9.1 一将无能，累死千军
考核者的培训人事考核是在“考核者”与被“考核者”之间进行的，是“人”对“人”的考核，是“少数人”对“大多数人”的考核，是在分散状态下，高地位的少数人“对”低地位的多数人进行的集中统一考察。所有这一切表明，“考核他人的考核者”处于非常关键的位置，对他们进行训练，关系到考核的成败。
我曾经看过这么一幅漫画，叫“如此指挥”。画中有一位干部模样的人，一手拿着香烟，另一只手则指着不远的地方，嘴里说：“那里有水源。”顺着他手指的方向，一群人正在满头大汗地挥镐舞锹，地上虽然已经挖出了一个很深的坑，但还是没有见到一滴水。而水源呢？
则正在他的脚下。如果仔细地观察，还会发现那个干部是闭着眼睛的。
看完这幅漫画，在捧腹大笑之后，还能够得到什么东西呢？结合到企业，我们是否可以得出这样的结论：上司是否能够正确地进行领导、指挥，在很大程度上将会直接影响到下属员工的绩效水平。
考核过程中，也是这样。考核者的水平如何，也将会影响到整个的考核效果。如果考核者不能正确地理解考核项目，准确地把握考核标准，严格地实施考核，那么，再好的考核制度、考核量表，也是形同虚设，根本实现不了考核目的。
这就好比计算机的硬件和软件，硬件造得再好，如果没有相应的软件来支持，整个计算机也是废铁一堆，根本没有用处。
要想提高考核者的水平，就必须对他们进行专门的培训。培训考核者，至少可以从以下几个方面来增进考核的效果：
9.1.1 考核重点一致
郭明和徐光从学校毕业后，来到了同一家公司，而且很巧，两个人是邻居。因此，尽管他们不在同一个部门，但是两人上下班还是同来同往。
一天早上，因为两个人在上班的途中，热心地帮忙送一位素不相识的突发病人去了医院，所以上班迟到了。
郭明的主管知道了事情的原委后，认为他这次迟到有情可原，毕竟是因为做好人好事，这才导致迟到的嘛。所以，不但没有批评他，反而在部门内进行了表扬。而徐光受到的待遇可就不一样了，他的主管并没有因此就原谅他，因为主管认为，无论什么原因，都必须严格地遵守公司的规章制度。所以，他就按规定扣发了徐光当月的出勤奖。
因为两位主管在考核过程中的侧重点不一样――一个注重过程，一个注重结果，所以，郭明和徐光的考核结果也就截然不同。象这种由于考核重点不一致，从而造成考核结果不同的现象，在企业中是经常出现的。
为了避免这一问题，保证考核的公平性，对考核者进行培训也就很必要。这样，才能使各个考核者的考核重点保持一致，从而得到公平的考核结果。
9.1.2 使被考核者产生信赖感
有这么一个专门的实验：实验人员挑选了两名水平几乎完全相同的领班，分别来作两组工人的质量检验员。
对其中一组（我们称之为A组）工人，实验人员告诉他们，质量检验员是经过专门培训的；而对另一组（我们称之为B组）工人，则告诉他们，技师检验员是直接从车间挑选出来的，没有经过培训。
在为期一个星期的实验中，实验人员发现：A组的质检员在工作中几乎就没有遇到过什么麻烦，凡是他挑出来的次品，工人们都乖乖地拿回去重新又返了工，即使有时他故意说一些正品不符合标准，工人们也基本上没有辩解什么。
而B组质检员可就不同了，他的检验工作遇到了很大的阻力，大家对他都爱指手划脚的。挑出来的次品，工人们不但不愿意拿回去返工，反而跟他争辩，说产品根本就没有毛病，只是他太挑剔了。
其实，我们在生活中也会有同感。例如，在看病的时候，当别人告诉你，医生是从××名牌医科大学毕业的，你肯定会对他有百倍的信心，放心让他来看自己的病；相反，如果告诉你这位医生是自学成才的，那么即使他的医术再高明，你也会疑虑重重，不敢放心地让他来看自己的病。
所以，为了保证考核工作的顺利进行，就要对考核者进行培训，以此来增加被考核者的信赖感。
9.1.3 保证正确的工作方向
对员工进行考核，其目的之一就是为了发现他们工作中的缺点和不足，通过制定相应的措施加以改进，从而来提高工作的正确性。
如果考核者自己就不能把握正确的工作方向，那么又怎能对被考核者的工作进行纠正呢？
国内有一家生产灯具的企业，为了提高产品质量，特意从国外引进了一套先进的设备。由于生产过程中有一定的危险性，所以这套设备的安全保护装置也很先进：必须双手同时按动开关，机器才能开始工作。可是到月底，伤亡数据统计上来以后，经理很纳闷：事故发生率竟然比使用旧设备时还要高。
直到后来，经理亲自去了生产第一线，这才明白是怎么回事：原来，工人们都在其中一个按钮上放了一件重物，这样就等于按动了一个开关，于是他们用一只手就可以启动机器了，而省出来的另一只手，则可以不停地往机器里添加原料。刚开始时，两只手配合得还很好，一只手加原料，一只手按开关；但是，随着工作时间的增长，动作就不那么协调了，加原料的手还没有从机器里拿出来，另一只手就按动了开关。
这么来，事故发生率自然也就上升了。
当问起原因时，工人们都告诉经理，是领班教他们这么做的，说可以提高工作速度；并且，如果谁违反了这一规定，在月底考核时就会被扣分。
通过这个例子可以看出，对考核者进行培训是很重要的，这样才能提高他们自身的业务素质水平，从而才可以进行正确的工作指导。
9.2 考核者培训的内容
一般而言，对考核者进行的培训，包括以下主要内容：
9.2.1 企业人事制度的讲解
主要是由人力资源部门，对企业整个人事制度的结构和内容做出说明；同时，还要站在企业目标和使命的角度，对人事制度的运行情况，以及未来的发展方向和模式作出阐述。
通过讲解，不但可以使考核者充分认识到人事制度系统是企业经营战略的一个重要组成部分……而且，还使他们了解到考核制度是整个人事制度的基石，从而增强他们对员工考核工作的重视程度。
9.2.2 考核基本知识的介绍
明白了考核工作意义和地位之后，就要具体来讲解有关考核的一些基本知识，从而保证考核者能够正确地进行考核工作。
这些基本知识包括：如何来确定考核的项目，怎样来设计考核量表，如何来制定考核的标准，考核的方法有哪些以及考核实施过程中应注意的问题等等。
在前面各章中，已经详细地介绍过这些内容，这里就不再赘述了。
9.2.3 说明考核中的种种误区
在考核工作中，经常会出现一些错误，例如光环效应、首因错误，相似性假设、从众心理等等。
这些错误，往往影响到考核者作出正确的考核评价结果。因此，需要在培训的过程中进行说明，使他们可以尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。
至于这些误区的具体含义以及避免措施，我们将在下一章中进行详细地讨论，这里也就不多说了。
9.3 培训过程中应注意的问题
在培训的过程中，同样有一些问题需要引起注意：
9.3.1 参加的人数
培训班的规模，应当适中，参加的人数不宜过多，也不宜过少，一般是30-40名学员。
参加人数过多，就不能保证每个人有更多发言机会，他们的“参与”意识就会减弱，从而达不到培训的目的。
参加人数过少，讨论的气氛就不可能热烈，也同样会影响培训的效果。此外，人数过少，从费用方面考虑也不合算，因为有些支出，象场地费、授课费等等，是固定不变的，不会随参加人数的多少而发生变化。如果每一次培训参加的人数太少，那么每个人负担的培训费就会增加，这也不符合“经济”原则――少花钱，多办事。
9.3.2 培训的时间
培训的时间同样应当适中，不宜过长，也不宜过短，最好安排两至三天的工作时间，对考核者进行集中培训。时间过短的缺点很明显，每个人就会没有充足的时间来进行交流、发言。
时间过长也不好，因为大家不可能只有这一项工作，手头必然还有其他的事情要处理，培训拖得过长，也就会影响到其他工作的进展。此外，费用依然是一个不得不考虑的因素，时间过长，费用自然就多，同样“不经济”。
9.3.3 培训的方式
对考核者进行的培训，不单是让他们掌握一些基本知识，更重要的是教会他们如何来处理实际问题。这就如同律师的培训，熟记各种法律条文，这还远远不够，还必须让他们能够运用这些法律条文来打官司，这才是主要的。
所以，在培训的时候，就不能单单采取说教的方式，而应该举各种案例，让学员共同进行讨论。在讨论的过程中，来澄清大家的思路，教会大家方法，这样操作起来就容易上手了。
9.4 具体实例
下面，我们就列举某家公司的考核者培训计划，以使大家对此有更形象的认识。
1.本公司人事管理的基本观点（人事经理主讲）
2.今后人事考核动向（讲师主讲）
（1）能力主义人事考核
（2）人事考核的新发展
（3）全体学员一起讨论
（4）事例总评
7.本公司人事考核中存在的问题-分组讨论下午
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师主讲）
4.本公司人事考核制度（人事经理主讲）
5.事例研究-考核实习
（1）解说
（2）个人考核
6.事例研究-面谈实习
（1）解说
（2）分组讨论
8.训练课程总结（人事经理）
（1）本公司人事考核中存在的问题与今后的展望
（2）学员的心得体会晚上
（3）分组考评并作出报告
（3）事例总评
