和网络开发为代表的专业人才日趋升温，就是在一九九八年到一九九九年最不景气的这段时间里，计算机科学软硬件专业的毕业生仍炙手可热。他们往往不废太多的力气，就能谋到一份年薪五万的职位，这常常引起经济学专业毕业生的满腹牢骚。技术的因素在组织中愈来愈重要，特别是掌握核心技术的专业人员，他们是企业创新的骨干力量。这些人才的去留往往极大地关系到组织的生存和发展。基于此，为科技及专业人员薪酬管理作专门的讨论显然是很有意义的。
科研及专业技术人员，企业组织中有专门技术或有专业技术职称的工程师、经济师、会计师……律师、科学家、人力资源管理专家等等，他们主要从事脑力工作。他们工作的内容、困难程度及重要性很容易被感觉到，但却都不易作出衡量，因为许多工作都不是例常的。为了进行科研攻关或者解决专项管理课题，他们常常需要组成专门的小组，但在不同的小组中他们所承担的角色也不固定，简单的通过职务高低来确定薪资，显然很困难，在科研和专业人员较为集中的公司或组织中，为技术人员专门设计一套薪资制度是必要的。
员工的薪资报酬与其在公司中的地位晋升密切联系着，所以考察组织中科研及专业技术人员的晋升是薪酬管理的突破口。可以看到，科研及专业技术人员的晋升遵循两种途径：管理类主要从事一般管理阶层的监督指导类的工作，组织下属科研、专业技术人员及其他人员工作，从而使自己的管理职务不断提升。
？专业类完全将精力放在专业知识的增长及专业贡献方面，一直从事本专业的工作，并不涉及或主要不是从事行政或管理工作，通过专业上的发展使自己在组织中的地位、权威或资历不断上升，薪资也必然随之上升。
化学、物理、机械、电子计算机等学科的大学毕业生，在企业中担任本专业方面的科研人员……这类专业技术工作者可以遵循着专业发展途径晋升为高级研究员、副研究主任、研究主任等技术级别。另外，他们还可以逐渐从事行政或管理工作，同时兼顾专业研究，他们遵循着组长、部长、实验室主任的管理职级晋升。在通常的情况下，这两条途径到后来还会合二为一三条事业成熟曲线，反映出优秀、一般、较差三个层次的员工的薪酬水平。一般说来，制订专业技术人员的薪资时，除非他的才能特别出众或者特别不如人意，否则只要受教育程度和年资相同，知识水平和工作能力相仿，这些员工的薪资水平也应大致相当，这样才能体现内部的公平性。当然，即使起点水平和时间相同，组织也应当使特别勤奋、工作负责而富有进取精神的员工同应付工作、表现平平甚至有缺勤、懈怠现象的员工在薪酬水平上有相当的差别，以体现薪酬的激励性。一般而言，在基础一致时，因业绩不同而造成的薪资差别……最优者可高于一般者10%，而最低者亦可低于一般者10%，总之，在专业及技术人员薪酬体系设计中，要突出两部分，一是职能资格的区分，即总趋线展示的内容；二是对科研、专业技术人员工作表现和实际工作效果的考核，作为绩效薪资或加薪的依据。
鉴于科研及专业技术人员往往掌握着公司的核心技术，他们的去留对公司的影响甚大，因此奖金奖励管理必须着眼于延揽人才和奖励创新，可以强调奖金、利润分享及企业的股票认购等，也可采取收益提成的办法鼓励科研及专业技术人员为企业做出贡献。
鉴于科研及专业技术人员的工作特点和个人需要，主管除了应把他们纳入适当的福利计划，譬如自助餐计划以外，还要充分考虑科研人员的工作和生活之需。一个最显著的特点是，知识分子对于受尊重的需要特别重视，主管要管理好他们，做一个“人权”问题专家是必要的。
26.5 兼职者或临时工的薪酬管理
市场经济的大潮无情地冲击着计划经济下筑起的劳动用工制度，一个个豁口被冲开，城市里有了下岗、失业，每年“春运”还在往返着许许多多进城务工的农民工，一个不容忽视的现象出现在我们的经济生活里，那就是大批兼职者或临时工在劳动就业中的客观存在。
调查公司要为一项大型的调查在高等院校招募一大批兼职的调查员，麦当劳快餐店也有不少计时工，很多软件公司聘用大学计算机系的研究生们业余做些“开发”，大学管理学科的教授则被南方的公司高薪聘为人力资源管理的顾问，教学之余在工商界做起高级兼职者。甚至专门的计时工服务公司也如雨后春笋般“冒了”出来，它们的广告挂满300路公共汽车的站牌。作为主管，你的部属中有兼职者或临时工吗？你给他们发多少薪水？他们满意吗？正式的员工有意见吗？每一位主管都必须认真考虑这些问题。
或许我们的主管会问：有没有一个简单可行的方法解决兼职者的薪酬问题？他们也许还会在实践中做些探索，但结果往往是发现：关于兼职者或临时工的报酬，并无一定的规则可循……当然这并不说明相关的个别的问题解决起来很麻烦。在通常情况下，兼职者或临时工的报酬是按照兼职者或临时工的能力与专业程度，再参照相关劳动力市场的供需状况来决定，它一般与年龄、年资等因素无关。报酬一般按工作时数来确定，计算非常简单。
作为公司的主管，要做到较为有效的管理兼职者的薪酬，下面的有关问题应当给予较多的关注：
26.5.1 企业的工作要求与兼职者或临时工的资格
不同组织或同一组织在不同时候需要兼职者或临时工从事的工作内容是不一致的，且工作难度、质量要求也有区别，因而组织要选择不同类型和不同层次的兼职者，给从事能力要求较高工作的兼职者支付较多的薪水。对于易于采用计件的临时工作，也可确定较为恰当的计件价格采用计件制，这样可以提高效率，或者直接以“发包”的形式承包给兼职者去做。
26.5.2 劳动力市场状况与兼职者的的薪资
在人力较为欠缺的地区或时期，自然兼职者的薪酬可能会提高。此外，基于行业差异，兼职者的薪酬水平也有不同，像金融保险业、房地产业、出版印刷业、化工业的酬劳较高。组织规模的区别，兼职者报酬也不一样，中小企业所支付的报酬大约是大企业的80%左右。在确定时，兼职者（临时工）的报酬计算通常以劳动力市场上高中文化毕业生起点薪资为标准，同时考虑与在职人员的薪资相当，以免因兼职者薪酬过高对正式在职人员产生负面影响。
26.5.3 兼职工作时期长短与兼职者薪资
有一些企业并不考虑工作时期的长短，始终将兼职者和临时工与企业正式员工完全区别开来……但更普遍地的是根据时间因素粗略的划分为两类，一是暂时性就业，一是长期性就业。如果你的雇员中有兼职者，对其中大多数临时性兼职者而言，你可以不必考虑薪资提升或者其他的福利待遇问题，但对那些工作时间超过一年，少有流动性的员工，你就要动番脑筋考虑如何对待了，因为这些员工往往工作经验丰富，业绩优秀，并不逊色于正式在职员工，而且他们有可能成为企业的核心员工。主管们有效解决问题的思路仍有很大的选择余地：可以无区别地对待兼职者与正式员工，可以建立晋升或转正的制度，也可以采取时间特别资金的形式。
26.5.4 兼职者的津贴与奖金
是不是兼职者只有基本薪资？主管还要给他们发奖金吗？事实上这个问题有很强的艺术性，往往因人、因公司而异。如果兼职者在规定的时间外或者法定节假日为公司工作，主管一般还是应当支付加班津贴和节假日津贴的。对于奖金发放与否，则主管的个人因素更明显，发给长期兼职者特别奖金的情况是有的，为特别优秀的临时兼职者发个“红包”的情况也存在，当然也有的主管从未意识到这些问题或者他们对此不以为然。当然，千万莫以为不发奖金就是落伍，主管们的管理艺术就体现在这丰富多彩的方式方法中。
26.6 海外雇员的薪酬管理
作为主管，随着你所领导的组织的海外业务的拓展，不断会有海外雇员加入到你组织中，他们中有生产工人，也有产品销售网络的营业人员，当然也有高级业务代表，是他们一个个“铆钉”组成了你的“组织”。那么是什么力量使他们聚集在一起为组织而工作？当然因素很多，可最主要的显然是切身的物质利益，即对于他们来说的外企――你的组织――给他们的薪酬待遇。
围绕薪酬这一核心问题，下列有关管理的一系列问题需要认真审视：我们需要什么层次的海外员工？
？我们预计支付多少人工费用成本？
？多付出的薪酬能换取外籍员工的忠诚感吗？
？我们的福利计划需要调整吗？保留哪些项目，砍掉哪些项目？是否还要增加什么？
？怎么处理我们公司的驻外员工与海外雇员的薪酬关系？
？具体地我们采取哪种工资制度？还要做修正吗？
这些问题并不需要就每一个一一作出新的解释，或者说并不需要因为海外业务的发展，公司扩展了海外雇员而就需要对整个薪资体制进行彻底的“翻新”，甚至“另起炉灶”，那样我们公司的成本会太高。日本曾经有一家公司在非洲某国发展业务，薪酬支付采用整体发包的办法，结合极其简单的计件制，管理的效果却很令人满意，因为这些非洲的员工太需要多一点的“钱”来维持他们的生计了，仅此而已。
优秀的主管在海外雇员的薪酬管理上，应当把握的关键是在调查研究的基础上，找出管理中需要解决的特殊性，也就是同国内的管理存在差异的地方，把这一部分管理好，基本上就能将整个薪酬管理做得更有效。
那么，我们的主管的着眼点应放在哪些因素上呢？具体的情况下，细节可能会有不同，但下面几个方面是无论如何要考虑的：海外业务地的劳动力市场的供求状况，是劳动力丰富，还是劳动力缺乏。
？海外业务地的经济发展水平与生活质量水平。
？海外业务地国家和地方的劳动与薪资立法及行政规章等。
？海外雇员的素质、能力、雇佣规模等。
？海外业务地的行业平均薪酬，有关薪资支付的其他习惯、传统等等。
把这些因素同具体的薪资制度安排结合起来，是主管们的最大工作。在这样的实践中，有两个原则，或者说海外雇员薪酬管理的趋势越来越应给予足够的重视：为你的海外员工支付较高的薪酬水平，至少要比当地行业平均水平高出一定的距离。
首先这是国际惯例，员工在你的公司里谋职，首先意识到的是这里薪水高，做为主管，你也必须意识到。对于你的员工而言，你主管的公司，毕竟是外企，对于培养他们的归属感，高薪不是唯一的办法，但却是很重要的一条路子。
？逐渐使你的薪酬体系内容更加多元化。
作为外企，你的组织可能只有高薪这一点比较突出，由于政策等的原因，你的福利等项目的充实存在客观的困难，但你也应该尽量完善这些内容，因为它们往往比单纯的高薪对员工更有吸引力。比如，许多公司成功的开展管理培训计划，起到了一箭数雕的效果。
当然，对于特殊的员工，比如高级业务代表，你的薪酬管理应在以人为本的基础上进行有效的构建。
