由此可见，授权并非是撒手不管，因为撒手不管，必将导致局面失控，管理者的授权行为的积极意义也就被这种失控给抵消了。权力一旦失控，后果必然是不堪设想的。由此看来，管理者既要做好授权又要避免失控，既要充分调动下属的积极性和创造精神，又要保持管理者对工作的有效控制，这样才能为授权工作设置一架天平，取得授权与掌控之间的平衡。
我们相信，如果按照前面所述的几点进行授权，那么你的权力将会“授”而不“弃”，让自己成为一个管理有方的杰出将帅。
用心不疑，信任是授权的前提
“任人之道，要在不疑。宁可艰于责人，不可轻任而不信。”一个善于用人的管理者，绝不会轻易怀疑下属，而是敢于将权力下放，并能够运用巧妙的管理方法，显示自己用人不疑的气度。从某种意义上讲，管理者的信任和下属的业绩是成正比的：领导给下属多少信任，下属就还给领导多少业绩。
有些领导之所以喜欢大权在握，不肯撒手，多是因为对下属没有足够的信任。他们觉得别人不可能做得和他们一样好，或者是惧怕下属滥用权力，其实质就是不信任自己的下属。
如果连信任都做不到，即使放了权力，也很难以得到满意的效果。作为一名将帅型人才，懂得如何授权是非常有必要的。而权力的下放是以信任为基本前提的。一个管理者要敢于授权、善于授权，信任是前提。
从某种意义上讲，管理者的信任和下属的业绩是成正比的：领导给下属多少信任，下属就还给领导多少业绩。所以说，下属能创造出色的业绩，既与自身的努力和能力有关，同时也是领导高度信任的结果。
在职场中，我们常常会听到这样的抱怨声：“我和领导相处得很不愉快，因为无论大事小情，他都要一一过问，眼睛就像黏在我身上了一样。”“我们部门的经理总是嘴上说‘你办事，我放心’，但实际上，他对我是极其不信任的，总是不断地查岗，问我的工作进度。”这些抱怨声反映出一个管理漏洞：领导多疑。
一般来说，领导多疑的原因有两点：其一，有的领导因为“高处不胜寒”，所以会过分地留心下属的一言一行，下属稍有风水草动，他们就草木皆兵；其二，近年来，员工以歧视、骚扰、不公正对待等种种理由将管理者推向法庭的事件频频发生，有的领导唯恐自己一着不慎，就坐进被告席，所以，他们时刻保持高度的警惕性，对下属疑神疑鬼，信任感日渐淡薄。
可以说，多疑的管理者是不幸的，过多的疑惑和猜忌不仅会让他们身心憔悴，而且会逐渐打消下属的积极性，导致人才流失。不妨来看看这个案例：
一家农用车配件生产企业的技术主管到下属部门检查工作，车间负责人信心满满对主管说：“我保证按时完成任务！”这位技术主管想了想，说道：“还是带我到生产车间看看吧，这样我心里有底。”车间负责人有些不满地说道：“您不相信我？怀疑我们不能按时完成任务？”技术主管答道：“不怀疑是相对的，怀疑是绝对的，你不明白这个道理？”车间负责人听后，心里十分不舒服。送走技术主管后，他就写了一封辞职信。
可见，因为技术主管的多疑，公司失去了一名优秀的员工。
一位知名作家在其着作中这样写道：“每一个工作场合都是一个磁场。当我随便走进一幢写字楼，随便走进一间满是员工的办公室，我会马上感觉到里面的磁场——是人心涣散的磁场，还是人心凝聚的磁场？作为老板，对员工首先要做到‘用人不疑，疑人不用’。信任他人的磁场，吸引来的是忠心、踏实，甚至是卖力。怀疑他人的磁场，往往吸引来的是反感、排斥、二心，甚至背叛，尤其是当你毫无根据地怀疑某个人的时候。”如果领导用了一个下属，给了他一定的权力，却又对其疑心重重，信任不深，那么，事情就会越来越糟，甚至为公司造成巨大的损失。
陈洛思原本是一家科技公司的市场部经理，但因为与老板的经营理念不合，就辞职走人，应聘到现在竞争对手的公司工作，职务同样是市场部经理。
一向对工作持积极态度的陈洛思到新公司后，仍然非常努力，谈客户、跑业务，早出晚归，废寝忘食，她希望可以在这里开创一片新天地。可是，就在她满怀希望地描绘未来的美丽蓝图时，一件事情的发生让她满怀热情的心冷却了下来。
原来，新公司的市场部总监程毅是一个生性多疑的人，他觉得公司和陈洛思的老东家竞争非常激烈，而且陈洛思在原公司的职位也很高，如今跳槽到这里，目的肯定不单纯。另外，通过几个月的接触，他觉得陈洛思是个非常精明、圆滑的女人，肯定不会甘于挣那点不高的薪水，一定会报假账、拿回扣，甚至会私吞公款。于是，他决定请会计查陈洛思的账。
负责财务的王主任知道程毅的意图后，便好心劝他说：“你既然用人家了，就不要怀疑人家。如果查不出什么问题，不仅伤了陈洛思的心，而且你也会很尴尬的。”但是，程毅决心已定，王主任只好让会计查账。结果证明，陈洛思是清白的，没有占公司一分钱的便宜。
事情发展至此，程毅并没有因此信任陈洛思，他还是对陈洛思持有怀疑态度。敏感的陈洛思也感觉到程毅的疑心，加之上次的查账时间，她感到十分愤怒，开始了疯狂的报复：报假账，拿回扣，私下抢程毅的客户，甚至将公司的商业机密卖给竞争对手。等到财务发现陈洛思的账不对劲时，公司已经亏损了几十万。
看完这个案例，我们似乎不能说程毅的多疑“成全”了陈洛思，但也不能说伤害了陈洛思。但有一点是可以肯定的，那就是这种强烈的不信任感于己于人于企业而言都是有害无利。
在此，我们不去对股市中陈洛思的为人做什么样的评判，单说作为领导的程毅，对下属持如此强烈的怀疑态度，只能给管理工作造成障碍，阻碍团队的良性发展。
其实，当团队中出现了精明能干的员工，为将帅者要做的不是处心积虑地查他，怀疑他，而是对他表现出足够的信任和赏识，因为人都有这样一种心理：“你越是信任我，我就越不会辜负你对我的信任。”
春秋时期着名的军事家管仲说过：“不能了解人才，有害霸业；了解了人才但不能任用人才，有害霸业；任用人才但不信任人才，有害霸业；信任人才但又让品行不好的人干涉他的事情，有害霸业。”历史上很多贤明的君王就是“用人不疑，疑人不用”的典范。在此，我们看看唐太宗李世民是怎样对待下属尉迟敬德的。
尉迟敬德是唐朝着名的战将，他骁勇善战，屡屡立功，为大唐的安定和平做出了很大的贡献。同时，他对唐太宗李世民也是忠心耿耿。而他之所以誓死效忠唐太宗，有一个很重要的原因：李世民十分信任他。
尉迟敬德原是刘武周手下的一员大将，武德三年（620年），他与另一员大将寻相一起归降于唐太宗。李世民见他武艺超群，决定重用。屈突通觉得不妥，劝谏道：“尉迟敬德是被逼归顺，恐怕将来会叛变，不应委以重任。”李世民没有采纳屈突通的意见，而是重用了尉迟敬德。
没过多久，寻相连同他人，制造了一场叛乱。此时，众人对尉迟敬德起了疑心，他们担心这个与寻相关系密切的归降之人也会造反。于是，殷开山、屈突通等人将他捆绑起来，押到李世民面前，建议李世民将其处死，以绝后患。
李世民摇摇头，说道道：“尉迟敬德何许人物！如果要叛乱，还会落在寻相的后面吗？”他亲自为尉迟敬德解开绳索，说道：“大丈夫以义气相许，千万不要将这点小误会放在心上。我是绝不会随意轻信旁人之言，加害忠良勇士的。”尉迟敬德听后，深受感动，从此对李世民忠心耿耿。
北宋着名文学家欧阳修曾说过：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”一个善于用人的管理者，绝不会轻易怀疑下属，而是敢于将权力下放，并能够运用巧妙的管理方法，显示自己用人不疑的气度。作为将帅，始终要记得的是：信任是网罗人心，和谐上下关系的不二法门。如果管理者能够选出有才之人，并对其充分信任，敢于授权给他们，那么，团队工作就得以良性展开，呈现一派生机勃勃的大好景象。
有效授权的五大原则
有效授权为组织带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。因此，如果做到有效授权成为管理者们不得不面对的问题。所以将帅们不仅要树立勇于授权的意识，而且要掌握有效授权的方法。只有这样，才能让打造出高效的团队，才能让企业基业长青。
如今，随着市场规范和制度规范的逐渐成形，很多管理者都能够把授权看作团队健康发展的重要手段。通过授权，管理者增强了领导能力，员工增强了归属感，团队及企业的各个层次将有序交接和平稳过渡。这也正是为什么有的企业可以经营成百年老店，而且长盛不衰的原因之一。
显然，这些均是由于有效授权而形成了良性发展模式。所以，管理者不仅要树立授权的意识，而且要掌握有效授权的方法。如下的授权原则是值得重视的。
1．责任分解
将责任分开是授权的第一步，也是最基础和最重要的一个环节。一个没有责任的授权算不上真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权的下属明确在这次授权中，自己必须要完成的目标，所涉及的范围和成都，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。也就是说，通过责任分解，可以让下属明确自己的职责所在，能够更好地完成任务。作为管理者要清楚，任何人只会做你要求的，而不是你期望的。
2．及时有效的沟通
权力下放给下属，并不意味着只让他们承担责任就够了。事实上，管理者必须就职责担当与受权的下属进行有效沟通，必须让其非常明确自己的职责和领导的期望，这些需要管理者和下属之间达成共识，也只有这样，授权才具有意义。
3．不要授权给“猴子”
在论述本部分内容之前，我们先来看一个寓言故事，将会给我们一些关于选择受权者的启示。
一个国王长时间待在王宫里，感到很无聊，一个很有眼力见儿的大臣察觉后，就找人牵来一只猴子，让猴子给国王解闷。国王果然很开心。再加上猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。在王宫里吃好的喝好的，猴子很快长得膘肥体壮。国王也越来越宠爱这只猴子，甚至把自己至爱的宝剑也让猴子拿着。
第二年春天，国王带着正宫娘娘来王宫附近的一片景色秀丽的林边游玩，当然猴子也是陪伴在侧的。树林简直美极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地飞来飞去，争芳斗艳的鲜花散发着香气。国王被树林的美景所吸引，带着正宫娘娘来到树林。他把所有的随从都留在林边，只留下猴子给自己做伴。
在树林里游玩了一番之后，国王感到有点疲倦，就对猴子说：“现在，我有点疲倦，想在这座花房里睡一会儿。要是有想要伤害我的人到来，你可要竭尽全力保护我。”说完，国王就睡着了。
国王睡着后，猴子发现一只蜜蜂嗡嗡嗡地飞到国王身边的花丛中，继而又飞到了国王的头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙，竟敢在我的眼前螫国王！”于是，它开始阻挡。可是，前一只蜜蜂被赶走后，又来了一只落到国王身上。猴子见后，不由得大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋砍了下来。
睡在国王身边的正宫娘娘听到动静，被惊醒了，看到国王人头落地，吓得花容失色，爬起来大声喊道：“哎呀！你这个傻猴子，你看你干了什么呀！”
猴子把事情的经过原原本本地说了一遍，娘娘又气又恼，随从们也狠狠地骂了猴子。
这则寓言告诉了我们这样的道理：“国王”作为管理者，将保护自己的权力授给了无法承担保护责任的“猴子”，另外，在对“猴子”授权后也没有进行有效的监督与约束，不仅将宝剑交给了“猴子”，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开。正是这种不科学的授权，最终导致了悲剧发生。
虽说管理者不能事必躬亲，有必要对属下进行授权。但是，怎样授权也不能乱授，只有找对人，用对了方法，才是科学的，有效的授权。如果你发现有的下属对自己所承担的工作了解较为透彻，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。
4．授权检查与跟踪
这一点，在前面的章节里简单阐述过，在此再详细论述一下。
现代企业的多数管理者，是能够做到责任分解和权力下放的，但很多管理者只做到这一步就结束了。其实，领导授权是一个系统的管理保证体系。给予了权力、分派了责任，管理者千万不要忘记要按照授权项目的计划定期对所授权的下属进行监督。有必要提醒的是，这种监督与检查不是走过场，真正意义上的监督，并不是只给下属一个“好”或者“不好”的评语就万事大吉，而是需要了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整。
要知道，只有授权而不实施反馈控制，不仅导致授权无意义，而且还有可能为工作带来很多麻烦。其中，最有可能出现下属会滥用获得的权力的问题。因此，在分派任务时就应当明确控制机制。首先，管理者和受权的喜爱书要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，并明确约定在什么时候用什么方式，下属需要向领导汇报工作的进展情况和遇到的困难。这种控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。
但是需要提醒的是，不要控制过度，否则等于剥夺了授予下属的权力，那样就会物极必反了。
5．授权终止与评估
任务完成后，并不算真正意义上的授权结束，最后还需要对本次授权进行评估，这是授权的最后一环，不管最终授权执行的效果怎样，作为授权方的管理者必须给予被授权者合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成。在对授权进行评估的过程中，必须以结果和业绩为导向，将授权的评估作为下属个人绩效考核的重要依据之一，这也是完善的授权体系必不可少的一环。
总之，领导授权给下属，并非仅仅是授予权力，更重要的是分派责任。因为权力只是一个表象和形式，而本质上还是责任，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，二者缺一不可。不管管理者采取哪种授权模式，上述几个原则是必须要遵守的，希望管理者们谨记。
委派任务讲求艺术，将帅需要好好把握
虽说委派下属工作是一个团队带头人的基本的也是重要的职责，但事实上却并不是所有管理者都具备正确委派工作的能力。因为向下属委派工作是要讲求一些方法的，只有灵活运用这些方法，才能让下属愿意承接工作。这样，既能够提高自己的管理能力，又能改进部门的工作效率。
