由于跨国经营时经济、政治、文化环境和母国存在巨大差异，因此，跨国人力资源管理也更为复杂。本章旨在揭示在国外经营时人力资源管理的独特性。本章分为3节，7.1节回顾人力资源管理的一般知识，7.2节和7.3节分别分析对跨国经营的管理者和跨国员工的管理。
7.1 人力资源管理概述
7.1.1 人力资源管理的含义与地位
1.人力资源的含义
资源是一切可被人类开发和利用的客观存在。按是否能创造财富分，可分为物力资源和人力资源。
人力资源是指能创造财富的进行智力劳动和体力劳动的人们的总和。
和物力资源相比，人力资源具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性等特点。
要注意区分人口资源、人力资源和人才资源。人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
2.人力资源管理的含义
人力资源管理就是预测特定组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效、支付报酬，同时进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
从管理程序上看，包括六大模块：规划、招聘录取、培训开发、绩效、薪酬、劳动关系。这六部分是相互联系相辅相成的，也是缺一不可的。
从管理对象上看，包括对管理者（包括专业技术人才）的管理和对员工的管理两个方面。
3.人力资源管理的地位
市场经济是竞争经济，企业之间的竞争是产品的竞争、资本的竞争，但企业经营的任何问题，归根结底都要落实到人，或者是由人去创造，或者必须由人来解决。因此，把适当的人在适当的时间安排到适当的位置上，进行适当的激励和开发，便成为企业成败的关键。
特别是随着知识经济时代的到来，智力资本取代金融资本成为维系和提升企业市场竞争力的决定性因素，作为知识活载体的人力资源成为企业名副其实的核心能力要素。
因此，人力资源管理的地位是至关重要的，它是企业管理的核心问题。能否吸引人是判断一个组织、一个制度先进与否的标准。
7.1.2 现代人力资源管理的本质与特征
现代人力资源管理的本质与核心是认识人性、尊重人性、以人为本，最大限度地调动人的积极性和创造性。
现代人力资源管理工作与传统的人事管理相比，具有以下显著特征。
①从管理视角而言，传统的人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为第一资源，为人力资本。
人力资本概念的出现，意味着劳动者向着更受尊重的方向迈出了一大步。过去把劳动者当作人力成本、人力资源，只是把人看作能创造价值的资源，保持了“人”作为纯粹的、物化了的管理对象的不幸地位，忽视人的潜在价值和人的尊严。“人力资本”则不同，它的出现在很大程度上改善了这一现象。资本是能带来价值增值的稀缺资源，是老板，主人。在实物资本的范畴，股东通过向企业注入资本，完成了财产所有权向股东权益的转换，并赢得“老板式”的尊重。人力资本也是相似的。企业把劳动者视作人力资本时，已经在考虑人的价值和潜在价值（或者说人的现有价值和长远价值），并以实物资本的形式做出衡量了。“人力资本”概念隐喻着人的价值、人的付出和所得都将被纳入企业核算和考虑的范畴。它有时确实能得到类似于股东权益的东西，如干股、期权。在这种环境下，人不再是纯粹的被管理对象，而在整体上真正成为了企业的一部分。它使劳动者向着更受尊重的方向迈出了一大步，也更能调动劳动者的积极性和创造性。
据抽样调查，现在国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量，已经达到了企业总产权数量的38%，也就是现在企业的产权数量中的38%已经为并没有出资的人力资本所拥有。
②从管理活动而言，传统的人事管理多为“被动反应型”，而现代人力资源管理多为“主动反应型”，不是出了问题才去处理，而是要主动去挖掘人力资源的潜力，把人力资源管理部门作为实现企业目标的生长点，要从人力资源上去寻求突破。
③从管理焦点而言，传统的人事管理是以事为核心，而现代人力资源管理则是以人为中心，注重人事相宜。
④从管理深度而言，传统的人事管理注重管好现有人才，而现代人力资源管理则更加注重开发人的潜能；不但重视专业知识、技能等智商的开发，更重视人的意志、品质等情商的开发。
现代心理学的研究成果表明，在决定一个人获得成功的诸要素中，智商只起20%的作用，情商要起到60%～80%的作用。智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。智商决定人的录用，情商决定人的升迁，事业的成败。
7.1.3 跨国企业人力资源管理的特殊性
与国内人力资源管理相比，跨国企业人力资源管理的特殊性表现在以下几个方面。
（1）跨国企业人力资源管理必须面对更为复杂多样的人事决策环境
跨国企业在进行人事决策时，一方面要受不同国家的政治和法律等因素的制约，另一方面要考虑不同国家文化的差异。它必须适应这种跨国界和跨文化环境。
（2）跨国企业与国内企业选聘管理人员的途径不同
对于国内企业来说，管理人员选聘的途径主要有两个：即企业内部提升和企业外部招聘。而对于跨国公司而言，管理人员选聘的途径要更广泛得多和复杂得多，跨国公司选聘管理人员通常是跨国界的，管理人员来源主要有本国人、东道国人和第三国人。
（3）对外派管理人员的管理是跨国企业人力资源管理的重要组成部分
企业外派人员是不可避免的，而对外派管理人员的管理有着一系列的特殊性。如何掌握这些特殊性关系到管理人员工作的成败。
此外，国际劳资关系管理是跨国公司人力资源管理的重要任务之一。
7.2 对管理者的管理
跨国经营中对管理者的管理一般包括对驻外经理的选拔、培训、晋升、评估、报酬、调整等方面。
7.2.1 管理者的国籍策略
企业在选拔国际经营管理人员时首先会遇到一个问题，到底选拔哪国人员？通常可以采用以下三种国籍策略：管理人员母国化；管理人员当地化；管理人员国际化。这三种不同的人事策略各有利弊，企业可以根据实际情况合理搭配或调整。
1.管理人员母国化策略
管理人员母国化策略是指征聘来自总部或来自母国的人担任海外各分支机构的经理或主要职务，这是一种被广泛接受的策略。
1）优势
①这种做法充分显示了母公司在国外子公司中的“存在”，加强了母公司对子公司的控制，并且保证了企业全球经营战略的一致性。
②在企业经营国际化的初期阶段，总公司要向子公司转移资金、技术或管理方法，转移的内容是取得经营成功的关键。使用母国人员作为子公司的高级管理人员是比较理想的，他们对这些内容是最熟悉的。而且，他们更容易保守这些秘密。
③这些经理熟悉母公司的目标、政策和经营，能与母公司人员能保持有效的联络。
2）劣势
①这些经理人员要适应外国语言及社会经济、政治和法律环境，可能导致文化差异的扩大化。
②选拔、培训和维持移居海外的经理及其家属的费用较高。许多管理者因为配偶的安置问题拒绝国际化任务。一些公司，如摩托罗拉、惠普、壳牌、通用电气等公司现在正积极对这个问题做出反应。这些公司为管理者配偶的职业发展提供帮助，如为其获得工作许可及进修教育提供津贴或者帮助。
③易受到东道国政府的压力，因为这种策略实际上是子公司中的高级职位不对当地人员开放，往往与东道国政策相违背。
④易导致管理人员在东道国生搬硬套母国的管理方式，引起矛盾。
⑤面临外派管理人员归国安置的问题。外派管理人员不可能长期待在国外，总要叶落归根。但当他们回国时往往没有位置了，怎么安置是个问题。
一项调查表明，有61%的外派归国人员感到他们公司没有成功利用他们的国外经历，甚至有的公司将外派归国人员全部辞退，严重挫伤了外派管理人员的积极性。
母公司要制定一些措施使外派人员归国后，比较容易融入母公司。首先，至少在外派管理人员归国前3～6个月，由一位资格较老的管理者和一位人力资源部的管理者（两人均有海外经历）评估归国人员在任职期间的工作业绩；其次，归国人员进行自我评估，明确自己的职业目标；然后，高级管理者和人力资源部的管理者为归国人员找准潜在的工作职位；最后，评估人员和归国人员共同商议并决定哪个现存职位更适合归国人员的长处和公司需要。
2.管理人员当地化策略
管理人员当地化策略是指采用东道国的人担任海外各分支机构的经理或主要职务。
1）优势
①很大程度上消除了语言障碍，企业无须花昂贵的费用进行语言培训，并且这些人熟知东道国的社会经济、政治和法律环境及商业惯例等。
②使用东道国人员的费用较低。
③为当地人提供了晋升的可能性，增强了他们的责任感。在这种晋升激励下，东道国管理人员往往比母国派来的人员工作得更出色。
④提拔、使用东道国人员能够获得东道国政府的好感。
⑤有利于子公司管理人员的相对稳定。因为当地雇员不太可能会调到总公司或其他海外企业去工作。
2）劣势
①不利于实现整个公司的国际化经营战略。因为当地管理人员了解总公司国际化经营战略的难度大一些。即使了解，出于民族利益的考虑，他们可能也不愿意执行。
②他们与母公司人员的交流沟通比较困难。
③母公司培养跨国经营人才的计划会受阻。总公司管理人员一般要获得尽可能多的国际经营经验。
④由于当地人员的不可移动性，不太可能调到国外去工作，其提升的可能性受到限制，影响到他们的士气和下属的提拔。
正是因为这种原因，跨国企业往往难以留住当地最优秀的人员。有些当地管理人员把在外国公司工作当作一种培训，一旦获得足够的经验就在本国企业中另谋他职。
3.管理人员国际化策略
管理人员国际化策略是指由母国和东道国之外的第三国国民担任海外各分支机构的经理或主要职务。
1）条件
①第三国国民通常是一些职业的、优秀的国际商务的经营管理人员。
②这些第三国国民往往较为熟知东道国的社会文化、经济、政治背景，弥补了母国人员的不足。
2）优势
管理人员国际化策略实现了在全球范围内配置资源，提高了经营效率。
3）不足
①东道国对经理人员的国籍有时比较敏感，特别是对那些国家或民族之间有争端的第三国国民，甚至会拒绝其入境工作。印度、墨西哥明确规定，外国在当地企业的员工90%要是当地户籍的人。
②这种策略由于需要在很大地理范围内分散地进行招聘，加之语言、文化方面的培训及其家属在不同国家的流动，花费很大。
上述三种国籍策略各有利弊，需要具体情况具体分析。通常是三种国籍策略混合使用。另外，跨国企业可以选择熟悉母国和东道国的人员：拥有东道国国籍的母国人，拥有母国国籍的东道国人，到母国留学、工作的东道国人，到东道国留学、工作的母国人。
7.2.2 外派管理人员的选拔标准
由母国外派到东道国子公司的经理人员在国外常常扮演多元角色，他们既是母公司的雇员，又是母公司的海外“大使”，还是东道国的一个临时国民。他们除了要具备一般国内经理所应有的技术和管理能力外，还必须具备适应变化莫测的海外经营环境的特殊才能和素质，下面几方面的能力是必备的。
1.适应能力
它包括对工作的适应能力和对社会的适应能力。到国外任职的管理人员在新的文化环境中可能会感到不适，受到文化、政治和经济的“冲击”，因此外派管理人员必须具备良好的适应能力。
对工作和社会的适应能力一般离不开以下几方面素质的积累。
①国际知识，不仅对国际政治和世界经济有所研究，而且要熟知东道国的文化、历史、生活习惯。
②精通东道国语言或英语。
③对文化差异的敏感性和适应性。要对不同国家的文化差异有清醒的认识，能够理解不同文化下的人们的思维和行为方式，尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见，能够在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。
2.人际交往和谈判能力
外派管理人员必须善于与东道国的各种组织和人打交道，懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员和政党领袖们宣传本公司的经营宗旨和观念，取得东道国各方面的理解、信任和支持；还要善于与东道国各方面的人员谈判，使公司获得各种资源和优惠。
3.独当一面的能力
母公司选派海外经理的主要目的是能在海外实现公司的经营目标，发挥他们的聪明才干，管理和控制分公司的日常经营。海外经营与国内经营的最大区别就是：在国内，经理们由专家帮助解决经营上的一些困难；而在国外，由于距离、时间、人员及沟通的限制，许多难题须由经理们独立解决。因此，外派经理候选人应该具备较强的技术、管理、组织协调、控制和决策能力，并且还要有很强的独立性，能够独当一面，独自胜任海外的经营工作。
上述能力的具备还必须有丰富的知识作支持，它包括经理人员要拥有经营和管理方面的知识，国际商务方面的知识，如国际贸易、国际金融、国际惯例的专门知识和东道国政府的法律、政策常识，还有关于本公司的知识。
4.责任心
到国外经营，子公司的决策权限和权力相应增加，然而责任与风险也随之加强。这就要求公司所派遣的人员必须具备强烈的责任感，向母公司负全责。一般来说，是否具有责任心可以从正直、诚实、工作热情、到海外工作的意愿、心理特征、待人接物的态度等方面综合考察。
5.创新能力
创新是要素的重新组合，是创造财富、实现生产力进步的最便捷、收益最高的活动。外派管理人员比在国内要有更强的创新能力。因为到国外去面临的是全新的环境，原来的经验适应不了新环境的需要。
6.本人及家属移居国外的愿望和动机
一般要求外派人员带家属一起出国，这样可以避免很多不必要的麻烦。
要看外派人员和家属是否愿意出国工作及出国的动机。如果是追求高工资、开阔眼界，那就很难把全部精力和才干都投入到海外工作中，这些人不太适合派出去。那些把国外任职作为实现自身价值、提高自身能力的人，是理想人选。
未婚青年不适合外派，以免影响他们解决终身大事。他们也没有已婚人士的亲近感和责任感。
7.其他个人因素
包括考察外派人员是否具有良好的身体素质，是否能够经受巨大的工作压力，家庭是否和谐，性格、情商是否适合外派，年龄与工作岗位是否适应，等等。
7.2.3 外派管理人员的培训与开发
一个具有全球战略眼光的跨国企业，无论它采用什么样的人事策略，都必须具有一个长期的管理人员的培训规划。需要接受培训的不仅是目前已在母公司和子公司担任较高管理职务的人员，更多的是那些有潜力的管理人才，因为他们很可能今后是企业高级管理人员的最佳人选。
1.培训内容
对于即将外派的管理人员，要有针对性地培训以下内容。
第一，一般技能培训：主要是计算机知识、办公自动化、企业生产操作、驾驶等。
第二，专业技能培训：针对特定岗位提供特定的知识培训。
第三，人际关系培训：主要是培训沟通、交往能力和与人合作能力。
第四，商务语言培训：主要是东道国的语言或英语。
第五，日常生活能力的培训：帮助外派人员及其家人轻松自如地应对在东道国的日常生活。
第六，文化敏感性培训：首先是使外派管理人员对自己的文化属性和环境做到自觉和自知，大到母国文化，小到本公司文化；其次是提高外派人员对异国文化在知识和情感上的反应能力，包括对前往国家的政策、竞争状况、商业和法律环境的了解，以及气候、习俗、当地货币、对外国人的态度、宗教、政党、商店、医药和教育设施等生活条件的认知。
第七，专题培训：主要是指在海外经营中遇到不同的困难时，为解决特殊问题而举办的各种项目培训。
2.培训方式
①外部培训。由专门机构如商学院等承办。其好处是专业，水平更高，更理论化，揭示的规律更为深刻。缺点是收费高，结合企业实际方面较差。
②内部培训。邀请专家学者结合企业情况有针对性地开展培训。还可以邀请具有不同民族和文化背景的管理人员坐在一起，用同一种语言讲述同一个问题，共同进行研讨。优点是所讨论的课题与实际工作联系密切，针对性强，成本较低。缺点是缺乏理论指导，所学知识不够系统深刻。
③岗位培训，边工作边培训。将准备培养的人员放到国外的管理岗位上，担任副职或助手，指定更有经验的管理人员对他们进行指导。
3.培训时间
①预备培训。选定外派人员后立即开展，主要是帮助外派人员了解东道国经济政治文化情况、工作任务、职责待遇，帮助外派人员进行家庭家属安排。
②起程前培训。主要是强化外派人员的语言和文化敏感性。
③抵达后的培训。主要是帮助外派人员熟悉国外子公司的环境，介绍子公司情况和同事的特点，介绍东道国文化背景下的管理方式和工作方法，请同样是来自母国的管理人员介绍在东道国工作的亲身体会，经验教训等。
7.2.4 外派管理人员的评估与报酬
如何为海外工作人员设计一个公正有效的评估、晋升和报酬分配方案，是跨国人力资源管理中最困难的任务之一。因为这些问题的处理不仅直接影响到海外管理人员的工作热情，还会间接地影响海外业务的开展。
1.外派管理人员的评估与晋升
①对外派管理人员业绩的评估标准应与评估国内管理人员的标准有所不同，要客观地将国外经营的环境、条件、风险等内容考虑进去。在具体评估时，加入一些参考系数。
例如，业务开展的起点不同，评估标准也应不同。在发达国家建立的子公司，业务收效较快，评估起点要高。在发展中国家设置的子公司，业务进程比较缓慢，可能收效平平，评估起点要低一些。
又如经营风险不同，突发性事件发生的概率有高有低，评估的标准也要不同。这时对子公司的评估应将其长期表现与突发事件的影响一并加以考虑，才能不失之偏颇。
②更多地从外派管理人员中选拔母公司高级管理人员，甚至将其作为一种制度固定下来。因为外派管理人员在开展国际业务过程中往往能够获得更多的知识和经验，这是国内人员所不具备的。而且，这种晋升方法，吸引了更多有潜力的青年管理人员到海外工作，不失为一种有效的人事策略，可以成为培养具有全球视野、通晓各种业务、有广泛经历的通才。
2.外派管理人员的报酬
一种有效的工资计划既要对去海外工作的经理有吸引力，又要使他们在国外生活满意，同时还要保证他们乐意调回国内或转移到公司所属的其他地方。要做到这些，难度很大。外派管理人员的工资问题，是跨国企业很头痛的问题。
一般来说，外派管理人员的工资主要由以下4个部分组成。
①基本工资。在母国的基本工资是外派管理人员工资的起点，即不管这些人在哪里工作，都按母公司的工资标准领取工资。由于不稳定的货币兑换率会对基本工资数额产生影响，因此基本工资就用本国货币来支付。而且，存入外派人员在母国的工资账户中，可以帮助外派人员合理地少交所得税。另外，在很多情况下分配某人去国外工作，往往不仅仅是横向调动，而是一种晋升。所以，基本工资也会随之增加。
②奖金。公司更主要的是支付奖金以鼓励员工到海外任职。短期外派管理人员的奖金与母国同级别的人员相联系。长期外派人员的奖金则应该与东道国的报酬水平、生活水平相联系。对于从高收入国家调到低收入国家的外派人员，总公司可以发放临时的过渡性奖金以减轻员工的不平衡心理，帮助员工完成心理调整。
③生活津贴。津贴是辅助外派管理人员继续保持正常生活的一种补贴方式。各国生活水平差别很大，跨国企业一般按不同国家不同地区的大致情况制定生活津贴的标准。它包括外派管理人员在当地的生活费、必要的交际费、娱乐费用、家庭生活费、子女教育费、住房费及税收等内容。总之，在不同的国家，外派管理人员享受的生活津贴会有相当大的差别。
④其他额外补助。例如，特殊保险、支付当地社会安全计划的费用，以及继续学习语言的费用等。
7.3 对员工的管理
到国外投资时，员工一般是东道国、当地化的。其原因是多方面的：一是外派员工的成本很高；二是很多企业到国外投资，就是看中了当地劳动力便宜的优势，必然会使用东道国的员工；三是多数东道国外资法都有劳工本地化的各种规定。因此对东道国员工的管理是跨国人力资源管理的重要部分，它不同于在母国范围内对本国员工的管理。
7.3.1 员工的招聘
员工招聘是人力资源管理的重要一环。海外子公司招聘员工时要特别注意以下几点。
（1）对东道国的劳动力资源进行广泛的资料收集和调查研究
海外子公司要对当地劳动力的来源、素质、工作技能、一般工资水平及当地生活费用标准等做到心中有数，以便与日后的培训计划与薪酬制定相衔接。
（2）了解东道国当地的外资立法、劳工立法、工资政策等有关法律
对于涉及员工的各项规定，海外子公司尽量遵守，不要引起纠纷。
（3）把企业文化贯穿在员工招聘过程中，尽量选择认同企业文化的员工，尽可能降低跨文化差距带来的影响
有些公司花费了大量的招聘成本获得的高素质的人才短期内就被解雇或向公司提出辞职，导致公司遭遇巨大损失，原因就在于招聘过程中过分注重求职者的专业技能，没有充分考虑候选人是否适合本公司的价值和文化。结果高素质人才因为不认同企业的价值观而跳槽。因此成熟的企业往往将企业文化展示在招聘过程中，选择那些认同企业文化的人员。
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美国西南航空公司的招聘
美国西南航空公司只有短短30年的历史，西南航空从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司。一路走来，特色的企业文化和以人为本的经营理念源源不断地给公司注入了新的力量。西南航空的特色文化就是“爱心”和“幽默感”，公司的广告口号是“以爱构筑的航空公司”。
美国西南航空公司认为拟招聘人员的态度和价值观是第一位的、决定性的，而技能是次要的，是可以培训的。为此，西南航空招聘员工时特别注重应聘人员的态度和价值观是否与企业文化相吻合，其在招聘过程中有自己独特的做法。
第一，来应聘的员工必须通过性格测试。对每个人的积极情绪、乐观精神、团队精神、交流能力、自信心等能力进行评估，以测试他们是否具有西南航空所希望的积极、亲和力、幽默感等潜质。
第二，为了配合“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”这个企业文化，西南航空会要求应聘者做3分钟的自我介绍演讲。其中有一个很重要的细节，就是要求应聘者相互聆听演讲，不必回避。其实，招聘方并不看重应聘者在台上的表现，而是关注他们在台下的表现。因为西南航空希望找到真正关心他人、具有团队概念的人。所以，应聘者是否专心聆听他人的演讲、是否给予演讲者支持，将会成为最重要的录用因素。
第三，在面试的环节，面试官会建议那些身穿黑套装、黑皮鞋、黑袜子的飞行员换上一些轻松的衣服。尽管很多有着不同价值观的面试者拂袖而去，但是通过这种方式西南航空却可以选择与公司价值观相符的员工。
第四，注重员工推荐。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。因此员工推荐的人员是西南航空主要的员工来源之一。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。目前，西南航空的雇员中大约有1000对夫妻。他们认为，这种健康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。
每年大概有9万人向西南航空递上求职信，经过层层筛选最后的录取比例大约为4%。
（资料来源：http：//www.hztbc.com/news/news_4979.html）
（4）在运用企业招聘的独特方式时，注意不要引起东道国员工的反感
很多企业有自己独特的企业文化和价值观，表现在招聘员工时有独具个性的做法。但要注意当企业跨国经营招聘异国员工时，个性化的招聘方式不要与东道国的文化传统和风俗习惯相冲突。如果冲突的话，可能引起东道国民众的反感，招致民族主义风险，或者招聘不到优秀的员工。
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一些企业独特的招聘方式
日产汽车公司——请你吃饭。日本的日产汽车公司，是日本的第二大汽车制造商（仅次于丰田），也是世界十大汽车公司之一。日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮；另一方面说明他们干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”地叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。
松下电器——给自己打分。到松下应聘，该公司都要求应聘者据实给自己打分，那些给自己打70分以上者公司一般不予录用。该公司认为自认为优秀的人员，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。因为公司要的是“适当”的人才，70分就已足够。
摩托罗拉——拒答隐私方录用。摩托罗拉公司会故意问你几个令人难堪的问题，如是否结婚？什么时候要小孩？因为问题是个人隐私。公司录用拒答者，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力，有个性，重尊严，工作上就会少受诱惑，坚持原则，以公司利益为先。
香港汇丰银行——整理资料。汇丰银行的招聘，常常先要求面试者整理资料，规定在一定时间内完成，不接受此项工作或整理得不够彻底的均不予录用，公司希望借此来了解员工是否具有吃苦耐劳的精神和脚踏实地的作风。通过此项工作也可以考查职员在整理过程中是否分得清资料的轻重缓急，以及今后在处理业务时是否能条理分明，处变不惊。
英国人寿——开自助餐会。英国人寿保险公司在大批招聘时，会组织应聘者参加一个自助餐会，公司员工也都会来参加。在餐会上，应聘者会与公司员工自由交谈。散会后，由公司员工根据应聘者的谈吐表现进行打分，以此确定最后的录用名单。
