他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“贫民化”。
“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”
人们的议论不是没有道理。
“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵。超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低1/3。
按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品，但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。
降低售价的做法能成功吗？
康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话：
“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”
许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢？
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12%。
一句话点评：小代价可以换取大利益。
多余的管理层必须切掉
一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自做多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一个企业，本可以设一个经理就够，便却还设了三个副经理在那拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗。
事典：通用重组必用的手段
发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克，韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培茼开放性思维。
在过度官僚化的气氛中很容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作：资深副总裁按规定向执行副总裁汇报：而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘CEO各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9~11个层次降至4~6个层次。
当3时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分：并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
一句话点评：累赘只会增加企业的负担。
开枪一定要有靶心
一天，梭子鱼、虾和天鹅，同时发现路上有一辆车，车上有许多好吃的东西。于是就想把车子从大路上拖下来，三个家伙一齐使出吃奶的力气，铆足狠劲，身上青筋暴露。可是，无论它们怎样拖呀、拉呀、推呀，小车还是在老地方，一步也没有移动。为什么会这样，车子太沉了吗？
不！
要是你看它们三位拉动的方向就会明白：天鹅使劲儿往上向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘的方向拉去。
究竟哪个对，哪个错，谁不知道，只知道小车还是停在老地方。
梭子鱼、虾和天鹅在拉车的过程中虽然都用了力，但小车还停在老地方，其主要原因就是他们的目标不一致。
为了一个共同的目标，大家只有同心协力地去做才能把事情做好。
目标管理是现代企业管理必具的管理方法之一。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
事典：费奥莉娜的目标管理
费奥莉娜知道，仅仅在公司内部形成温和、友好的气氛是不够的，因为惠普并非福利院或者幼儿园。公司更需要发展，更需要壮大。
在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。而公司为实现这些具体目标。在确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
指导和制定企业内部责任的书面计划。通过让每位员工结合自身部门的实际情况，制定出切实可行的目标，从而为管理人员明确企业内部责任做出参考。在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制定某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门内部员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的掌握，才能量体裁衣，制定出正确的合乎实际的决策，这在其他优秀管理者身上也同样适用。没有一项成功方案是在“想当然”的情况下出现的。
协调工作、相互配合，达到一体化。“人”字的结构就是相互支撑，生活在社会中，很多事不是靠一个人就可以圆满解决的，这个时候，最不可取的就是个人英雄主义。就像一则知名网站的广告，假如长城只有一人建造，火药的使用没人知道……
尤其是在世界经济一体化的现在，只有合作才能在激烈的竞争中立足，这不仅包括公司间的合作，更包括公司员工之间的配合，共同在工作中协调好事务，从而达到一体化，团队的力量必将胜过单单某个人的力量。就如同微软的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默，如果把他们之中的任何一位单独提出来，给他同样的条件，从头来过，相信不会有微软——这个IT界的大型公司。他们之所以成功，应该感谢他们合作的亲密无间。盖茨对于商务经营一类显然并不精通，而对于鲍尔默来说，这可是他的强项：鲍尔默对电脑除了大学里学过的一些基本编程外根本毫不精通，幸好有个天才比尔·盖茨。所以他们成功了。他们成了年青创业者们的偶像。
费奥莉娜显然更明白这个道理，她知道即使自己确实能力过人意志坚定，但与其他人有益地互补与合作是必不可少的。她也将这一点贯彻于整个惠普公司中。提倡员工间的互相协调、相互配合，达到一体化，这显然会给惠普带来更加蓬勃的生机与活力。
共同认可为之努力的工作计划和目标。经理们在制定好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可。因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属们。也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。
费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷。从而使计划的制定与实施事半功倍。
一句话点评：向着目标前进。
把企业的情感注入到产品中
有两位画家，一个学的是古典派的，一个学的是现代派的。
一天，两位画家都吹嘘自己的画比对方的好，而且吹嘘到最后差一点从口角到动粗。
怎么办呢？
现代派的画家有了主意，这样吧！我们都画一张美女图拿到大街上去卖，看谁卖的快，而且价高，谁的画就最好。
“行，这个主意不赖。”古典派画家答应了。
没过几天，两位画家都捧着自己的“美女”走向街头，一大群人开始围观。两位画家也把各自的“美女”展现了出来。
现代派的“美女”性感而又丰满，露而又不现，很符合现代人的口味，特别是一些年轻人，看后垂涎欲滴，似乎比真美人还要勾人。
古典派的“美女”是衣冠楚楚，风采迷人，但保守而不外露，不过画里的美女倒是风韵味浓，情调非凡。
卖画开始了，现代派的“美女”在年轻人的竟相角逐中价位逐渐上升，而古典派的“美女”和者甚少，寥寥几人听到价格都摇头离去。
不用说，结果出来了，自然是现代派的人在此次比赛中获赢。
古典派的画家心里很是不服，向现代派的画家问道：“我画的美女图真是不比你的差，为什么我会输呢？”
现代派的画家笑道：“对了，若论画技，也许你的真的不比我差，只是你的画不该拿到大街上卖，那不符合你的古典口味。”
现代派的画家追求时代感，强调“美女”的个性化，性感而又丰满，这使他的画得到年青人的欢迎，所以价高，而古典派的画家就在这方面要逊色一点，所以比赛落败，这是他没有抓住消费者的需求的缘故。
现代市场营销理论认为，消费者的需求大致可分为三个阶段，即：“量的满足时代”、“质的满足时代”、“感性的满足时代”。在“感性的满足时代”，商品只有做到“时尚化”、“风格化”、“个性化”，才能赢得消费者的心理认同，从而打开销路。
顺应感性消费时代的要求，企业家要独辟蹊径，在新的市场细分中寻找出路，从而以独特的魅力避开与对手的正面竞争。
感性消费时代要求企业家们高度重视情感的灵活运用，要善于把握感情的深刻内涵，充分运用人与人之间的感情，人与商品之间的感情，以情动人，以情感人。同时，要认真研究不同层次、不同群体的消费者心理，了解他们的需求，有针对性地进行多样化生产，产品也充满个性化，通过合理的促销方式，使整个营销过程充满人情味，这样才能掌握市场的主动权。
事典：高浦勒斯公司起死回生术
美国制鞋企业高浦勒斯公司，在20世纪80年代初期，经营上遇到很大的困难。对市场和营销素有研究的弗兰西斯受命于危难之际，担任公司的总经理，主持产品开发和市场营销。
弗兰西斯认为，在市场经济的初级阶段，竞争的有力武器是价格，其次是质量，之后是价格和质量的综合运用。在现代市场竞争日益激烈的竞争中，单纯的价格和质量威力已经越来越不灵验了，而巧妙地运用情感心理则是一种行之有效的方法。特别是在美国，经济已经十分发达，百姓生活富足，人们买鞋不再是为了御寒防潮。因此，再用“廉价”和“高质量”等老套子经营已不再适应。必须进行富有个性。形象鲜明独特的产品，才能吸引消费者，广开销售渠道。
弗兰西斯为此要求设计人员以“销售感情胜于销售鞋子”为宗旨，充分发挥每个人的想像力，设计出多种多样、富有个性的鞋，来刺激人们的购买欲望。
在这一崭新的管理理念下，该公司在市场上推出了“男性情感”、“女性情感”、“优雅感”、“野性感”、“沉稳感”、“轻盈感”、“年轻感”等各种主题的鞋子。弗兰西斯还为这些类型的鞋子取上稀奇古怪的名字，如“袋鼠”、“笑”、“泪”、“爱情”、“摇摆舞”等等，令人回味无穷。赋予鞋这种商品特殊的感情是企业管理的独具魅力之处。这种独具特色与个性的鞋一出现，便在不同的消费群体中引起强烈的心理呼应。为这个公司带来了丰厚的利润。
在市场竞争的初级阶段，市场竞争成功的重要基点是产品的价格和质量，但在个性消费的新时代，物美价廉不再成为竞争优势。在未来的市场竞争中，那些善于思考、敢于冒险、追求创新的人，那些巧妙地掌握消费者情感心理的企业管理者，才能把握市场，主宰市场，获得最后的胜利。
温情商战是现代市场竞争的必然结果和表现形式。在当代的感性消费时代，一个精明的企业家必须适应时代的潮流，及时调整自己的产品结构。把产品的重点放在满足消费者情感需求的软性商品价值上。同时。他应该千方百计地采用各种营销策略来适应消费者的个性需求。
