11.1 管理干部的素质要求
管理干部绩效考核一个企业能否在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于它的管理者。
管理者的素质与能力在很大程度上决定着企业的命运。那么管理干部的绩效考核就成为企业绩效考核的重要内容。
[1]11.1.1管理干部的职业素质要求管理干部每天都在与各种各样的事情打交道，每天都有大量亟待处理的事务。因此，管理干部应该具有以下的管理素质：（1）能够忠于职守，热爱本职工作。
管理干部要时刻记住自己的工作职责，忠于职守，干好自身的事情。一个管理干部把自己的精力集中在领导责任上，就能够很好地处理自己的事情，就能够把握工作的主次。致力正业就是要求管理干部明确自己的工作目标和工作任务，围绕着工作目标来处理事情，并且在这个过程中，加强计划化，使每一项工作和每一个事情都尽可能纳入自己的工作计划之中，有条不紊的进行。
（2）能够正确处理工作关系。
“在其位，谋其政”是正确处理工作关系的根本。所谓在其位，谋其政就是说上级、同级、下级三者都应明确自己的岗位、权力和责任，各在其位，各用其权，各负其责，彼此尊重，互不干涉。充分尊重上级、服从上级，不越级办理事情，不把责任推给上级；对待上级，不随意干预。引导下级自己解决问题，积极给予支持；对待同级做到权力不争，责任不让，互相配合，共同努力。
（3）严于律己，宽以待人。
管理干部一定要有自律精神，严格要求，以身作则。管理干部一定要有自明精神，清醒认识自己的长处和短处，不做自己能力所不及的事。同时，管理干部一定要有宽容精神，有利于提高工作效能。
（4）能够识别和重用人才。
管理干部必须树立正确的人才识别观念，要相信人才的客观存在。在我们的现实生活中，各有所长者比比皆是，没有短处的完人是不存在的。只要我们放弃偏见，在我们的周围就会有很多人才。管理干部必须清醒地认识到人才是最重要的资源，应珍惜人才。正确识才就要求管理干部明确科学的识才标准，坚持德才兼备的基本原则和标准。
一个人总是既有长处，又有短处，只有坚持扬长避短，才能抓住正确待人的核心。当然，用其所长，决不是投其所好，在正确处理上下级关系中，应真正做好扬长避短。
11.1.2 管理干部的管理素质要求
（1）能够合理分工和授权。
管理干部要善于分工授权。大权独揽，小权分散是重要的领导艺术。根据系统的原理，系统的运动是否有效，很大程度上取决于能否分层次，每一层次都应有各自的功能，规定明确的任务、职责和权力范围。管理干部就是通过权力或权威影响人们共同努力达到群体目标的带头人。所谓分工授权，就是上级授予下级一定的权力和责任，使其在一定范围内有处理问题的自主权。
（2）能够妥善地调停纠纷。
管理干部要能够妥善的调停纠纷，维护组织的团结。管理干部要能够找到协调双方的“适度点”，迫使争执双方各自退让一步，达成彼此能够接受的协议。
（3）善于激励下属。
表扬作为一种领导手段，具有十分重要的作用，能激励一个人巩固和发展经常发生的良好行为，适时表扬会使一个人不断向好的方面转化。管理干部如能对下属进行充满感情的表扬，便能够激发下级对工作的积极性，从而有利于密切管理干部与被管理者之间的关系。
表扬作为一种领导艺术，具有一定的原则：[1]及时原则。表扬要及时和反复地进行。所谓及时，即随时对优良的行为进行表扬。
所谓反复表扬就是使表扬的激励作用长期保持下去。但要注意表扬的形式和内容的更新。
[2]得当原则。表扬必须针对不同的对象采取不同的表扬方法，做到适合、恰当。主要有当面表扬法、间接表扬法和集体表扬法。
[3]公平原则。表扬是一种有效的激励手段，但必须实事求是，恰如其分，公平合理。
[4]感动原则。表扬要能和对方做到感情交流，从思想上感动对方。表扬要出自内心，以满腔热情的态度表扬被表扬者的成绩、优点和进步，热切期望能发扬优点，做出更大成绩来。
[5]奖励原则。表扬应结合运用各种奖励手段强化表扬的力度。在结合实施奖励时，注意物质奖励和精神奖励的有机结合；注意奖励方式的不断创新；注意克服奖励中的平均主义。
批评也是一种激励的方法，其目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为，保证企业目标的实现。应坚持做到：
[1]目的明确。要从团结爱护的愿望出发，明确目标，尽可能个别进行批评。在不同情况下……对不同对象进行的批评会有不同的目的。
[2]实事求是。批评应在清楚地了解错误之后，才能有说服力，有针对性；才能避免对方的自卫反应，产生抵触情绪。同时，要注意不能把对方的缺点全部集中起来，使问题复杂化。
[3]宽严适度。批评要注意对事不对人，标准一致，宽严适度。为此，应选择适当的用语，适当的场合，适当的时间进行批评。
[4]讲求效果。批评的目的是为了改正行为，讲求批评效果，就要注意追踪检查，保证不再重犯类似错误。
（4）善于正确识用人才。
管理干部正确用才，应坚持五个基本原则：
[1]因事设人，量才任职原则。要求管理干部就事择人，就能授职，使事得其人，人尽其才。这就要求设计科学管理的职位，掌握干部的类型，要对号入座，授以职权。可以运用职务分析法，将用才工作纳入因能授职的科学轨道。
[2]扬长避短，各尽所能原则。管理干部应该用心分析每个人的特点和能力，尽可能将其放在最能发挥优势的岗位上，决不能用非所长，勉为其难。同时，管理干部要容人之短，并能在短中见长。如果能用人之长，容人之短，把各种各样的人才组织成结构合理的群体优势……就能形成全才提高整体效能。
[3]明责授权，用人不疑原则。用人之道就是明责授权，充分信任。管理干部应在工作范围内授给一定的职权，做到有职、有权、有责，充分发挥聪明才智，努力实现领导目标。
[4]爱护人才，用养并重原则。管理干部在使用人才的过程中，要经常给予具体的检查、指导、教育。要为人才施展才华做好工作创造条件；要慎重对待人才的工作错误，要敢于为人才承担责任，挽回损失，帮助人才认识错误、纠正错误并逐渐成熟起来；要严肃指出人才的不足，帮助人才正确对待自己，处理好个人、群众和组织的关系。
[5]事业为重，举才荐贤原则。人才是一个动态概念，随着主客观情况的变化，人才的适应性也是会变动的。优秀的管理干部，不仅要善于发现人才、使用人才、培养人才，还要具有推荐人才的美德。要求随时随地注意发现人才。
11.1.3 管理干部的工作素质要求
（1）能够重点突出，循序渐进的开展工作。
管理干部不要事必躬亲，管得太细、太具体，应突出重点抓大事。因为主要矛盾和次要矛盾是相互联系、相互影响、相互转化的。管理干部在突出重点的同时，也必须学会“弹钢琴”……也要花一定的精力和时间抓其他工作，而且要求做到循序渐进。管理干部必须对要办的事情进行科学的分类排队，确定要办事情的目的。分清事情的轻重缓急和主次，严格遵循办事的科学顺序，一般可以形成三类：正事必办，急事马上办，普通事情按常规顺序办。管理干部应养成每天总结的习惯，使自己的办事顺序走上正常轨道，提高处理事情的艺术。
（2）能够审时度势，多谋善断。
管理干部规划和处理问题，要做到高瞻远瞩、审时度势，管理干部观察问题要有战略眼光和全局观念，处置问题要善于根据具体条件和客观情势，善于敏锐地感觉到时代的脉搏和未来的趋向，做到顺乎潮流，合乎民心。管理干部要能科学的运用力量以保证有效地实现领导目标。把原则性和灵活性有机结合起来，深谋远虑，正确及时决断，使事情处理得迅速有效。
（3）掌握随机决策的艺术。
决策是领导的基本职能之一，领导活动的过程本质上就是制定决策并实施决策的过程。随机决策，就是管理干部凭借自己广博的知识面、敏感的直觉性和正确的判断力，对领导活动中发展变化的事物适时地作出准确的判断，采取明确的对策。随机决策有两个显著特征：一是统揽全局。管理干部善于从全局的角度考虑问题、分析事物。二是适时决断。管理干部善于在权衡利弊、分清主次的基础上，捕捉信息，随机应变，果断决策。
11.2 管理干部考核要点
11.2.1 如何对管理干部进行考核
定期对各级干部业绩进行考核，是全面了解干部本人及其领导班子成员完成任期目标的有效手段之一，是加强干部管理、对干部实施奖惩和职务升降的重要依据。同时，也是发现……培养、提高干部德才素质及工作业绩的重要途径。
（1）干部考核存在的问题。
在干部考核的实践中，人们也遇到了许多困难和问题。其中，尤为突出的是人事考核的技术问题。如果认真去搞，则十分复杂与繁琐，最终效果也不一定好，事倍功半、得不偿失……如果粗略一点搞，则有不痛不痒、流于形式，甚至带来不应有的负面效应。
就目前企业考核干部而言，仍然存在以下几方面的不足：一是考核指标的设置上比较概括笼统，考核内容相对抽象，从而增大了考核者的主观随意性；二是在选取考核者时大都由各单位选派指定，人为因素多、技术含量低；三是消除人为主观误差的能力低，使极少数别有用心者仍有可乘之机；四是综合评价排定名次时，依照加权平均分的高低而定，由于各单位参与考核的群体不同，对考核尺度的把握很难一致，造成不同单位之间分数不完全等价，这样自然导致所排定名次的可信度、准确性较低。
因此，如何提高干部考核质量，使考核结果能够公正、客观地反映所考核对象的真实情况，使广大干部见贤思齐、争相仿效；学有榜样、赶有目标，依然是新时期企业管理的一个重大课题。
（2）如何改进对干部的考核。
对此，笔者通过对人事考核理论的学习和琢磨，并结合目前干部考核存在的问题，提出提高干部考核质量、完善考核体系的一些思考。
[1]设计出高质量的干部考核指标体系，这是考核成功的前提，也是整个考核活动的中心与纽带。考核指标体系通常由考核要素（德能勤绩）、考核标志和考核标度（赋分标准）组成。在指标设置上一定要遵循同质性、可考性的原则。力求“少而精、少而全”。
另外，在指标设置上，尽可能避免使用那些抽象深奥、冠冕堂皇的言词，如“政治思想好”、“工作热情高”等高度概括的术语，因为这类语句存在相当大的模糊性，难于防止考核人员凭主观印象进行打分，从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。应当明确提出“政治思想好”、“工作热情高”的评判标准，如对后者提出“工作认真、对其他人回避的艰巨工作任务能主动要求承担及在工作需要时能主动加班加点、不计报酬”的评价标准，这样就能准确的衡量“工作热情高”这项较抽象的标准。只有可考性与操作性有效的相结合，才能使每个考核者能够根据被考核者的个体特征客观准确地予以辨别和评价，从而大大的减少了考核者的主观随意性。
[2]客观公正的获取考核信息是实现高质量考核的基础。随着政治体制改革的不断深入……也加速了企业民主化的进程。企业对干部的考核大都以民主评议为主导，即由其直属下级给上级考核。就目前状况而言，大部分考核者仍存在畏惧心理，若提了上级缺点，怕被记恨而报复、给穿“玻璃小鞋”，一般只报喜、不报忧。为了消除顾虑，必须采取无记名评价表……同时，下级还易于仅从与被考者的关系增大考核的人为误差。为了消除这种误差，采取抽样技术选取考核者是最为科学的方法，为保证考核者数量上的充足性与分布上的代表性，可进行分层抽样（如科级干部、管理人员、班组长、一般职工代表等按比例分给一定的指标，将所有具备考核资格的人员分类编号、各自拌匀，然后按所定名额任意抽取，被抽签选中的便有资格参加考核）。
那么，怎样来确定考核数量呢？这里涉及到数理统计方面的知识，如果考核者的数量太小，则会影响代表性；过大，则增大操作的难度，即费时又开支大。
[3]控制与消除人为误差是取得考核结果真实的保证在运用抽样技术的同时，要不断地提高考核者的素质，让每个考核者掌握考核的标准与内容……熟悉考核对象的特征，珍惜考核的权力和机会，对职工负责、对自己负责，培养其客观求实的态度、稳定的情绪，使其不带任何条条框框、不凭主观意志考核，不因个人的好恶思想……不用感情与偏见代替考核事实，同时，对那些极个别从派性出发、断章取义、信口雌黄者能及时识破与查处，并取消其考核资格。
在考核组织上尽可能做到细致周密，把考核的每一个细节都重视起来。如在普遍采用无记名评价表考核时，考核者之间也应保持适当的距离，以避免相互干扰。把个别谈话获取有关信息也可变为无记名问卷表的形式，从而尽可能的消除考核者的个人顾虑。
在综合分析评价统计时，按照10-15%的比例去掉极端最高分与最低分，这是消除考核人为误差最有效的手段之一。因为尽管在整个考核过程中采用了各种技术，但仍难于排除个别考核者过份的感情意识色彩或不负责任的评判所造成的人为误差。
[4]建立起以本人述职、自我评议为参考，以民主评议为基础，以考核小组（专家）考核为核心的干部考核机制。干部本人述职、自我评议，很有必要，因为只有本人最了解自己的所作所为，通过述职、亮相，可以使考核者了解考核对象在任期内的政绩，同时也能考察到一些个人的有关素质（如组织能力、口头、文字表达能力、实事求是的态度等）。因此它是不可缺少的。然而自我评价，只能作为参考，如果将本人自我考核也加权计入总分，难免有失真之嫌。
民主评议则具有全面性和广泛性，通过抽样确定的考核者所进行的考核，能够代表群众……可以反映领导在本单位的威信和认同程度。班子成员内部的排序完全可以按民主评议分数的高低排名，因此，民主评议是考核的基础，这一条符合民心，不能动摇以公司考核小组成员的考核为核心，是针对在全公司范围内考核排名及发现超群人才而提出的，由于考核小组成员大都具有考核方面的技术与经验，理论、政治修养较深，而且他们在公司各二级单位较少有个人利害瓜葛，很少涉及个人恩怨，较易客观公正，而且在各二级单位所用的考核方法与标准是一致的，因而考核所得分数具有可比性。但是，这些人对各二级厂矿不可能全是内行，获取的信息有一定的局限性，笔者建议考核组成员的考核应在对这个单位民主评议、个别谈话（或问卷）完成后进行。在汇总时去掉极大极小两个分数后加权平均计分。这样考核后评定的名次的准确性和可信度人们将无可争议。
11.2.2 管理干部考核指标
（1）管理干部的品德指标在日本企业界，考核干部的品德标准有10条，不妨参鉴如下：使命感：上级给予的任务，无论有多大困难，都一定要完成它；信赖性：即信赖他人也受人信赖，与上下级、同事间关系融洽；诚实：待人真心诚意，讲真话；忍耐：每当遇到困难、下级顶撞等，无论怎样痛苦，也能够忍耐；热情：工作抓得紧，毫不放松，不达目的决不罢休；责任感：能及时记住自己的职责，充分发挥自己的作用；积极性：对任何工作都有积极的态度，能主动地以主人翁的态度去完成工作；进取心：学习努力，时刻向上，不断提高自己；公平：对事对人都力求公平合理；勇敢：对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题。
（2）管理干部的能力指标领导能力：率先示范，受部属信赖计划性：能以长期的展望拟定计划先见性：能预测未来，拟定对策果断力：能当机立断执行力：朝著目标断然地执行交涉力：善于公司内外的交涉责任感：有强烈的责任感，可信赖利益感觉：对利益有敏锐的感觉数字概念：有数字概念国际意识：有国际意识、眼光广阔自我启发：经常努力地自我启发、革新人缘：受部属、同事尊敬、敬爱协调性：与其他部门的协调联系密切创造力：能将创造力应用于工作情报力：对情报很敏锐，且有卓越的收集力。
（3）管理干部考核要素描述
心容忍性心胸及心态理论素养创新力5分正直诚实，谦虚严谨，充分尊重和信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和创造性。
3分能做到正直诚实，从己做起，尊重和信任员工，具有整体团队意识。
1分待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得他人信任，对员工缺乏尊重，缺乏团队意识……5分奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。
3分工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。
1分得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。
5分心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向上。
3分包容性较强，一般能容忍不同观点，心态比较积极，无不当之怨言。
1分包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态消极，有怨言并在员工中产生负面影响。
5分理论素养深厚，知识面广博，并能充分发挥运用于实际工作中。
3分有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。
1分理论素养差，无法及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。
5分创新能力强，工作大胆细致，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃……3分有创新，局部工作保持持续改进。
1分创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。
3分工作具有计划性，组织运作有序，能定期检查和做必要的改进，个人管控和协调能力使团队基本无内耗和过失发生。
1分角色定位不准，分工职责不明，缺乏计划，程序混乱，不能掌握多数管控项目，不能定期检查或做必要的改进，内耗较大，有意、无意的过失经常发生。
5分能主动积极地向组织目标努力，工作决策果断准确，极少失误。个人威信高，员工主动服从……3分决策方向正确，使工作顺利实施，失误较少。有一定的个人威信，能有效地影响和引导下属……基本能使他人主动服从。
1分缺乏正确决策能力，失误频繁。个人影响力无法协助工作开展，部门内员工不团结甚至彼此内斗，士气涣散没有共同努力的目标。多数情况下不能使他人主动服从，需借助其它手段。
5分善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，能防微杜渐，及时有效地解决问题。对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。
3分能够发现一般性疑难问题并能及时有效加以解决。能及时处理突发事件，使其不影响正常工作开展。
1分对问题或需改进之处熟视无睹或缺乏必要的观察力和敏感性，亦无力解决；对于突发业务事件常常感到无所适从，不能适当处置，采取逃避态度。
5分整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。
3分有全局观念和协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度……1分缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。
3分一般能建立良好的人际关系，工作时能较好地处理原则性与灵活性问题，能坚持原则又不影响同事关系。
1分工作无原则性或过于死板，影响工作或同事关系，人际关系较差。群众反应不好，时有对抗情绪，明显影响工作。
5分善于优化配置组织内部资源，创造宽松、互信、和谐的工作关系和工作氛围，通过建立共同愿景和发展共同的工作目标，整合和激发员工工作积极性和潜力，用人所长，在短时间内形成高效团队。
3分能够使组织成员具备团队意识，为共同的目标积极协作，通过合作良好的完成工作任务。组织内部团结，工作关系和工作氛围良好。
1分缺乏团队塑造能力，组织成员间缺乏沟通合作，缺少信任甚至存在对立，工作关系松散游离……工作氛围沉闷冷淡，无法形成团队合力，影响正常工作开展。
5分能及时发现有潜质的下属，帮助制定发展计划，悉心指导其工作，帮助提高工作能力，并能承担领导责任，维护下属，不与下属抢功。
3分能发现有潜质下属，并能帮助其发展，部门员工成长与公司发展相适应。
1分不能发掘有潜质的下属，培养指导很不得力，推卸责任或与下属抢功，部门人才成长受到很大限制。
5分能积极妥善地推动部门学习和发展新技能，部门学风浓厚，员工普遍感觉能学到足够的新技能，用于工作绰绰有余。
3分能推动部门学习和发展新技能，员工感觉能学到必要的新技能，胜任工作。
1分不能推动部门组织学习和发展新技能，团队知识技能老化落伍，难以满足工作需要。
管理形象及员工满意度5分在公司具有很好的个人形象和威信，正直诚恳，平易近人，关心部署，普遍受到员工的信任和称赞。
3分个人形象符合公司对管理者的要求，能够尊重员工，通常获得员工的好感。
1分缺乏圆满处理日常工作问题和矛盾的方法和手段，急躁武断，对员工缺少尊重，员工对其个人意见多，对公司整体管理形象造成负面影响。
11.2.3 管理干部考核量表
（1）管理干部考核量：
（2）管理干部工作绩效考核标准
[1]决策能力：（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）（15分）
A.围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制订多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度高；B.围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制订较多行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度较高；C.围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制订较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度一般；D.围绕自己的工作目标，较少地认识和分析各种情景，偶尔制订行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确地做出是否采取行动；所完成决策的可接受程度较低；E.围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，不制订行动方案，所完成决策的可接受程度低。
[2]组织能力：（组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，以及利用各种可能资源的能力）（15分）
A.配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心……所主管的部门工作成绩好；B.配合公司整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩较好；C.配合公司整体发展战略，一般能组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心……所主管的部门工作成绩一般；D.组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成的不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差；E.组织的有效性差，造成实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差。
[3]人员开发能力：（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）（15分）
A.能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强……将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好；B.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好；C.对人员的工作绩效和发展潜力的评价较为客观、公正，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般；D.对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差；E.对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差。
[4]计划能力：（制定部门工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受程度）（10分）
A.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高；B.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定较明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高；C.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般；D.有部门工作目标和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求，对部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差；E.部门工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应较为迟缓，部门计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受程度差；[5]控制能力：（调动人员积极性和主动性，采取适当行动构造有效团队的能力）（10分）
A.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响力大；B.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队作用和影响力较大；C.围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队作用和影响力一般；D.围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队作用和影响力较小；E.围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队作用和影响力小。
[6]沟通能力：（以各种方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力）（10分）
A.与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性高；B.与上司进行沟通的能力较强，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性较高；C.与上司进行沟通的能力一般，了解领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般；D.与上司和下属的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标任务实现性较差；E.与上司和下属的沟通能力差，不关心公司的发展战略，少数下属拥护，目标任务实现性差。
[7]指导能力：（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）（10分）
A.规划下属的职业生涯的能力强，采取有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高；B.规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高；C.规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般；D.规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低；E.规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低。
[8]创新能力：（培育技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力）（5分）
A.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高；B.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力较强，组织技术/管理创新的工作显示度较高；C.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力一般，组织技术/管理创新的工作显示度一般；D.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力较差，组织技术/管理创新的工作显示度较低；E.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力差，组织技术/管理创新的工作显示度低。
[9]协调能力：（协调各部门之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）（5分）
A.在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高；B.在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度较高；C.在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受程度一般；D.在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低；E.在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受程度低。
[10]敬业能力：（带头示范能力，与公司荣辱与共的能力，以及职业发展的进取能力）（5分）
A.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力强，愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度高；B.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力较强，较为愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度较高；C.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力一般，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力一般，一般愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度一般；D.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较差，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力较弱，较不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度较低；E.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力差，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力弱，不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度低。
（3）管理干部考核量
