学习要点
· 国际分销渠道的含义、职能和基本类型；
· 国际分销渠道的长度策略和宽度策略；
· 国际分销渠道决策时应考虑的因素（“7C”战略）；
· 选择海外中间商时应考虑的因素；
· 海外中间商的激励与控制；
· 渠道冲突的成因及处理对策。
关键概念
渠道 中间商 密集分销 选择性分销 独家分销制 渠道冲突 平行进口
专栏12-1同仁堂以合资方式建立国际终端销售网络
自20世纪90年代初开始，北京同仁堂集团把开拓国际市场作为企业发展的战略目标之一。1993年以来，同仁堂坚持实施名牌战略，并以合资为主要方式，相继在中国香港、马来西亚、英国、加拿大、泰国、澳大利亚等地开办了多家合资公司和药店，迈出了建立国际终端销售网络的步伐。截至2008年底，同仁堂已在全球15个国家或地区开设了28家分店。这些合资的药店具有以下方面的特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产入股，在合资公司总投资额中占有10%~15%的份额。二是名医名药名牌相结合。名牌所蕴涵的无形资源体现在企业经营的各个方面，最突出的是技术的精湛与独到之处。同仁堂在海外的每一家药店都秉承了老传统，设有医馆，每天保证有2~4名医生坐堂，这些医生都是经过千挑万选的各科名医，为当地消费者提供诊断服务和用药方面的专业指导，弘扬中医文化。以医带药是同仁堂走出国门占领海外市场的一条成功经验。三是合资药店所经营产品都是以贸易方式从中国公司进口，扩大了公司出口。2008年公司实现海外营业收入1.67亿元，在全国中成药企业中名列第一。
通过开办合资公司或药店，同仁堂逐步摸索出了一条以品牌、技术投资为主，部分资金为辅，具有行业特点的对外投资之路，提高了同仁堂和中药在当地市场的知名度和民众的认知度，为日后在海外开办控股公司和进一步的市场扩张奠定了基础。
如同国内市场营销一样，当企业进入国际目标市场后，同样要做出产品分销渠道的决策。建立国际分销渠道可以采取多种模式，如独资设立贸易公司，或者与当地投资者合资建立销售公司，或与当地经销商合作建立销售网络等。目前，同仁堂采用的是第二种模式；虽然这种模式投资较多，但有助于提高企业在当地市场的知名度。由于国际分销渠道管理是在营销环境迥异的其他国家进行的，因此渠道决策时应考虑的因素更多，在分销渠道的日常管理中可能遇到的问题或困难更复杂。本章将对国际分销渠道类型、国际分销渠道策略及选择、国际分销渠道冲突类型及成因、海外中间商的激励与控制等内容进行讨论。
第一节 国际分销渠道的职能和基本类型
一、国际分销渠道的概念和特征
（一）国际分销渠道的概念
所谓国际分销渠道，是指国际营销者在目标市场国建立的，连接生产领域与消费领域的通路。通过该通路，产品或服务从国际营销者那里流转到目标市场国的消费者或用户手中。由于产品的流通过程是由一系列执行流通职能的组织或个人完成的，所以国际分销渠道实质上是指参与产品或服务从国际生产者到海外消费者或用户的流通过程的相互依赖的所有组织和个人。这一定义包括了以下三层含义：
第一，国际分销渠道是国际生产者、出口商、进口商、分销商、零售商等企业或个人组成的一个系统，系统中的成员都被称为渠道成员。
第二，国际分销渠道是一种产品的流通过程，起点是该产品的国际生产者，终点是该产品的海外消费者或用户，而处于中间环节的组织或个人都被称为中间商。
第三，国际分销渠道成员相互依赖、相互制约，各自承担着相应的营销职能，起着便利交换、提高营销效率的作用。
（二）国际分销渠道特征
由于国际分销渠道是国际营销者在其他国家建立的产品流通通路，因此它必然具有与国内市场分销渠道所不同的特点。
1.多样性
国际营销者在做出国际分销渠道决策时，必须要考虑目标市场国的政治法律环境、市场竞争结构、中间商特性和顾客特性等因素，因此在不同国家建立的分销渠道之间必然有所不同。在一国有效的分销模式，可能并不适应于另一个国家。譬如，在发展中国家，由于当地中间商的能力普遍较弱，再加上顾客购买能力差且分布比较分散，因而采用的渠道模式往往是长渠道；而在经济发达国家，由于市场竞争激烈，加上消费者购买行为日益成熟，所以国际营销者必须推动分销体系向扁平化方向发展。这样，在降低分销成本的同时，能够更加方便顾客购买。
2.对当地中间商的依赖性
由于国际营销者对目标市场国的情况了解相对较少，因此，往往需要借助当地中间商的力量，以加快市场进入和市场扩散。为了激发中间商的积极性，许多国际营销者给予当地中间商独家经销权。还有一些企业则积极与当地中间商建立合资公司，以实现优势互补、资源共享。
3.较低的稳定性
相对于国内市场分销渠道，海外市场分销渠道的稳定性一般较低。这主要与以下方面的原因有关：一是随着企业对当地市场知识了解越来越多和业务量不断扩大，企业有必要调整其渠道策略，以提升市场地位、扩大市场份额或提高销售利润，譬如增加渠道成员，或缩减渠道中间环节等。二是由于原来的中间商已不适应企业发展的需要，更换中间商尤其是区域经销商，成为必要的措施。三是东道国营销环境也是动态变化着的，这要求国际分销渠道策略也应随之进行调整。
二、国际分销渠道的职能
不管是国内市场分销渠道，还是海外市场分销渠道，均具有以下功能：
（一）信息传递
一方面，关于企业和产品的信息，沿着渠道自上而下传递，并最终传达到消费者那里，成为消费者购买决策时的重要依据；另一方面，关于市场需求及竞争状况的信息，沿着渠道自下而上传递，并最终传达到制造商那里，成为制造商营销组合决策的重要依据。
（二）促进销售
在生产制造商的引导和支持下，渠道成员通过采取多种形式的促销活动和连续的沟通协商，促进信息传递，激发渠道下游成员销售产品的积极性，促使消费者更多、更快地购买产品。
（三）产品的存储、运输和配送
随着分工的深入，渠道中间环节承担的货物存储、运输和配送职能越来越多，物流的速度越来越快，物流总体成本也随之降低。
（四）付款和所有权转移
购买者通过商场或银行或其他金融机构向销售者支付货款，并最终汇集到制造商手中；资金的回笼使制造商的再生产及新产品开发得以继续。伴随货款的支付，商品所有权也转移到购买者手中。如果没有所有权的转移，购买者使用或处置商品的行为就是非法的。
（五）风险承担
在职能分工的基础上，渠道成员共同分担与产品分销有关的风险。
信息流、物流、资金流和所有权流。其中，信息流是双向的，其他三个流程则是单向的。这四个流程必须同时顺利进行，如果有一个流程不能顺利进行，企业的营销目标就难以实现。所以，国际分销渠道管理的一个重要目标，就是要保证这四个流程同时都顺利地进行。
三、国际分销渠道类型
（一）消费品和生产资料分销渠道
产品或服务从生产者流向消费者或用户的过程中，一般要经过若干个中间环节。中间环节越多，意味着渠道越长；反之，中间环节越少，渠道越短。最短的渠道就是生产者直接将生产的产品销售给国外的消费者或用户，而不经过任何中间环节。人们称这种分销模式为直接销售（简称“直销”）。可供国际营销者选择的消费品分销渠道类型比生产资料的要丰富，而且渠道所经过的中间环节普遍要多（其中零售环节是不可缺少的环节），这与消费品市场购买者众多、分布广泛等特点密不可分。
（二）直接出口分销和间接出口分销
依据分销渠道中是否包括国内出口中间商这一环节，可以将国际分销渠道分为直接出口分销渠道和间接出口分销渠道两大类。直接出口分销渠道是指国际生产厂商不通过国内中间商，自己直接与海外中间商或顾客进行交易的国际分销方式。组织直接出口分销，要求国际生产厂商设立出口管理机构，并且在海外设立办事机构。只有这样，国际生产厂商才能增加与海外中间商或顾客接触的机会，才有利于开拓海外市场。而设立海外销售机构，需要投入一定的人力、物力和财力。此外，加强海外销售机构与母公司的联系和合理授权，是渠道管理的一项重要内容。
所谓间接出口分销，是指国际生产厂商通过国内中间商将产品销往国际市场的分销方式。其主要形式有三种：一是将产品卖给国内出口商，再由出口商将产品销往国际市场；二是委托国内中间商代理出口其产品；三是委托在同一国际市场设有销售机构的本国公司代销产品（即合作出口）。一般来说，采取间接出口分销的企业与海外市场没有直接联系，也没有相应的条件和能力；但渠道投资和运行维护成本低，风险也小，并能够使产品较快地进入国际市场。当企业缺乏人才、资金和国际营销经验时，采用间接出口分销方式是比较合适的。
第二节国际分销渠道策略及其选择
一、国际分销渠道长度策略
渠道长短，亦即渠道经过的中间环节的多少，不仅影响渠道的运行维护成本，而且关系到渠道的市场渗透能力和企业对渠道的控制权。所以国际营销者要慎重做出有关分销渠道长度的决策。国际营销者在做出有关渠道长度的决策时，应考虑产品特点、市场特点、中间商销售能力和自身资源条件等因素。可供企业选择的渠道长度策略主要有两种：
（一）短渠道策略
所谓短渠道策略，指国际营销者利用较少的中间环节把产品销售到海外市场。短渠道的优点是减少了渠道层次，降低了流通费用，进而有助于降低销售价格；有利于企业更快更省地将产品和服务送达到消费者手中，提高渠道的效率；有利于企业更及时、更准确地获取海外市场信息，进而提高决策准确性。其不足是制造商将承担较多的渠道职能，不利于企业集中精力搞好生产和新产品开发；渠道的市场覆盖面往往受到限制。如果国际营销者向目标市场销售的是技术复杂、需要提供较多服务的产品，如汽车、笔记本电脑和机器设备等，适宜采用短渠道策略。此外，如果制造商具有较强的资金实力、海外市场经验丰富、运输仓储条件好，或者在选择的海外进口商能力强、信誉高的情况下，也可适当减少中间环节。
在短渠道策略中，比较特殊的一种形式是直接销售，即制造商将其生产的产品直接销售给最终消费者或用户，而不经过任何中间环节。这种渠道类型在工业品分销中居于重要地位。因为，大部分工业产品品种较少，用户集中且用量较大，这使得制造商愿意采用直接销售方式。还有一些工业品技术复杂，在售前、售中和售后都需要提供一定服务，因此，也适宜采用直接销售方式。
直接销售模式也被一些消费品供应商采用，有代表性的企业如雅芳、安利等。他们采用的是更为特殊的直销模式，其特点是企业雇佣大批的销售人员直接向消费者推销产品，而销售人员的报酬来自对产品销售收入的提成或提货时的折扣。由于这种模式很容易演变成为传销，并产生社会治安问题，因此目前许多国家并没有给予其合法地位或设置了很高的进入门槛。此外，通过自己投资建立的专卖店或网上商店销售自己生产的产品也属于直销形式。
（二）长渠道策略
所谓长渠道策略，即国际营销者利用较多的中间环节把产品销售给国外的消费者或用户。在这样的渠道中，可能包括了出口商、进口商、区域经销商、代理商、零售商等中间环节。中间环节越多，意味着渠道长度越长。长渠道的优点在于制造商可以把全部的销售工作交给中间商去做，自己则集中精力搞生产和新产品开发。此外，长渠道有助于提高渠道的覆盖面和渗透率，进而提高市场占有率。
长渠道的不足也比较明显。首先，渠道愈长，中间环节愈多，企业对渠道的控制力也愈低。其次，渠道经过的中间环节多了，产品在渠道中停留的时间也多，损耗也随之增大。此外，每经过一个层次，就要加一次价，最后到达消费者手中时，价格必然较高，进而会影响到产品的竞争力和销售量。
长渠道策略在消费品分销中居于重要地位。这是因为，消费品购买者众多且分布广泛，只有长渠道才能保证渠道触及市场的每一个层面和每一个角落。此外，当企业规模小，销售力量薄弱，对国际市场缺乏了解时，有必要使用较多的中间商，因此渠道长度也就增加了。
二、国际分销渠道宽度策略
渠道宽度，即渠道中的每一个层次所使用的中间商数量。渠道宽度决策，不仅关系渠道投入和运行成本，而且关系到渠道的市场覆盖面。根据渠道的宽度，可以将国际分销渠道策略分为密集分销策略、独家分销策略和选择性分销策略。
（一）密集分销策略
密集分销策略又称为广泛分销策略，即在某一海外市场上使用尽可能多的中间商分销其产品，企业对每一中间商管辖的区域范围不作明确规定，对中间商的资格也不做太严格的限制。这种策略的好处是渠道的市场覆盖面广，国际市场消费者或用户能够方便地购买到产品。其不足是：因中间商之间竞争激烈，导致中间商的积极性较低；中间商数量多，因此对每个中间商的行为都进行有效监控的难度大。在国际市场上，价格低、购买频率高而每次购买量不大的日用消费品、工业品中的标准件等，适宜采用该渠道策略。
（二）独家分销策略
独家分销策略是指在一定时期、一定地域内只选择一家中间商来经销本企业的产品。在采用独家分销策略时，企业往往要求中间商不得再经营与本企业产品有竞争关系的其他品牌的产品。制造商和中间商通过签订详细的合作协议，规定双方的权利和义务，以维护各自的利益。
独家分销策略的好处包括：中间商积极性高，责任心强；通过利用中间商的资源和经验，快速进入国际市场；对中间商的控制力强。其不足是：对中间商的依赖性强，有可能出现“店大欺客”的问题，即中间商向供应商提出更多或更高的要求；市场覆盖面往往受到限制；风险大，一旦该中间商经营不好，会使海外制造商遭受巨大损失或承担失去该区域市场的风险。因此，实施该策略能否成功，关键看企业选择的中间商是否符合要求。
该策略适用于名牌产品、新产品和用户较少的工业品。当企业在海外市场处于发展初期，市场知识和经验少时，也经常采用该策略。1995年，东芝笔记本电脑在刚进入中国市场时，选择了联想科技（现神州数码）作为其在中国的独家经销商，在后者的努力下，东芝笔记本电脑很快就占据了中国市场第一的位置。但随着市场竞争加剧，以及企业市场知识的不断积累，东芝将其在中国的渠道策略调整为了选择性分销策略。
（三）选择性分销策略
选择性分销策略是指在国际市场上精心挑选部分中间商来经销、销售企业所提供的产品。这种策略是介于上述两种策略之间的一种渠道模式，其适用面较广，不过对于消费品中的选购品、特殊品及工业品中专用性较强、技术服务要求较高的产品更适宜。该策略的有效实施，关键在于中间商选择标准的制定。对于大多数企业来说，制定中间商选择标准时，应主要考虑以下的因素：资金实力、产品知识和经销经验、服务能力以及合作积极性等。
选择性分销策略的好处是：有助于制造商与中间商形成良好的合作关系，调动中间商的积极性；中间商数量少了，有利于对中间商行为的控制，减少中间商之间的盲目竞争，维护企业声誉，降低营销成本。
三、国际分销渠道决策时应考虑的因素
国际营销者在做出国际分销渠道决策时需要考虑以下七个方面的因素：资本（capital）、运行成本（cost）、控制权要求（control）、市场覆盖面（coverage）、产品特性（character）、竞争特性（competition）和连续性（continuity）。这七个因素也被称为“7C”战略。
（一）资本要求
资本指在目标市场国建立分销渠道的资金要求。建设分销渠道采用的模式不同，对企业提出的资金要求也不同。例如，如果企业要在目标市场国广泛建立自己的销售网点（如专卖点），并使用自己的销售人员销售产品，或者独资建立自己的销售分公司，并通过分公司发展分销网络（即自建模式），都需要巨额资金投入。如果企业选择区域经销商，并利用经销商的资源，发展分销网络（即委托模式），虽然可以减少资金投入，但为了满足经销商在广告支持、培训、赊销等方面的要求，往往也需要投入一定的运营资金。而合资模式，即与当地投资者合资建立销售子公司或者合资建立销售网点的前期投入，则界于自建模式与委托模式之间。所以，企业在选择国际分销渠道模式时，应首先考虑自己的财务状况。
（二）运行成本
成本指分销渠道运行过程中所发生的各种成本，包括维持自身销售队伍的各种开支，支付给中间商的佣金和奖励，提供给中间商的广告、培训、信用等各种支持所发生的费用，业务洽谈及通信费用，货物配送中发生的运输、仓储、装卸费用，各种单据和文书工作的费用等。渠道运行成本是任何营销者都不可避免的，而较高的渠道运行成本常常成为企业开拓国际市场的重要障碍。渠道运行成本的高低与企业选择的建立渠道的模式有直接关系。例如，如果企业选择自建销售网点，虽然前期资金投入大，但运行当中的成本却相对较低。此外，渠道运行成本的高低，还与企业对中间商的谈判能力有关。如果当地中间商谈判能力强，并且向国际营销者提供许多的要求，那么渠道运行成本势必会增加。
（三）控制权要求
控制权指企业对海外市场上所开展的定价、促销、顾客服务、信息反馈等营销活动的操控能力。控制能力越强，对实现营销目标就越有保障。但较高的控制力，往往意味着渠道建设投入和运行成本的增加。例如，当企业自己投资建设销售网点，最有利于对分销渠道进行控制，但建设过程中所需投入也最大。当企业使用中间商时，企业对渠道的控制将会相对减弱，而且会受到中间商接受控制的愿意程度的影响。但是，在进入海外市场初期，由于企业对海外市场的了解是有限的，而借助中间商的市场知识和经验有助于迅速打开市场，因此失去对营销活动的部分控制权也是难免的。但随着市场知识和经验的积累，企业就可以逐步建立起自己的分销网络和销售队伍，以加强对产品流通过程的控制。
此外，渠道长短、产品特性对控制权的分配也有一定的影响。一般来说，渠道长度越长，企业对价格、促销、顾客服务、信息反馈等营销活动的控制权也就越少。对于工业品来说，由于购买它的用户相对比较集中，分销渠道较短，中间商对制造商的服务也有很强的依赖性，因此制造商拥有对分销渠道较多的控制权。而对于消费品来说，由于消费者众多且分布广泛，分销渠道较长，因此制造商对渠道的控制力相对较弱。
（四）市场覆盖面
市场覆盖面指企业通过一定的分销渠道所能达到或影响的市场范围。渠道的市场覆盖面主要取决于渠道的长度和宽度。一般来看，渠道越长、越宽，其市场覆盖面将越大，对市场的渗透力也将越强。对于消费品来说，渠道覆盖面还与零售商的商圈大小有直接关系。零售商的商圈是指在零售商周围，能够方便地光顾零售商店铺的潜在顾客的分布范围。一般来说，商圈大小主要受交通条件、商店声誉、经营规模、竞争者的相对位置、周围服务环境以及顾客购买行为习惯等因素的影响。国际营销者可以利用市场覆盖率（CR）来评价分销渠道的市场覆盖面大小。
公式中，CR表示渠道的市场覆盖率，S0指特定市场范围的平面面积，S*指在区域内分销渠道所产生的市场覆盖面积。S*可以用所有零售商的商圈之和推算，但要减掉商圈重叠部分。
对于国际营销者来说，渠道的覆盖面并非越大越好，这主要看是否合理、有效，是否有助于国际营销目标的实现。在进入国际市场初期，许多跨国公司并不以扩大渠道的覆盖面为主要目标，而是集中力量在关键的区域市场进行尽可能的渗透，以保证企业首先在东道国站稳脚跟。企业在确定渠道的市场覆盖面时，还应考虑所提供产品的特性。对于消费品来说，由于消费者众多且分布广泛，因此适宜建立长渠道和宽渠道，只有这样才能保证渠道到达市场的每一个层面和每一个角落。对于工业品来说，由于购买它的用户相对比较集中，因此对渠道的覆盖面没有太高要求。
企业在确定渠道的市场覆盖面时，还应考虑中间商的市场覆盖能力。对于有实力的大中间商来说，尽管其数量不多，但一个中间商的市场覆盖面却非常大。因此，选择少量的这种大型中间商，基本就能保证产品覆盖整个区域或整个国家。然而，在许多发展中国家，这种全国性的中间商并不多见，因此，要扩大渠道的覆盖面，就必须选择多个区域性中间商，提高渠道的宽度。
（五）产品特性
不同类型的产品，往往需要建立不同的分销模式。例如，对于大多数消费品来说，由于消费者众多且分布广泛，购买频率高，因此适宜选择密集型分销模式；而对于工业品来说，由于购买它的用户相对比较集中，而且要求制造商提供较多的服务，因此适宜建立短渠道和窄渠道。在消费品当中，对于那些保质期短、易变质、易腐蚀的产品，或体积大、重量大、价值高的产品，适宜建立短渠道；对于那些单位价值较低、标准化的产品，则可以适当延长分销渠道；而对于价值高、技术复杂且需要提供较多服务的产品，如汽车、笔记本电脑，则适宜采用选择性分销模式。
（六）竞争特性
竞争者的渠道模式是国际分销渠道决策时需要考虑的一个重要因素。一般而言，竞争者使用的渠道模式应是其他竞争者避免使用的模式，这样能够避开激烈的市场竞争。例如，雅芳化妆品公司不与其他化妆品公司正面交锋，不去争夺零售店内紧张的柜台资源，而是采取登门推销的方式，而且获利丰厚。但是，也有一些营销者希望采取与竞争者相同或相似的渠道模式来销售产品，与竞争者进行正面交锋。例如，一些食品公司希望自己的产品与主要竞争者的产品陈列在一起销售，因而他们使用的是同一渠道。
（七）连续性
国际分销渠道的建立往往需要付出巨大的营销努力，而且一个良好的分销渠道也是企业在海外目标市场培育差异化优势的一个重要的基础。因此，维持分销渠道的连续性对于国际营销者来说是一项重要的任务和挑战。
分销渠道的连续性会受到以下方面的影响：一是由于竞争激烈，有合作关系的中间商破产倒闭，企业必须寻找新的合作伙伴；二是中间商主动解除合作协议，或中间商增加经营范围；三是随着现代信息技术的迅猛发展，以及营销上的不断创新，一些新的分销模式出现，如不断发展的网络营销和网络零售，对传统渠道模式形成了很大冲击。因此，国际营销者在设计渠道模式时，一定要有长远眼光和长远打算，选择中间商也要十分谨慎，以保证渠道的连续性。
四、海外中间商的选择
在国际分销渠道中，可能同时包括了国内中间商和海外中间商。国内中间商与国际营销者同处于一个国家境内，由于社会文化背景相同，因此彼此容易沟通，并能够方便地进行合作。国内中间商一般是在制造商实力不足或国际市场知识较少时使用。国内中间商主要有两大类：一类是出口商，即先把商品从制造商那里买过来，然后再卖到海外市场的中间商；另一类是出口代理商，即接受出口企业的委托代理出口业务的中间商。下面主要向大家介绍海外中间商有哪些类型，并对如何选择海外中间商的问题进行讨论。
（一）海外中间商类型
1.国外经销商
国外经销商是指与出口国的制造商保持长期合作关系，在特定区域内对进口产品享有独家经销权的中间商。它们从国外购买产品，再转售给国内的批发商、零售商等中间商，或者直接将商品销售给消费者或用户。在多数情况下，经销商只经营某一品牌的商品，但在某些国家经销商同时经营具有竞争关系的多个品牌的商品。经销商一般是独立的企业，但有时国外制造商也对其进行参股甚至控股，以增强对整个渠道的控制力。
2.制造商代理人
这种类型的中间商是负责国外制造商的产品在某个城市、或某个地区乃至全国销售的代理商。当代理商对全国负责时，常常被称为“独家代理商”。精心挑选、经验丰富、唯命是从的代理人可以为国外制造商赢得满意的市场份额。代理人不承担信用、汇兑和市场风险，也不用安排货物运输。它们不拥有产品的所有权，但严格履行现场销售员的责任。国外制造商根据签订订单的多少，支付给代理人相应的佣金。
3.批发商
进口国国内的批发商是专门从事批发业务的中间商，是国际市场分销渠道体系中的重要成员。批发商经营的商品主要由进口商或区域经销商供应，也有一些大型批发商直接从国外购进商品。它们的商品主要批发给零售商或下一级的批发商。批发商有许多类别，例如，按经营商品的种类范围划分，批发商可分为综合批发商和专业批发商；按服务的地理范围划分，可分为全国性批发商、区域性批发商和地方批发商。
4.经纪人
经纪人是指在买主和卖主之间牵线搭桥、协助谈判、促成交易的代理人。它们对商品没有所有权，只承担少数几个职能，向雇佣它们的一方收取费用。经纪人熟悉当地市场，往往与多家客户维持良好的关系，因此它们有时也是国际分销渠道中的理想成员。
5.零售商
零售商是将商品出售给最终消费者的中间商，它们从进口商、批发商、经销商或制造商等处购买商品，然后卖给国内的消费者或用户。按经营方式不同，零售商可以分为许多种业态：百货商场、超级市场、便利店、专卖店、折扣店、购物中心等。在经济发达国家，连锁超市往往是最主要的零售业态，大多数商品通过它们销售到消费者手中；而在一些贫穷国家，位于马路边上的由家庭经营的小型便利店往往是最重要的渠道终端。此外，在不同国家，零售商的数量和经营规模也存在差异。例如，在意大利，零售商店有86.5万家，平均每65人就拥有一个商店，但其中大型零售商较少，全国只有3 000多家。
（二）选择海外中间商时应考虑的因素
选择中间商是国际分销渠道决策中的一项重要内容。一国市场上有许多的中间商，但它们并非都适合作为渠道成员。国际营销者选择海外中间商时，要以事先确定的渠道模式为出发点，同时还要对备选中间商的以下情况进行考察：
1.经营范围
中间商有无经营本企业所提供产品的人才、经验和客户，是选择中间商时首先要考虑的因素。如果中间商的经营范围与企业生产的产品不一致，那么，即使其规模再大、客户再多、合作意愿再强烈，也难以成为企业的海外中间商。此外，中间商是否同时经营多种类型的产品，或者是否倾向于经营多个品牌的同类产品等情况，也需要调查了解。如果中间商为了分散风险或发挥协同效应，倾向于同时经营多种类型的产品或同时经营多个品牌的同类产品，那么，中间商肯定不会全心全意经营本企业提供的产品。在这种情况下，国际营销者是不是愿意迁就对方，必须慎重考虑。
2.分销网络
即中间商的市场覆盖面是否与企业的目标市场范围一致。如果中间商没有太多客户，或者跟下游中间商的联系少，一切都要从头做起，是不利于国际营销者开拓国际市场的。
3.经营规模和实力
在建立国际分销渠道过程中，如果所选中间商的经营规模越大、实力越强，对企业打开国际市场的帮助也将越大。但这时企业对其依赖性也越强，无形中降低了自己的讨价还价能力，甚至还可能出现“店大欺客”的现象。例如，东芝的笔记本电脑依靠神州数码迅速打开了中国市场，并取得了非常不错的业绩，但神州数码的“一言堂”在随后的几年里严重影响了东芝的进一步发展，导致东芝不得不调整渠道策略。
4.储运能力和服务能力
中间商是否具备一定的储存、运输、配送和客户服务能力，关系企业在渠道建设中的投入大小。如果中间商具备这两方面的能力，就可以帮企业多做一些工作，进而可以减少企业的投入，使企业集中精力做好产品的生产。
5.声誉和公共关系
中间商在当地市场的声誉状况如何？是否容易合作？公共关系状况如何？这些方面应是国际营销者考虑的重要因素。在国际营销中，企业难免会遇到一些问题，如果中间商在当地的公共关系良好，就有可能帮助企业顺利地解决这些问题。如专栏13-1所述，同仁堂在国外建立分店时，倾向于选择与当地投资者合资的方式，而且要求当地投资者必须与当地政府保持良好的关系，其中一个重要的原因就是同仁堂经营的产品———明显有别于西药———比较特殊，国际营销活动能否顺利开展，与当地政府的态度有直接关系。因此，如果合作伙伴与当地政府保持良好的关系，同仁堂的药店就比较容易获得批准，开展营销活动也就不那么难了。
6.经营历史
中间商经营历史越长，一方面表明其行业经验和市场知识将越丰富；另一方面也表明其具备了较强的生存和发展能力。此外，在中间商的经营历史中，是否具有与国际营销者同国企业合作的经历也是一个重要的因素。譬如，中国企业在美国选择进口批发商，如果备选中间商曾与中国企业合作过，那么它对中国企业的文化、经营理念和商业惯例就有了一定了解，这等于为它与其他的中国企业进行合作奠定了良好的基础。
第三节国际分销渠道的日常管理
一、渠道成员管理
（一）对海外中间商的激励
根据现代激励理论，要想让海外中间商更积极地经营本企业的产品，应尽可能满足其物质的、精神的、经营管理的、追求成长等方面的需要。国际营销者应根据海外中间商的实际需要，设计激励措施并组织实施。以下是一些基本的激励措施：
（1）向海外中间商提供适销对路的产品。这是对海外中间商最好的鼓励。
（2）提高物质回报：如提高价差、佣金或增加利润返还。
（3）给予精神激励：如给予“优秀中间商”称号。不要轻视这个称号，它有助于中间商良好声誉的培育。
（4）经常性沟通，帮助对方发现并解决经营中的问题，提高其经营管理水平。
（5）业务支持。包括提供广告支持和营销技能培训，在降低其经营风险的同时，提高其分销能力。
（6）降低中间商经营风险的措施，如提供有利的付款条件，允许有条件的退货等。
（7）授予独家经销的权利。
（二）对海外中间商的控制
海外中间商大都是独立的企业，有自身利益和自己的目标追求，因此，它们不可能总是像国际营销者期望的那样去开展营销活动，它们的行为有可能侵犯国际营销者的利益，并影响企业国际营销目标的实现。例如，经销商跨区域销售产品（又称“串货”），导致企业对市场行情不能准确把握；零售商任意调整产品销售价格，导致品牌形象受到损害，等等。所以，除了要加强对海外中间商的激励外，还应对它们的行为加强控制。
1.完善合作协议，明确双方的权利义务，为控制提供依据
双方合作协议至少应包括五个方面的内容：价格政策、销售条件、地域权利、相互服务责任和销售目标。价格政策要明确规定制造商和海外中间商在定价、价格调整、价格折扣等方面的权利义务。销售条件主要指付款条件和制造商对产品的保证。地域权利指制造商授予经销商在某一区域内享有独家销售的权利。相互服务责任指制造商与海外中间商相互为对方提供服务的责任。制造商向海外中间商提供的服务主要有促销支持、技术服务、产品保证和管理咨询等，而海外中间商对制造商提供的服务主要包括产品配送、信息反馈、客户服务等。销售目标指经销商在一定时期内应实现的销售收入、库存周转率或市场拓展等目标。
2.通过经常性走访，加强对海外中间商行为的监控
经常性走访，甚至派人与中间商一起工作，有助于及时发现问题和解决问题。采取这种做法，需要企业在当地市场组建一支有相当规模的销售人员队伍，这需要付出大量投入，因此，这种做法并不适用于中小企业，也不适用于采用密集型分销渠道模式的企业。
3.有意识地划小经销商的管辖范围
经销商的地域范围越大，国际营销者对其控制就越难。如果将经销商的地域范围划小，在经销商之间造成互相竞争的局面，这样国际营销者就可以借助经销商之间的相互牵制，加强对海外分销渠道的控制。
4.解除合作关系
当中间商的工作难以达到标准，或为了自身利益而肆意违约，就有必要终止与某些中间商的关系。终止合作关系，是对中间商最严重的惩罚，但有可能遭遇法律纠纷。所以，有经验的国际营销者在与海外中间商签订协议时，往往把合同期限限定在一年或一年之内。
专栏12-2宝洁公司的全程助销策略
宝洁公司在中国市场的一切销售、管理工作均以区域经销商为中心，一切终端铺货、陈列、促销等工作，都借助经销商来完成。宝洁公司视区域经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上是掌握在宝洁公司手中的。全面支持、管理并控制经销商，这就是宝洁公司的全程助销理念的核心，为此宝洁公司还提出了一句口号：“经销商即办事处”。
宝洁公司每开发一个新区域市场，原则上只寻找一家经销商，然后派驻一位厂方代表。该厂方代表的办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发、管理该区域市场的任务，而其核心职责就是指导、管理并控制经销商及其下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，并由厂方代表负责小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售商、批发市场、深度分销等三个小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，开展订货、收款、陈列等系列销售活动。厂方代表必须协同专营小组成员访问客户，不断进行实地指导与培训。
同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、通讯费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金。宝洁公司还要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理员，其工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建专营小组，宝洁公司基本掌握了终端网络。
二、渠道冲突
渠道冲突是指同一渠道中的不同环节之间或同一环节中的不同渠道成员之间所发生的矛盾、对抗和争斗。同一渠道中不同环节之间发生的冲突被称为纵向渠道冲突，如经销商抱怨生产者在价格方面控制得太严，而提供的服务太少。渠道中同一层次上不同成员之间的冲突被称为横向渠道冲突，如在渠道终端，即零售环节，不同业态的零售商之间为了争夺顾客大打价格战；再如，区域经销商跨区域进行销售，影响了其他经销商的利益。要化解渠道冲突，必须首先分析渠道冲突成因，然后在此基础上，明确化解冲突的措施并有效实施。
（一）渠道冲突成因
当渠道成员都力求自身利益最大化时，就可能会损害其他成员的利益，进而引发渠道冲突。引发渠道冲突的原因还有以下几种：
1.目标不一致
每个渠道成员各自的目标往往与其他成员的目标存在很大的差异，这种差异会导致渠道冲突的发生。例如，生产者希望通过低价格来提高市场占有率，而经销商则希望提高价格来追求更高盈利。
2.角色界定不明确
在营销渠道中，角色是对各渠道成员应发挥功能和活动范围的界定，涉及“应该做什么”和“应该怎样做”的问题。当角色定位不明确时，会导致渠道成员之间的冲突。例如，当渠道成员管辖的地理范围不明确，销售方式不统一时，都会引发渠道冲突。
3.渠道结构调整
渠道结构调整可能触及原有中间商的利益，进而引发生产者和中间商之间的冲突。例如，一些国际营销者为了摆脱对越来越强硬的经销商的依赖，积极发展电子商务这种新型渠道模式。但正是这种渠道多元化的做法，却大大破坏了渠道利益分配的均衡，进而引发传统渠道成员的不满。2002年底全美唱片零售商协会起诉SO-NY唱片公司，就是因为SONY公司在其唱片包装上印有自己拥有的在线销售站点网址，诱发消费者转向互联网购买，从而给经销商造成了损失。
4.销售政策发生变化
制造商销售政策发生变化，使制造商与中间商之间原有的利益均衡被打破，进而导致双方的利益冲突。
5.感知和预期不同
在营销渠道中，不同的渠道成员对于同一个事物，可能会有不同的感知或对感知有不同的理解。而且，一个渠道成员会对其他成员的行为有所预期，并根据预期采取自认为应该采取的行动。例如，中间商可能会认为生产者会取而代之，而实际情况却并非如此。感知和预期的差距会影响渠道成员的态度、行为方式，进而导致渠道成员之间发生冲突。
6.沟通有障碍
在营销渠道管理中，沟通是一个黏合剂，将渠道中的成员黏合在一起。如果沟通发生障碍或者不沟通，都会导致渠道冲突的发生。
专栏12-3平行进口———国际市场上的“串货”行为
在国内市场营销中，中间商不顾合作协议中有关经销区域范围的明确规定，为了自己的私利，实行跨区域销售，被业内人士称为“串货”。对于营销者来说，“串货”有着严重的危害，它不仅损害了那些行为规范的中间商的利益，更重要的是，它导致同品牌产品的内部竞争，损害品牌形象。此外，它还会使企业对国际市场行情把握不准，进而使企业做出错误的营销决策。所以，营销者对于“串货”行为深恶痛绝，并想方设法避免这类行为的发生，但又总是避免不了。
在国际营销中，“串货”行为也难以避免。国际营销者往往将这种行为称为平行进口（parallel importing）。平行进口导致同品牌产品在海外市场的内部竞争，严重扰乱市场秩序，给国际营销者带来巨大危害。通过平行进口进入B国市场的产品往往通过非正常渠道进行销售。导致平行进口发生的基本条件是，出口产品在不同海外市场间存在明显的价差，使平行进口有利可图。
导致平行进口发生的具体原因有：（1）汇率波动导致平行进口有利可图。例如，在1997~1998年的东亚金融危机期间，由于港币基本保持稳定，因此，在东亚其他国家组装的奔驰车在香港特区的销售价格比组装国家便宜了30%。（2）高关税和进口配额也会导致平行进口，而且是以走私形式进入这些国家。（3）一些国家分销渠道中包含了太多的中间环节（即长渠道），导致不同国际市场之间出现了明显的价差，进而为平行进口留下操作空间。（4）专营制度也可能使平行进口有利可图。
（二）渠道冲突的处理
1.树立更高目标
树立更高目标是指为渠道体系中的成员设立一个更高的目标，该目标是单个渠道成员所不能实现的，而只能在所有成员通力合作的情况下才能实现。更高目标的典型内容包括提高市场份额、提升客户满意度等。树立更高目标能够促使渠道成员放弃内部争斗，全力以赴迎接外来挑战。
2.慎重选择渠道成员
渠道成员良好的营销素质和正确的市场观念，是减少冲突的前提，也是渠道成员与企业之间确立共同目标的基础。企业要选择那些与自己的观念、目标基本一致的渠道成员，并适时加以培训，灌输企业的理念，这样才有利于进行沟通和合作。
3.整合价值链，形成全面合作伙伴关系
渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、经销商和零售商，它们都是寻求自身利益最大化的独立企业，因此，渠道冲突难以避免。通过整合价值链，优化渠道组织结构，在渠道成员之间形成全面合作伙伴关系，这样的问题将从根本上解决。全面合作伙伴关系是指由制造商、经销商、零售商等成员组成一个协调一致的统一体。全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突，以实现规模经济，增加谈判力量。
4.完善渠道成员之间的交流和沟通机制
有效的沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。信息交流方式可分为加强型交流和防护型交流两种类型。所谓加强型交流是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。所谓防护型交流是指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通方式来达到彼此谅解和理解，而是各持己见，互不相让，需要第三方介入来解决冲突，如调解、仲裁和诉讼等。显然，发展加强型信息交流方式应是渠道成员努力的方向。
5.加强对渠道成员的激励
由于制造商和中间商是相互独立的经济实体，它们都有追求自身利益的权利，问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制使得中间商有积极性来配合自己的营销目标和营销行动。主要的激励措施有：物质方面的激励、精神方面的激励、相互交流方面的激励和业务支持等。激励机制的设计必须考虑渠道成员的需求。
6.退出
解决冲突的最后一种对策就是从现有渠道中退出。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。但是，一个企图退出现有渠道的企业应该为自己留条后路，亦即必须有其他可供选择的渠道。对于选择退出方式的公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。从现有渠道中退出，往往意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
总之，渠道冲突在营销渠道中是不可避免的，而无论是水平渠道冲突还是垂直渠道冲突，都会对销售量产生巨大的影响。但只要渠道成员能够正确认识其危害，认真分析其成因，积极进行沟通并制定出相应的对策，便可以减少渠道冲突的发生和恶化，从而减少各渠道成员的损失，增加渠道成员的凝聚力，促进营销渠道的顺畅运作。
三、渠道调整
由于海外市场环境和企业内部条件是动态变化着的，因此国际营销者要保持渠道的高效性，必须适时地调整分销渠道策略，以适应内外部环境的变化。国际营销者调整分销渠道主要有三种方式：
（一）增减渠道成员
增减渠道成员是指在某个国际分销渠道中增加或减少个别中间商，而不是增减渠道通路。制造商决定增减渠道成员时，需要作经济效果分析。要考虑增减中间商对产品销售和盈利可能产生什么样的影响，其他渠道成员会产生什么样的反应等。
（二）增减渠道
增减渠道是指在原有渠道网络体系中增加或减少产品分销通道。为了提高分销效率，或为了减少对中间商的依赖，许多企业建立了多元化的产品分销网络，在该网络中包括了多条产品分销通道。当企业发现某条渠道效果不理想，或者市场需求扩大而原有的渠道已不能满足需求时，企业就要考虑在原有分销网络中增加或减少渠道，或者在剔除某渠道的同时增加另外的渠道。增加或减少渠道时，国际营销者都应分析其经济效果，以及其他渠道的反应，并估计被裁减的渠道日后成为竞争者的渠道的可能性。对于后者，国际营销者应制定出预防措施。
（三）调整全部渠道
调整全部渠道是指制造商对目前所使用的全部渠道进行调整，如将长渠道调整为短渠道，将直接渠道改为间接渠道等。这种调整往往是比较困难的，它不仅使全部渠道结构改观，而且还会涉及营销组合的其他要素的调整及整体营销策略的改变。作为国际营销者，对渠道整体进行调整要特别慎重，要进行系统分析，以防因考虑不周而影响整体营销计划的实施。
本章小结
国际分销渠道，是指国际营销者在目标市场国建立的，连接生产领域与消费领域的通路。通过该通路，产品或服务从国际营销者那里流转到目标市场国的消费者或用户手中。国际分销渠道具有多样性、对海外中间商的依赖性、较低的稳定性等特点。在国际分销渠道体系中存在着四种流程：信息流、物流、资金流和所有权流。其中，信息流是双向的，其他三个流程则是单向的。
国际营销者在做出国际分销渠道决策时需要考虑以下七个方面的因素：资本、运行成本、控制权要求、市场覆盖面、产品特性、竞争特性和连续性。可供企业选择的渠道长度策略主要有两种：短渠道策略和长渠道策略。长渠道策略在消费品营销中居于重要地位，而短渠道主要适用于工业品或技术含量高的消费品。根据渠道的宽度，可以将国际分销渠道策略分为密集分销策略、选择性分销策略和独家分销策略。选择中间商是国际分销渠道决策中的一项重要内容。国际营销者选择海外中间商时，要以事先确定的渠道模式为出发点，同时还要对备选中间商的经营范围、分销网络、经营规模和实力、储运能力和服务能力、声誉、公共关系及经营历史等方面进行考察。
要想让海外中间商更积极地经营本企业的产品，应尽可能满足其物质的、精神的、经营管理的、追求成长等方面的需要。国际营销者应根据海外中间商的实际需要，设计激励措施并组织实施。国际营销者还需要通过完善合作协议、加强巡查等措施，对海外中间商的行为进行控制，使其能够按企业期望的方向努力。平行进口是发生在国际市场上的串货行为，它会导致同品牌产品在海外市场的内部竞争，严重扰乱市场秩序，给国际营销者带来巨大危害。国际营销者调整分销渠道主要有三种方式：增减渠道成员、增减渠道、调整全部渠道。
本章思考题
1.选择国外中间商时应考虑哪些因素？
2.影响海外渠道决策的因素有哪些？
3.从长度和宽度两个维度看，企业有哪些渠道策略可以选择？它们各有什么利弊？以吉利为例，讨论中国的自主汽车品牌要进入欧盟市场应选择什么样的渠道模式？
4.为了使海外中间商更积极、更有效地经营本企业的产品，国际营销者应如何激励和控制海外中间商？
5.中国企业开展电子商务的前景如何？
6.平行进口是怎样发生的？国际营销者如何防范平行进口？
本章案例奇瑞北美淘金受阻 海外扩张命途多舛
“创造奇迹者，不走寻常路”是我国奇瑞汽车公司的—句箴言。奇瑞公司1999年才开始生产汽车，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第—个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进—步的国际化奠定了坚实的基础。截至2007年底，奇瑞海外市场已覆盖近70个国家或地区，并分别在俄罗斯、伊朗、埃及、印尼等国家建立了7家CKD工厂。2007年，奇瑞汽车出口11.98万辆，海外市场销量同比又翻了—番多，轿车出口量连续五年居中国第—。
虽然奇瑞首先进入的海外市场是不发达的中东、非洲市场，但奇瑞经营者心里清楚，要成为真正国际化的汽车公司，必须进入发达国家市场。其实，自2004年开始，奇瑞就把目光盯向了美国。美国汽车市场是全球最有吸引力的市场，同时也是竞争最为激烈的市场，如果能够在美国市场立足，无疑为企业国际化装上了强劲的助推器。而且对于如何进入美国等发达国家市场，奇瑞也设定了明确的思路，即通过与当地有实力的企业开展技术、营销和资本等全面的合作，借助合作伙伴的力量进入发达国家市场。2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Vision-ary VehicIes）经过洽谈并达成了合作协议。
根据协议，奇瑞与美国梦幻汽车公司将投巨资在奇瑞公司建立研发、生产基地；梦幻汽车公司成为奇瑞汽车在北美地区的独家经销商。此外，美国梦幻公司将按国际标准组建经销商队伍，建立250个规范的轿车销售网点，目标是从2007年起每年在美销售25万辆以上奇瑞汽车，并在2010年时将总销量提升到100万辆。但通过简单地分析，人们就会发现这—前景并不乐观。首先，从20世纪60年代开始，梦幻汽车公司的CEO布鲁克林就—直试图在美国销售廉价小轿车，但从未成功过。20世纪60年代末，他曾试图将日本的斯巴鲁引入美国，但销量—直没有做大，几年后只得放弃。20世纪70年代中期，布里克林曾在加拿大生产欧翼运动跑车并销往美国，这桩生意只维持了3年。80年代中期，布里克林又把南斯拉夫生产的廉价YUGO汽车引进美国，最初由于价格便宜，车型比较新颖，YUGO在美国时兴了—阵。但不久，包括性能、安全系数、保修等问题暴露。后来，美国就再也没有进口过YUGO，并且美国人也从此留下了对低价汽车的不良印象。此后，他继续在全球范围内找寻可以销往美国的廉价汽车，在确定中国汽车这个目标之前，他还曾考虑过罗马尼亚、马来西亚、波兰和印度等许多国家产的汽车。其次，还有人指出，梦幻汽车公司的计划在逻辑上存在问题。—方面，到2005年底，还较少有汽车经销商签字加盟梦幻汽车公司的计划，这或许是因为梦幻公司要求加盟者必须先行投资1 500万美元建设销售展厅吓跑了投资者。另—方面，在当时，奇瑞只是在中国排名第八的汽车制造商，2004年的销售量还不到10万辆，距离30万辆的最低经济规模差得还很远。
但正如奇瑞销售公司—位负责人所说：“作为中国自主品牌的代表之—，奇瑞—直积极谋求在国际市场上的突破。而出口美国更表明了奇瑞有实力在发达国家市场参与国际竞争的信心和勇气。”当时，梦幻汽车公司对奇瑞也是赞不绝口，称奇瑞将是“下—个丰田”。
尽管奇瑞进入美国市场的雄心勃勃，但诸多因素注定了奇瑞的美国淘金之路绝不会—帆风顺。2005年4月底，美国通用汽车公司针对奇瑞英文商标chery与通用旗下雪佛兰商标chevy涉嫌雷同等问题向奇瑞发难，使奇瑞汽车进军美国市场的前景蒙上阴影。2005年4月底的—天，美国通用汽车公司突然委托—位知名律师向奇瑞汽车的美国经销商———美国梦幻汽车公司致函，在该律师的信中，通用方面认为奇瑞的英文商标chery涉嫌与雪佛兰的英文商标chevy雷同，奇瑞不得用该商标在美国进行注册、销售、代理以及所有有关商业活动。除了品牌问题外，通用诉讼奇瑞还有另外三大“罪状”：—是奇瑞QQ靠作弊通过的碰撞测试；二是奇瑞公司模仿和抄袭了Matiz车的外观；三是奇瑞QQ大多数零部件和雪佛兰spark具有替换性。
业内人士看来，奇瑞、通用商标之争只是—个导火索，通用方面的最大担心，其实是奇瑞正在复制丰田等日系车通过低价策略在北美市场攻城略地的模式，进而影响到自己的市场份额。“中国汽车正在以—个危险的速度不断扩展，而奇瑞就是中国汽车工业中—只富有冒险精神的‘小老虎’。”这是美国—家权威性报纸对奇瑞的评价。但对于这些勇敢“走出去”的中国企业，“出师未捷身先死”的结局又绝不是危言耸听，毕竟—汽-夏利进军美国市场无疾而终的先例就在眼前。
尽管在进入美国市场之前，奇瑞已经在全球范围内进行了出口尝试，但面对现实的美国市场，许多问题仍显得极为棘手。除了自主知识产权保护问题，“美国严格的召回制度也是—个坎，—旦出现召回，对于—个成长中的企业来说，打击同样致命。”—位多年研究国际贸易的专家不无担心地说。另外，进入美国市场还要面对价格、服务、认证等三大难题。就认证而言，此前就曾有美国媒体称：“奇瑞能否生产出符合美国市场标准的汽车还有待证明。”据—位记者从美国商会处了解到的信息，中国汽车产品如果想进入美国市场至少需要花费8~12个月的时间以及640万美元的认证费用，才有可能取得美国交通部和环保局的认证。“中国造”汽车进军海外市场遇阻的境况，并不令人意外，只是受打击的程度和方式，不禁让人担心。
然而，就在人们纷纷为奇瑞进军美国之路担忧之时，在2006年底的北京车展期间，美国梦幻汽车公司总裁布鲁克林正式对外宣称，终止与奇瑞汽车有关联合开发北美市场的计划，并中断关于建立合资企业设计、制造并销售汽车的谈判。据奇瑞方面透露，双方分手的主要原因是梦幻公司的资金迟迟没有真正到账。而布鲁克林称，奇瑞的汽车仍然无法满足在美国市场取得成功所需达到的质量及安全标准，因此梦幻公司将自行开发新车型，然后再寻找几家中国生产商来进行生产，由梦幻汽车公司进行海外销售。奇瑞与梦幻合作计划的失败，—方面，意味着奇瑞进军美国市场的计划或将受阻，另—方面，奇瑞为合作而花费的上百万美元的考察、研究费也付诸东流。不仅如此，与梦幻的分手还给奇瑞招惹了官司。2008年7月，梦幻汽车老板布鲁克林向底特律联邦法庭提出诉讼，控告奇瑞未履行双方签订的向美国出口汽车的合作协议，并非法窃取汽车技术和商业计划，要求奇瑞支付至少11亿美元赔偿。
奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际—流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。根据协议，克莱斯勒将把现有的车型DodgeHornet两门微型轿车授权给奇瑞在中国生产，不过车型的设计改造工作将由双方合作完成；奇瑞自身开发的车型A1和A3将进入克莱斯勒全球销售网络，但这两个车型将贴上克莱斯勒的LOGO。这并不是—个简单的代工协议，而是基于优势互补的战略联盟，奇瑞出技术、出产品，而克莱斯勒出品牌并负责市场销售。
奇瑞与克莱斯勒的合作是基于“优势互补”基础之上的，这种合作模式不仅开创了中国汽车企业跨国合作的新模式，而且对于促进中国汽车市场的繁荣发展，以及中国汽车企业国际化发展具有重大意义，双方合作值得“厚望”。然后，就在2008年12月的—天，在人们对这段跨国“婚姻”翘首期待了—年多之后，双方同时发布声明称，因全球经济背景和市场环境都发生了深刻的变化（特别是因经济危机导致美国汽车市场需求急剧萎缩），决定中止战略合作。奇瑞进军北美市场的计划再次折戟。与此同时，克莱斯勒负责人对外界宣称，公司仍将与多家中国企业保持接触，并不排除与其中的任何—家合作的可能。而奇瑞则表示，公司正在研究独立向美洲出口产品的可行性。
屋漏偏逢连夜雨！就在奇瑞寻求海外战略合作伙伴连连受挫的同时，—股西伯利亚寒流又扑面而来。俄罗斯总理普京2008年10月10日签署政府第745号法令，对用于组装整车的进口汽车散件将按照新的税率征收关税，汽车车身将征收15%的关税，但—个车身所征收的关税不少于5 000欧元。该项法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暂定为9个月。该项法令实施后，中国汽车的低价优势将消失殆尽。销售数据也表明了这—点。2007年奇瑞在俄卖了3万多辆，但2008年在俄罗斯的销量才只有1万辆左右。众所周知，在奇瑞出口产品结构中，出口散件到国外组装已成为公司的主要形式，近80%的出口汽车采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市场中，俄罗斯是其主要市场。俄罗斯多变的政策成为中国车企必须面对的国际化风险。
难道说，奇瑞真的需要对其长期认定的国际化之路进行战略性调整吗？如果需要调整，又该如何调整呢？
讨论题：
1.奇瑞进入国际市场采用了哪几种模式？这几种模式分别适用于哪些海外市场？
2.奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作不欢而散，请分析为什么会出现这样的结局？
3.奇瑞要进入美国等发达国家市场，到底应采用什么样的战略？
4.以奇瑞为例，说明企业国际化进程中可能遭遇哪些风险？如何规避这些风险？
