韦尔奇认为主管应该“头脑冷静，心肠慈悲”，也就是在竞争中要铁石心肠。但是在处理与人有关的事务时则需要将心比心。对于重组通用电气公司，内部的反对者不只是工人，还包括一些通用电气公司的领导人和直接向总裁负责的部门负责人。韦尔奇知道，被动的抵制一样会使改革寸步难行。
改革的过程对于员工而言的确是非常痛苦的，许多通用电气公司的员工的确被这种行动所震撼。但是，韦尔奇并没有因此而放弃改革。因为他知道，不改革通用就难以继续发展。1981年10月，韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员训话。在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。他指出：不许再有官僚制度的浪费，不许再有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。韦尔奇警告大家，任何人如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。
韦尔奇看到，同时也是许多人没有意料到的，是通用电气公司繁荣背后所潜伏的巨大危机。通用电气公司在火车头、蒸气涡轮机和核电厂等产品项目上，积压着大量等待发货的订单，问题多多。韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入。他已经不能再等了。虽然韦尔奇一再发出警告，但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性，在此情况下，冲突似乎不可避免。
在1981年时，通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气公司的收入中有2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇为此忧虑不安。
要使市场中数一数二的原则，成为总裁解决各种问题的重点策略——韦尔奇要的就是冠军。巨额的收入和丰厚的利润率，通常伴随的是领导市场占有率，这将给通用电气公司带来财务上的灵活性，并在市场上占主导地位。韦尔奇所要求的市场领导的含义，就是排名第二的产业，他也不希望它们留在通用电气公司——因此韦尔奇主张停顿、关闭或是出售无法达到市场领导地位的任何企业。
通用电气公司随时准备投资衰弱的单位，只要它们有希望茁壮成长，这是一种长期策略。
为了全力以赴迎接新挑战，一个至关重要的举措就是对通用进行重组变革。
1983年韦尔奇终于不顾重重反对，断然决定，放弃通用的家电事业。放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇，对于通用电气的员工来说，实在是痛心之极。自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成为通用电气公司的标志之一。这个受美国人钟爱的通用电气公司的象征，在通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上——是远溯到爱迪生时代的美国传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国现代家庭的象征。在某些通用电气公司员工的心里，它是连结通用电气公司和百万美国消费者的标志。但是，韦尔奇的想法却恰恰相反，他认为出售小家电企业，代表通用电气公司完全抛弃传统。人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用的根基！是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢？
通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电使公司壮大发展。因此，韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”
“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯，赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”通用电气的员工们不说话了。
经过一系列重组，杰克·韦尔奇创造了一个充满竞争力的新通用电气。老的通用电气公司已经不复存在了。
一句话点评：真正的企业领导是常在烈火中铸就自己的战略。
回避风险不要硬碰硬
父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎么做？”
儿子回答：“逃跑”。
父亲很不满意，训斥他道：“胡说，你应该用短刀对付它。”
儿子接着问：“那么两只狼呢？”
“那么就用猎枪打它们。”
“要是有十条狼呢？”
父亲这回也没办法了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了。”
其实人的勇气也是有限度的，对付“一两只狼”时索性勇往直前，无所顾忌；对付“十只狼”，因为寡不敌众，只得退让逃命。其实这并不可笑，因为这是一种很有效的灵活策略。因为面对一只狼逃跑，是一种怯懦；面对十只狼战斗，也不是勇敢，而是莽撞。所以说，根据实际情况，审时度势，做出相应的决断，才是明智的。
在市场管理中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可进行战略转移，保存实力，以图东山再起。
从企业的经营管理以及行销的观点来看“撤”这一字，在企业经营管理方面的着力点有二：一是发展新产品，二是维护老产品。
事典：松下不硬挺
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。
对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助所以会这样断然地做决定。是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，三十六计走为上策。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，足见其人眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。
一句话点评：理智的撤退是有效的进攻。
不简单的目的是要做到简单
橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”不久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，最后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无恙。
外表的美丽不一定适应环境，有时是一种负担，而且往往会为生存带来麻烦或灾难。相反，平平常常倒能活得自由自在。所以，不如放下你外表虚荣的美丽，或者是不实的身份和地位，踏踏实实地去体会真实简单的生活，相信这样你将获得更多的乐趣。
在企业管理中，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。当然，简单化要求领导者要有“巨大的自信心。”信心对所有学习型公司来说是一个至关重要的因素，它像简单化一样，也在一个非正式的舞台上日渐繁盛。
简单化的具体做法有以下几种：
1.简化工作场所
大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
2.让会议更简单
管理者会见手下的业务领导时，首先要明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。
3.抛弃复杂化的备忘录和信函
真正的管理者是不会喜欢复杂的备忘录，而喜欢那些手写的简单的便条，这会使管理者觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化及使用那些难懂的行业术语。
事典：自由开放管理
雀巢喜欢简单的组织结构，而不喜欢太多的管理阶层，因为扁平组织所能涵盖的范围较广。
汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤，虽然阶段化的组织是必要的，但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外，还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢另一个重要的管理原则是开放式的风格，但（非常重要的）茂赫把这种开放式的风格和每一层次的最高管理阶级定义合而为一。雀巢不像某些公司那样以委员会作为管理阶层，因而衍生出责任归属问题的纷争和权力斗争。茂赫比较喜欢有最高负责人的团队，而非这种以团队为最高管理阶层的组织。
每个人都知道，提到管理、公司组织重编或是做决策，事情的进行总是须由顶层开始。基于这个理由，有关管理阶层和董事会之间的义务与责任的讨论，都是在雀巢的瑞士总部进行的。
瑞士的法律为该公司提供几种可能性：公司的营运负责人可以是董事长、最高执行主管（CEO）、最高营运主管或是总裁。在这样的情形之下，厘清责任范围就变得很重要了，如此可以避免成功的时候有好几个人抢功，而失败时又总是互相推卸责任。不管义务和责任是如何在公司内部形成的，茂赫认为，整个董事会必须掌控全局，并且在必要时采取系统性行动。这一点在做出管理方面的决策时特别重要，不管当时负责的人是谁。
汉穆·茂赫经常关心的一个重要问题是雀巢的原则、政策、行为规范、策略应该统一到什么程度，而在不同的国家、分公司、地区、产品群里又该依据什么标准来体现差异。这个问题对一个跨国公司来讲是非常重要的，然而，通常没有人注意到这一点。一般情况，雀巢总是把统一的政策限制为最小的必要：在组织内部，除非某个市场的负责人有正当的理由决定不遵循统一的政策，否则集团统一性总是以最小的幅度在每个市场中贯彻执行。
理所当然的，雀巢努力试着要做到系统和方法上的统一，但是各地的人事政策、市场营销、产品特性以及有关消费者和当地竞争状况的课题，大部分都是由当地人员决定，雀巢总公司所提供的只是可以依地区差异修改调整的原则而已。随着各地环境、思想和情势做最好的配合是雀巢的基本方针，因为雀巢的目标不只在瑞士国内市场，同时也不希望把重点放在国内的市场，而把国外分公司变成卫星式的小规模组织。雀巢在每一个市场里都希望成为“所在地”公司，而非“外人”。
茂赫认为，雀巢的每一分子都应该知道雀巢是什么样的公司以及它的起源、它的基本哲学和它所要保留并发扬光大的瑞士美德——实用、符合现实以及正面的工作态度，但另一方面，大家也都应该了解雀巢是一个讲求自由、具有开放胸襟的公司。雀巢原本就具有国际性的管理，而且也当然想要继续维持（不只是瑞士的，愈国际性愈好），但也非常重视当地管理人员的培养。汉穆，茂赫认为跨国公司借助经理人员和专业人员的轮调制度，可以协助组织发展出各区域间彼此的容忍和了解，这一点非常重要，不容小视。
一句话点评：简单是管理的至高境界。
降价可以吞并市场
有个渔夫整日打渔，以此为生。有一天，他运气不佳，忙活了一整天，只网到了一条小鱼，而且小鱼还劝他另做决定：“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗？”渔夫说：“小鱼，你讲得挺有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓‘大利’，那我恐怕就太愚蠢了。”
要知道，大海可不是渔夫自家的池塘，想捞什么就捞什么，所以切切实实地珍惜每一分收获是很重要的，渔夫的回答没错。
在困顿危急的时候，我们都应有渔夫的务实，因为现实是未来的基础，把握住现实，才有可能掌握未来，否则失去了现在，就别指望将来。小鱼的承诺对渔夫来说只是一句空话，虽然动听，却没有实现的可行性，就怕你嫌捕到的鱼太小，而听信了小鱼的空言。其实眼前的利益再小，它毕竟在你手中，是实实在在的，务实一些不好吗？
在现代企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降价对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：
1.可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。
2.将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
3.可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。
4.扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
降价的好处尽管很多，但也应注意下列几点：
1.时间要抓紧在市场疲软的时候放出冷箭。
2.在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若缓慢跟风，只能喝西北风。
3.降价应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。
事典：康柏用降价占据市场
1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌。而是拯救危机。
菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。他不得不忍痛割爱。让1200名职员回家，相当于其总数的14%。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。
许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。
