他的这些越轨行为无疑使他的上司大为恼火，但是他们考虑战争利益，只能容忍着，不对他过多的谴责，正是这容忍，让巴顿不受干扰地打了莱茵河战役并取得胜利，一举率先突破了德军防线，从而为美军陆军争了光。上司特别高兴。等到战争结束后，巴顿的上司才提出他的某些行为有失检点。战争中，巴顿将军曾和摩洛哥及法国投降德国的维希政权的人频繁交往，这可是政治问题啊，华盛顿的高层首脑很气愤，但是没有处分他，更没有把他从前线调回来，这些政治家们知道巴顿是一张厉害的牌，战争的胜利离不开他，所以他们容忍着，对他的行为装作不知道。
有一次，在盟军完全占领德国后，巴顿将军参加了盟军的阅兵式，苏联将领出于对这位美国名将的尊重与钦佩，派联络军官和一名翻译来邀请他参加宴会。
巴顿对来人发起脾气，大声吼道：“你们去告诉那个俄国狗杂种，根据他们在这里的表现，我把他们当成仇敌，我宁愿砍掉脑袋，也不同我的敌人在一起喝酒！”
他的话把身边的翻译震住了，不知怎么翻译好，而巴顿却命令他必须一字不漏地给翻译出来。这几乎酿成了一次非常不愉快的外交事件，因为当时美苏均为同盟国的主力，为了消灭法西斯，罗斯福、斯大林、丘吉尔费了很多的努力才结成同盟。可是罗斯福还是容忍住了，他向苏联领导人解释，说巴顿以顶撞上司为乐趣，但他对法西斯的仇恨是强烈的，所以可以保证，他在战争中会发挥重要作用。
还有一次，他竟动手打了两名士兵，这一次惹怒了一些国会议员，他差点受到军事审判，他的上司艾森豪威尔庇护了他，他也更多的想到战争的需要，他才免于了追究。
巴顿直到后来，他的成功被人们广泛宣传和鼓吹的时候，他才道出了自己的心里话，他如果不是一次次被上司容忍着，继续授权给他，他不会有今天，他早已没有率兵打仗的资格。当然，上司的容忍是针对战争的需要，并对巴顿的军事才能充分了解的基础上的，否则，容忍只会是姑息、乱授权，必影响战争的胜利。
授权从大局出发，把矛盾暂时悬挂起来，有意见、有看法等把事情干成后再理论，为一时之气大动肝火，会影响事业的成败。被授权者发生错误，授权者要分析是无意还是故意，其后果是有损利益还是不值一提，对犯错误的人，有时不做及时处分反而于事于人都有利。
不要在纸上授权
一百个下属一百个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料室里默默工作。一位领导要使用下属，授权予他，首先就是要去了解他的特点。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
一位企业领导主管人事应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，敢于授权是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会权力独揽，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。
每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价！假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去必要的磋商，虽没有出现问题，但纯属侥幸，或者因为身具丰富的经验和高超的技能而已。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主管才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地授权。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
授权前要考虑的是：
⊙下属是一个什么样的人才？或者下属是一个什么样的专才？
⊙这个下属在其位置上的工作才能能否被别人取代？
⊙这个下属能给公司带来什么样的效益？
不管是因人设事，还是因事设人，都强调量才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。这一点，即关于“量才而用”将辟专章阐述。
授权要了解人的个性
不要以为身为管理阶层，就以为下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。事实上，许多人拥有巨大的潜能，只是性格上有些缺点，如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面偷懒，如果能恰当地授权，就可以很轻松。了解下属的性格，做出适当的调配，这方面在授权过程中绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许下属以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些上司喜欢被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现授权一面倒的情况。
领导者必须要牢记一句话，这就是“当面怕你的人，背后一定恨你。”试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。因此，观察下属是领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。不能定位，授权就可能错位。
如果你在领导岗位上超过两年以上，仍未看清下属的本领，你这领导就算是白当了。
你的下属每天均留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，授权极易发生不当，从而显示出你的管理方法失败。
事实上，授权时无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A上司喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的指示口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然认为上司用询问的口气指示自己，有一种被尊重的感觉。
同样，在授权下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等，对方会有被重视——不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前说这些话，无形中给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
要成为一个有远见的领导人，他必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正把握好授权，管理好自己的团队。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法授予权力。
不要把什么事都揽下来
有些老板做事，喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。
有一位老板就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上公文成堆待他处理，每天忙得不亦乐乎。
我曾与他谈论，觉得他做得太多，要授权让别人干。他说，员工没有办法做得像他一样好。
我向他说明两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得百分之百像你一样好的话，则他早就去当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎会知道他做得不好？充分授权给他们，他们也许就可以体会你的意思，了解你的要求，做到举一反三。”
要做到充分授权，必须有下列几种理念：
1．员工是工作的伙伴，是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神方面的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，乐于永久和公司一起奋斗，公司才能稳定成长。
2．每位员工都期望得到老板的赏识。要是他们的心里有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也认为值得一试。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
3．让员工有学习机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要让员工犯错误与改错误的机会，由错误中记取教训，学习经验。
4．细心教导员工。员工犯错误，在所难免。当员工做错事情时，你必须去分析与了解，他是故意，还是疏忽？或是不懂？除非是故意，否则不该大声责骂，让他难堪。事情既已发生，责备于事无补，此时员工们需要的，就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决，就不仅是员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
5．世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题。任何人处理事情，只要根据下列两个原则，再困难的事情也都能解决，这就是让公司赚钱的原则（也就是说问题解决之后，公司将会获利）、少赔为赚的原则（既然连不赚不赔都无法保证，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决）。
某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天跑去垂钓，但公司业务仍然顺利推进。为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”，既然吃了老板娘煮的饭菜，老板问的话，你敢不如实报告吗？
授权就是让员工有自主权，他们好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。所以，应当相信自己授权的干部不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此，公司才有机会留住优秀人才。
最后要说的是，授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义。
在被授权者方面，需要强调的是“三要”，要克尽职守，要取得好报酬，要工作得开心。与此同时，被授权者有犯错的权利，承认并不再重犯同样的错误总比掩饰错误好。
可以把权力授给“偏才”和“缺陷者”
古人说得好：“事之至难，莫如知人。”辨人才最难，而辨别“偏才”是否能用则更难。这是因为任何事有似是而非的地方，例如“刚直开朗似刻薄，柔媚宽软似忠厚，廉介有节似偏隘，言讷识明似无能，辨博无实者似有材，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也。”所以说，世上最难的事没有比用人更难了。每一个聪明的领导者都要精于识别造成“偏才”的假象，更好地使用他们。
一位优秀的企业领导，假如把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，就会给企业的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的企业领导的责任。换句话说，高明的领导者趋利避害，用人之长，避人之短。如此一来，则人人可用，企业兴旺，无往而不利！
在一个人的身上，其才能有长处也有短处，用人就要用其长而不责备其短。对“偏才”来说，更应当舍弃他的不足之处而用他的长处。
