任何企业和团队的发展都离不开人才。俗话说，“千金易得，一将难求”。作为招揽和带领这些人才的将帅们，有必要掌握选择人才、运用人才和管理人才这门技术。只有这样，每个人才会最大限度地发挥自己的优势，合理地避免自己的劣势。如此，团队也才会保持蓬勃向上的活力，获取最高的利益。
人才是宝中宝，识人选才是王道
俗话说，“千金易得，一将难求”。人才意味着高效率、高效益，意味着团队和企业的兴旺发达。一个团队如果没有人才，即使硬件再好，设备再先进，也必将难以支撑。对现代企业而言，核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。
一位企业家曾说过：“事业靠人才发展，人比资产更重要。”人才是推动企业稳步发展的重要力量，没有了充足的人才，企业很难实现跨越式的发展。
的确，在一个企业中，最重要的资源莫过于人，尤其是人才。有的管理者不以为意，认为企业最重要的是客户。诚然，客户是企业利润的重要来源，但是，管理者要知道这一点：客户是需要靠人去发现、开发、维系的，如果没有企业中的“人”，客户是不会自己找上门来的。尤其是在这个竞争激烈、同类企业众多的时代和环境中，更是如此。离开了人，企业恐怕就要关门大吉了。
世界上有名的大企业无不是重视人才、善用人才的典范。比尔·盖茨曾这样感慨：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”此话足可以看出微软对于人才的重视以及人才对于微软的重要性。同是美国企业的福特公司在选拔人才方面流传着这样一个故事：
一次，福特公司生产车间里坏了一台马达，公司负责技术的能手都来了，但结果却很让人失望，没有一个人能够修复。福特公司只好另请高明。经过多方寻找，最终找到了原来在德国做工程技术的坦因曼思，当时他迫于生活压力，流落到美国，在一家小工厂里做技术工作。
坦因曼思到了现场后，认认真真在马达旁听了听，然后向工人要了把梯子，爬上爬下地观察了好一会。众人都看着坦因曼思，期待着他的答案。又过了十几分钟，之间坦因曼思在马达的一个部位画下一道线，在上面写了几个字：这儿的线圈多了16圈。
按照坦因曼思检查出的问题，负责的领导派员工将多余的16圈线圈去掉。果然，马达立即恢复了正常。
福特公司的当家人亨利·福特对坦因曼思的才华非常赏识，邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能忘恩负义”。
亨利马上说：“我把你供职的公司买下来，你就可以来工作了”。
亨利·福特为了得到一个人才不惜买下一个公司。由此可见，人才的重要性是不言而喻的。俗话说，“千金易得，一将难求”。人才意味着高效率、高效益，意味着团队和企业的兴旺发达。一个团队如果没有人才，即使硬件再好，设备再先进，也必将难以支撑。对现代企业而言，核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。福特追逐贵人的做法，值得我们所效仿。
对现代企业而言，其核心竞争力的表现越来越集中于作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。不管从宏观角度看，还是微观角度看，人才都是推动企业健康发展的力量源泉，人才是企业发展的决定性因素。
清朝时候，在浙江杭州城内有个商人叫石建。他有一套属于自己的经商观念，那就是经商必须依靠天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。
遵循着这一理念，在石建决定扩大自己的经营规模时，首先想到的是招聘一位好助手。可是，怎样才能找到理想的人选呢？石建左思右想，终于想出来一个妙招：他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了3个面试对象。说好从3人中选择1个。到了面试这天，3位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。
不一会，第一个面试者吃完饭，走到店前，石建问他：“吃好了没有？”这人回答说：“吃饱了。”石建又问：“吃的什么饭呢？”这人回答说：“饺子。”石建再问：“吃了多少个？”这人又回答说；“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”
很快，第二个面试者也吃完饭来到店前，石建问他：“吃了多少饺子？”这位面试者回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。
不一会，第三个面试者也吃完了。石建以同样的问题考问他时时，他和其他两位的回答有所不同，只听他说“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”谁知，听完他的话，石建立马决定将他留下，而不留其余两人。
时候，有朋友问石建为什么只留第三个人？石建告诉他说：“第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；唯有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。”果然如石建所预料的那样，留下的这个人在被雇用后，表现得精明能干，非常有经营头脑，很快成了石建的得力助手。
可见，石建在选择人才方面有自己的一套路数，善于选拔和任用头脑灵活之辈。这为他的经商生涯奠定了坚实的基础。
为将帅者，要知道，视角的不同决定了视野的不同。高翔万里的雄鹰，看到的依然是在地上奔跑的兔子，而金龟子的眼里永远只有草原的粪球。人和人视野的不同，性格的不同，造成了不同的人适合做不同的工作。一位卓越的团队领袖，不一定在各个方面都才干超群，但非凡的选才和用材的眼光则必不可少，只有练就一副火眼金睛，对下属各自不同的性格特征保持“门儿清”，才能够因人而异，量才而用。
索尼公司董事长盛田昭夫曾经说过：“只有一流的人才，才会造就一流的企业，如何筛选、识别、管理人才，并证明其最大价值，为企业所用，是管理者最需要重视的问题。”
为此，盛田昭夫确立了衡量人才的两个尺度，即内在激情和外在能力。内在激情和我们平时所说的热情不可同日而语，激情比热情更有内涵。生活和工作中，有些人虽然看上去外表平静，但其内心却充满着向上的激情。而外在能力通常是指这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等，这些都可以通过实际工作展现出来。
基于以上标准，盛田昭夫认为人才可以相对分为三类：
第一类人才，有着高昂的内在激情，也有着较高的外在能力；
第二类人才，有着高昂的内在激情，但缺乏较高的外在能力；
第三类人才，有着较高的外在内力，却缺乏高昂的内在激情。
当然，一个人的激情和能力能够给团队，给企业创造的价值不是简单的加法关系，而有可能是乘法关系，甚至平方、立方的关系。因为其中任何一个因素的增加，都有可能导致结果呈几何数增长。
我们先来看第一类人才，这类人才是对于团队来讲最理想的管理型或专业带头型人才。对于团队管理者来说，最需要做的是给这一类人才充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智，实现他们自己的目标；同时，也要赋予他们较高的责任，促使他们最大限度地发挥释放其创造能力，从而形成强大的组织合力，推动团队向健康、良性的方向发展。
下面再说一下第二类人才。这一类人才大多出现在新招聘的员工中。他们往往工作热情很高，态度端正，但是由于没有工作经验，动手能力也很差，所以工作效率相对较低。对于这类员工，管理者要做的就是肯定他们的激情，就像对待小孩子一样，要多鼓励，少批评。要知道，这时候对他们的鼓励，可能会引爆他们最原始、本能的、潜力最大的激情。
当然，由于这类员工存在一定的能力不足问题，这就需要管理者通过制定相关制度对他们提出严格要求，进行系统有效地培训，同时鼓励他们大胆实践，以便在工作过程中增长才干。同时，需要提醒的是，一定要先安排这类员工在一线进行锻炼。对这类员工的管理不能一蹴而就，而应把它看作一项长期的投资，所以需要管理者具备充分的耐心。
最后，我们再来说说第三类人才。这类人才多为专业领域中的技术性人员，他们是组织中价值很高的财富。通常看来，这类员工对于自己的职位和长期发展方面没有明确的目标，需要管理者给予激励和鞭策。
一方面，管理者要对他们的能力给予一定肯定和信任；另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的动力。需要管理者引起注意的是，这类员工往往会产生对现状不满的情绪，尤其对自己的报酬和上升空间不满。这就需要管理者做到时常与之进行沟通，帮助他们调整心态。
当然，除了上述三类人才以外，团队中可能还会出现个别的内在激情和外在能力都偏低的员工。对于这类员工，管理者也不可忽视。对于他们，首先要有信心，尽量激发他们的激情和提高他们的能力。但是，需要提醒的是，在他们身上花费的时间和精力一定不要太多，如果经过一段时间的引导，还没有向好的方向转变的话，那就不要浪费时间和金钱，而应将其淘汰出局。
唯才是用，把能力放在第一位
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。古诗人龚自珍的呐喊，直至今日，依然为人们所震撼。作为将帅，在选拔和任用人才时，一定得将目光放在有能力且又能体现在成果上的人身上，即使他没有较高的学历，也应该加以重用。而那些只会捧着高学历时刻不忘吹嘘一把，却没有什么能力和成果的人，则没必要在他们身上浪费精力了。
近些年，职场上“重能力，轻学历”的呼声虽然甚嚣尘上，但受传统观念影响，很多管理者在选拔和任用人才的时候，依然着重于学历，认为学历高能力自然也高。从某个角度来看，这种认识不无道理，学历高说明接受的教育程度高，同时也说明人家学习的过程中是认真投入，并且是聪明智慧的。
但是，如果把学历和能力完全等同起来，认为一定成正比的话，可就有失偏颇了。有的企业管理者在选拔和任用人才时，不断在招聘条件提高学历要求，从大专升至大本，如今，连大本也难入他们的法眼，只有研究生以上的学历，他们才会考虑任用。
实际上，这样的做法是很狭隘的，会让公司流失很多优秀的、能力出众的人才。作为管理者，应该将眼光放宽，唯才是举，才能网罗真正的人才。
古往今来，有很多先辈在这方面的做法很值得现代将帅们借鉴，在此我们举一个元世祖忽必烈的例子：
元世祖忽必烈被公认为我国历史上的一代杰出帝王。因为他不仅打出了中国历史上最大的版图，而且在用人上也能慧眼识才，唯才是用。其中，让18岁的安童任担任丞相就是一个例证。
安童，是元初“开国四杰”之首木华黎的孙子，在他13岁那年，就依仗着祖父的威名，被“召入长宿卫，位上百僚之上”。
虽然身为名门子弟，但安童从不愿意倚靠祖辈的荫庇，而是和其他孩子一样勤奋学习。正是因为这样，胸怀大志的安童表现出了与众不同的成熟和稳重。
安童16岁时，元世祖与阿里不哥在争得王位中获胜，一举率军拘捕了阿里不哥的党羽千余人，元世祖问安童：“我想将这些人杀掉，以绝后患，你认为怎么样？”
安童却说：“以臣之见，自古以来，人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”
一个16岁的少年竟然说出这样有见识的话来，元世祖惊讶地说：“你年纪这么小，怎么知道这番道理呢？其实，我只是说说，我并不打算杀他们！”
一晃两年过去了，安童已经18岁了，元世祖一直细细地观察着安童，见他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，于是就决定破格提拔他为中书右丞相。
知道元世祖这一想法后，安童赶忙推辞道：“虽然大元已经安定了三方，但江南还没有归属朝廷，臣年少资轻，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”
但是，元世祖主意已定，毫不动摇，说：“我已经考虑清楚了，你就不要再推脱了。”
用一个18岁的年轻人为丞相，在大一统的王朝中，是绝无仅有的。少年得志的安童，自然会招来不少人的嫉妒，劝说元世祖不应该将实权交给一个小孩子。
元世祖语重心长地说，“如果用人按资论辈，那我岂不是要等到安童三四十岁，甚至更老的时候才能提拔他。那时的安童可能已经锐气全无，才思迟钝，这将是对人才的扼杀。”
元五年，有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。
元世祖把这件事交给大臣们讨论，最后说：“安童，国之柱石，若为三公，看似给了他权职，实际上是夺了安童的实权啊，这样的做法我不同意。”
自此之后，安童一直身居要职，直到49岁因病去世，为元世祖效力长达31年，为元初国家的稳定和繁荣做出了巨大的贡献。
正是因为没有遵循人们一以贯之的“按资排辈”，而是破格提拔，才使得安童在风华正茂之年为国效忠。元世祖的英明之举不得不让人敬佩！
可时代发展至今，不少企业的管理者在选拔人才的时候，却还会不自觉地按个人的外在因素综合出资历大小，辈分高低，再让所有人按“辈”就班，依次考虑。殊不知，这种的做法会压制真正有才能的人，使组织出现僵化和凝固的情况，从而停止前进的步伐。古人曾指出：“资格为用人之害”，只有唯才是用、不拘资历，才能得到真正的人才。
从这一点上讲，现代企业将帅们就有必要借鉴和学习一下古人了。作为管理者，忽必烈的唯才是用是很值得参考和学习的，不要只看一个人的外貌、学历等外在的东西，要深入了解其内涵，然后再判断其是否为人才。
一个民营企业的销售经理曾讲过这样一件事情：“我亲自带过一个员工，她相貌平平，而且只有高中毕业，在公司的员工中，她是最平庸的一个。但是，她的工作态度很好，非常认真地向老员工学，自己又努力去实践。我觉得她很有潜质，就提拔她当我的助理。她果然没有让我失望，进步非常快，已经是销售部的精英了。”
唯才是举，会让管理者挖掘到很多人才。但是，要做到这一点，并不是说说那么容易的。要想做到这一点，不妨看看下面几个需要注意的地方：
1．为将帅者要具备宽广的胸怀
比如说，有个员工你很讨厌，甚至水果不容。作为他的头领，绝不能因为个人恩怨，就忽略了人家身上的才能，甚至遏制他的发展。正确的做法是：让他尽其才，发挥自己的才能。
2．讲究方法才能有的放矢
