25.1 挥金如土为哪般
薪酬管理与理“才”之道公司董事会。
董事们对总经理要求以年薪30万元聘请三位年轻人担任公司中层经理的提案犹豫不决。
董事：“仅这一项，公司每年将支出近百万的人工成本！”
总经理：“但我确信，他们将为公司带来近200万的利润。”
这100万是多了，还是少了？
董事们看到“财”，看到支出；总经理看到“才”，看到收入。
古语道：得人者昌，失人者亡。
总经理以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。
“这值得吗？一年共支出360万元！”公司里有人对这种做法表示怀疑。
“很值得！”总经理满意地回答，“这还算我幸运才请到的呢！”
公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了瓶颈的制约。瓶颈是什么？依我分析，就是缺少优秀的人才。
“现在，人才战打得十分激烈，不出高价如何能吸引来‘金凤凰’？”
我们知道，员工的薪酬是公司的人工成本的一部分，员工薪酬的增加意味着公司的负担加重……尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升，因为一个高级主管的薪酬相当于几十个普通员工的薪酬。如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？
两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的组织起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。
总经理的计划实现了。
如果面临同样的情况，你是否象该公司的总经理一样“挥金如土”？
公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理。可是有些公司的高层主管就是舍不得支付高薪聘请优秀的人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出莫大的贡献……又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠行政命令强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用，而掌握在公司高层主管手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的总裁，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励员工创造更佳的业绩。
当然，在决定以高薪聘用员工时，要注意以下几点：确保所聘之人员是公司真正急需的高级人才。
倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足，无法为公司的发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在作出大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
？确保企业有足够的资金支付高薪。
作为公司的总经理，你应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降。如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担，因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起员工的不满，使士气降低。
因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
？对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。
高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。
挥金如土为哪般？
为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是以较大的投入取得更大的产出。
25.2 重赏之下必有勇夫
一家中型商场，经理决定扩大公司的规模，把400平方米的面积增加到3000平方米。
但是，人才从何而来？
增大营业面积，至少要增聘3个部门经理和30名营业员。要想聘到理想的人员，薪酬应高于竞争对手提供的薪酬水平。但新的商场建成之时，各项业务均需资金的支持，人工成本过高……是否会影响公司业务的顺利进展？
倘若薪酬水平低，抵不上大商场的薪酬，员工一定不会满意，难以为公司的工作尽心尽力……而且必然增大了员工的离职率，给公司造成损失。
经理陷入艰难的决策之中……。
“先增加利润还是先提高薪酬”这个问题很象“先有蛋还是先有鸡”。对于现代企业来讲，我可以肯定地说要“先提高薪酬”，即使暂时困难，也要勇于克服，道路终会畅通。支付了较高的薪酬，会使经营者抱着“背水一战”的决心，不达目的誓不罢休。
同时，较高的薪酬水平还会给员工一种紧迫感：如果干得不好将会失去高薪的机会，从而不断地激励自己努力工作。这样，无形中形成一种压力，促使员工兢兢业业地为公司的发展尽最大的力量。
中国有句俗语：重赏之下，必有勇夫。对于公司来说，就是提供较高的薪酬水平必会吸引到最优秀的员工。当然，此处的“赏”不仅指基本薪资的高低，还应包括奖金、福利，甚至各种各样的小额优惠。
当公司的发展面临困境时，你就会发觉，此时对公司来说最重要的是你手中所掌握的人力资源。公司员工团结一心，共同为公司的发展而努力奋斗，是公司开创新业绩的最强大的力量……为你的员工支付合理的薪酬，尤其对那些能力出众、业绩优秀的员工更应如此。以此来防止优秀员工的离职，保持公司的人才优势，形成一个良好的经营环境和努力向上的氛围。
当然，要注意“赏”的形式，不仅要通过正式的奖金来激励员工，公司的高层主管应该抓住时机，随时随地的激励员工。
我认识一位公司的业务经理。一次，在分配销售任务时，他忽发奇想对一位女营销人员说：“你要是能连续两年保持20万元的销售利润，我就送你一辆‘宝马’车。”
达到每年销售20万元的业绩对于一名普通的营销人员来说是非常困难的。但是，这位女士经过一年多的努力，不辞辛苦地各处跑业务、建立营销网，竟然创下了年销售额35万元的最佳业绩，而且将这一成绩保持了三年之久。
几年下来，这个普通的业务员成长为部门经理，同时为公司开辟了广阔的业务渠道，发展了一批长期稳定的客户关系，提高了公司的知名度和美誉度。
人的潜力是无穷的，关键是看你如何去挖掘。但是并不存在一整套现成的规律与规则，作为公司的高层主管，只能在实际的管理工作中不断地总结经验，灵活地采取各种方法与技巧，使用好所掌握的人力资源。
你想使你的员工为公司尽心尽力地工作吗？你希望员工不断地提高自身技能为公司作出更大的贡献吗？如果你的答案是肯定的，那么灵活地运用你手中的薪酬这根指挥棒，不断地激励员工实现企业的发展目标，因为重赏之下，必有勇夫！
25.3 “望梅止渴”新解
你一定听说过这样一个故事吧！
三国时期，曹操率兵远赴江南作战。时值盛夏，连续地赶路使军士们口干舌燥，疲惫不堪，行军速度渐渐慢下来。
曹操急于赶路，眼见这种情形，心中十分着急。如何使军士们振奋起精神快速赶路呢？忽然……他灵机一动，立刻传令下去：前方有一片梅林，赶快去吃刚熟透的梅子吧！
军士们听到前面有梅林的消息，立刻觉得舌底生津、精神大振，奋马扬鞭，很快便到达了目的地。
从此，望梅止渴这个成语就这样流传下来，比喻用理想来激励自己。它说明当人们对前途充满希望的时候，往往能忘记困难，努力拼搏。
同样，为什么不能让员工对其个人的前途也充满希望呢？如果员工能够清楚地看到自己将来的收益，而且这一收益可以通过努力而实现，那么他们一定会加倍努力地工作。
作为企业的主管，该怎么做呢？
要使你的薪酬制度象口渴时的“梅子”那样具有吸引力。首先，划定薪酬等级的时候，使各级之间保持适当的差距。差距不能过小，否则对于员工没有什么吸引力；同时薪酬的差距也不能过大，差距过大自然难于达到，使员工感到升级无望。因为公司不能象曹操欺骗士兵那样，应该使员工在经过一段时间的努力工作之后可以获得较高的薪酬，否则，员工将失去努力奋斗的劲头和动力，从而使整个薪酬管理失效。
周宁在一家钢铁公司工作，公司的薪酬制度实行等级薪酬制，不同的等级对应不同的薪酬水平。刚开始实行的时候，员工的工作热情很高，但是没过多久，员工对该制度就失去了兴趣……关于此事我曾问过周宁，他说，“等级薪酬制确实有激励作用，但是，升级的标准过于严格。员工经过一段时间努力之后，本希望能够获得较高的收入，但是一考试，还是达不到升级的要求。因此，该制度已经形同虚设。”
作为公司的主管人员，如果听到这番话，将会怎么想？又该怎么做？
唯一的解决方法是适当地降低升级标准，将其控制在合理的水平上。所谓“合理”，即与员工目前的能力相符合，使员工感到自己可以达到这一水平，就象可以望见又甜又大的梅子一样，然后努力工作，提高工作绩效，最后能够“吃”到“梅子”。
可以增多级别的数目，从而使不同能力，不同素质的员工有充分的增薪的余地。因为我们的目的是让员工提高工作效率，为企业创下更好的经济效益，形成良好的积极进取的企业文化……所以，当员工已经提高了绩效，达到了薪酬标准的要求时，就应该为他们提高薪酬而不应该使员工仅“看到梅子”而“吃不到梅子”。
25.4 看似只赔不赚的薪酬策略
你听说过“只赔不赚”的薪酬策略吗？
卢作孚是民生公司的创始人，他深知，民生公司要发展，必须要有现代化的航运设备，而要操作这些现代航运设备，必须要有吃透这些设备的内行、专家，即大批航运方面的人才。因此，卢作孚求贤若渴，为了人才，不惜支付高额薪酬。
但是，卢作孚不仅注意公司现在所需的人才，而且放远眼光，时刻关注为未来公司的发展准备人才。他知道，人才的培养不是一朝一夕的事。
抗日战争爆发后，沿海航运停止，许多爱国的技术人才都撤回到四川，卢作孚乘此机会把他们招揽到民生公司，如留学英国的船舶设计专家张文治，卢作孚聘请他担任总工程师，并成立了总工程师室，把上海来的许多工程技术人才请到工程师室，给予了优厚待遇。
与此同时，卢作孚将锅炉专家李永成请来担任他的技术顾问，将海商法专家魏文翰请来担任他的法律顾问。又如引水方面声誉卓著的老资格专家金月石来川后，被卢作孚聘任为总船主……而一些富有驾引经验的老船主和上海商船学校毕业的许多驾引人员来到重庆，民生公司都很好地给予安置。
当时还有许多从上海来的专门人才，民生公司根本用不着，可是卢作孚别具眼光，把他们一一收留了起来。尽管当时公司的一些人反对，可卢作孚坚持己见，他认为，抗战胜利后，海运将出现繁荣的局面，民生公司就可以凭借这批海运人才，由河运转向海运。卢作孚不但留下了这批人，而且给予特殊的优待。
抗战胜利后，经济形势逐渐好转，海运发展很快，其他一些公司由于缺乏经济实力和技术实力，不能应付形势的发展。而民生公司利用抗战时养起的这批人才，很快在海运方面打开局面，成为海上航运的一支主要力量。民生公司不仅从长江航运走向了海运，而且经营规模比以前更加扩大了。
公司要追求的并非仅仅是眼前的利益，更应注重长远的发展。而长远的发展不仅靠资金，还要靠技术与人才，尤其是在目前技术革新日益加快，经济环境变化多端的情况下，如果无法在技术上取得优势，自然难以取得更大的发展。
我们知道，人才需要一个培养的过程，并不象资金那样可以很快就能筹集到，比如发债券、股票，而且随着我国资本市场的日益完善，筹资渠道将日益多样化。但是，当公司急需人才的时候，并且公司所需的是短缺型人才，市场供给较少的时候，很难在短期内得到急需人才来满足公司的需要。正如抗战胜利后的许多航运公司一样，虽然海运发展很快，但人才却无处觅及……有人觉得，既然环境变化得让人难以预测，还不如只图眼前利益，降低成本，增加利润，等到环境变化之时，再转到其他行业。这种看法，有几种错误之处：违背了经济规律的客观性原则我们承认，随着科学技术的迅猛发展，行业的变迁也加速了，公司所面临的内外部环境也在变化，这使得管理者的决策不得不经常修订。但是，经济现象的多种多样的形态的背后总存在着一定经济规律的制约，各种现象的发生并非都是偶然的。一个优秀的公司主管应该能够从纷繁复杂的经济现象背后洞察到起支配作用的经济规律，并依经济环境的发展给以正确的预测，然后，将公司的决策建立在这种科学准确的预测基础之上。
公司所属行业将向什么方向发展？与此相适应该采取什么经营策略？需要哪些人才？这些问题都是一个优秀的公司主管所应该想到的。那么，公司该为那些未来的人才支付什么水平的薪酬……留住这些人才，为他们的研究开发提供条件，尤其对那些高科技产业公司更应如此，从而使公司的未来发展一帆风顺。
？低估了转换行业的难度也许，公司可以只顾眼前的利益而不考虑将来，可以压缩在人才储备上的开支，集中精力争取现期的市场利润。但是当公司的技术构成、人员素质远远落后于行业的平均水平时，再想转到其他行业将变得非常之难。因为任意一个行业都存在着行业壁垒，尤其是处于发展或成熟期的行业，进入行业所需的是资金、技术和人才。这也说明，没有人才储备的公司难以顺利转轨。
作为公司的总经理，应该为了公司的长远发展储备必要的人才。为此，就必须花费一部分资金用于人才储备成本的支出，在薪酬制度上将这部分员工的薪酬纳入整个薪酬体系之中，设法不断提高他们的业务素质和能力，以备将来之用。这样，公司的发展才能持续而长久，公司的事业才能不断前进！
25.5 惩罚与奖赏之间
当员工犯了错误该怎么办？
――当然是扣其奖金。
――当员工业绩优秀该怎么办？
――当然是给以奖励，增发奖金。
这有错误吗？
初一看，似乎理所当然，无可指责之处；细细一想，又觉得太过简单了。还是让我们看一看一家电机公司的做法吧。
公司的一位市场调研部的科长，因提供了错误的市场信息，致使公司的主管作出了错误的决策，给公司造成了巨大的经济损失。
该怎样对待这样的严重错误呢？
总经理想：有可能这位市场调研部的科长根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，降低其薪酬或撤其职务将会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务。降低其薪酬将会挫伤他的积极性，有可能工作效率会大受影响。
总经理把市场调研科长找来，只告诉他对这次错误作处理，但没说具体将怎样处理，事情就这样拖了下来。
在以后的一段时间里，这位科长为了挽回因自己的错误而给公司带来的损失，一直兢兢业业地工作，并多次提供了很有价值的调研信息，又为公司决策作出了重要贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个意外。
此时，总经理再次把他找来，明确地告诉他，由于他的贡献，本应给予奖励，提高薪酬等级……但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不提高薪酬等级，也不加以处分……这样的处理使市场调研科长和其他员工都感到满意。
将功抵过，功过抵消，这样做，有以下两点好处：不影响员工的积极性对犯错误的员工进行惩罚，降低薪酬等级的做法，无疑会大大损伤员工的工作积极性。
虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心理负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。
暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩……将使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成的损失，为了弥补过失……他会加倍努力工作，通常能够干得非常出色。
？减少了企业的成本如果因为员工犯了错误而降薪降职，必然要从公司内部或外部重新聘用一位新的员工接替该员工的职位。新员工到任，总需要一段时间熟悉工作，在这段时间里，工作效率较低，给公司带来一定的损失。而且招聘时还要花去一部分费用，其中还包括时间、人力上的成本。总之，企业的成本将增加。
推迟惩罚犯错误的员工，可以给主管人员留出一段时间考察一下，弄清该员工是否真的不称职，如果这样，为了防止类似错误的发生，应将其撤职。但如果仅是一时失误，而该员工的能力足以胜任其职位，那么可以避免一位人才的丧失。从而为企业节省了支出，同时还保证了工作的连续性。
惩罚虽然可以使员工永远记住这次失误，但是也可能打击了他的工作热情。因此，当你的员工一时大意而犯了错误的时候，不要忘了给他一个将功补过的机会。
