有一种鸟，有两个头，名叫“共命”。这鸟的两个头曾经遇事都会商量一番，然后采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”想自己说了算，而另一个“头”却不执行，结果发生了争吵，造成谁也不理谁的仇视局面。后来，一个“头”希望过从前快乐相处的日子，于是主动与另一个“头”和好，另一个“头”却根本没有要和好的意思。这两个“头”为了食物争执不休，一个建议多吃健康的食物，以增进体力；而另一个则坚持吃“毒草”，想毒死对方以消除心中怒气！于是只有各吃各的。最后，两头鸟终因吃了过多的有毒的食物死去了。
在一个单位或团队内，都可能遇到权力分配问题。一个善于管理的领导，决不一味地一个人说了算，懂得让权，让胜任工作的人承担起必要的责任，且使权力处在监督与制衡的体制之中。如果发生什么不愉快的事，大家开诚布公地解决，不应陷入权力的斗争。将他人视为“敌人”，自己也必将成为“敌人”。
掌握授权技巧
丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆，更因为它有一流的服务品质。同时，丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如，某位顾客住进一家丽晶酒店，发生了令他不满意的事情，不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素，只要他探出头对走廊上的服务员提出抱怨，就会得到这样的回应：不论他是对哪一位服务员提出抱怨，每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。
丽晶酒店的经营理念是：“让人人成为老板。”在丽晶酒店，工作人员做事时不需要向上级请示，不必请教经理，也不必翻阅工作守则，他们直接分辨问题，用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作，这笔不少于500美元的预算可以立即启用，不需要开支票，马上就可以补偿顾客的抱怨。
另外，如果酒店中小酒吧很脏，他们会立即派人来清理，倒一杯表示敬意的酒，然后免费赠送一听饮料，旁边再摆上一盘水果，补偿对顾客造成的不便。
像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的，目的在于使事情顺利解决。这种做法将员工视为解决问题的钥匙，要求员工不只是做好自己份内的工作，还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。
授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，把事情做好、做对。
杰克·韦尔奇对“授权”有深刻的认识，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手划脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。”
授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
作为一种领导艺术，授权有许多技巧。
◎带责授权
授权要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下说的：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”
另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权，记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免发生争功诿过和扯皮。
◎适当授权
授权要适当，对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发下属的积极性，下属很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。
适当授权，也就是不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得下属顾此失彼，手足无措。
适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。
◎保留控制权
授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层牢牢把握着控制权。
◎坚持信任原则
授权前，领导先全面了解和考察将被授权的下属，看他是否适合担负这一职权。考察的方式多种多样，既可以让他当助理或其他“代理职务”，试用一段时间，以便观察了解。然后再决定是否可以授权，避免出现授权后不合适的情况，造成不必要的损失。经考察认为可以信任者，则确认可以。一旦放心使用相信下属，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，一次就授下去。
知识分子大多有较强的自信心和自尊心，追求成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。领导者应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授权了，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等。凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
◎集中指挥权
授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后，领导尽力发挥自身的统帅综合才能，协调各方面力量，保证各部门的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来，不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理能做到“大权独揽，小权分散，不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系，显示出主管人员授权水平的高低。
◎定期考核
主管人员在权力授予后，还要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作，这是短期的行为。工作有失误，只要不是下属故意为之，就要耐心帮助下属纠正改过。
◎对将才一定要授予全权
《孙子兵法》说：“将能而君不御者胜。”意思是说，主将有才能而领导者不干预他的指挥，就能打胜仗。
将才的能力需要借助权力方可充分发挥出来，权力不足必然导致能力不足。所以，如果你想重用某个人，一定要授予全权，使他充分发挥能力。
古耕虞是民国时的猪鬃大王。一次，他想在天津开一家分公司，决定聘请毕业于美国纽约大学的硕士研究生袁冲霄为分公司经理。当时古、袁二人并无深交，只是平日偶有往来。一次，古耕虞跟袁冲霄谈到开分公司的问题，袁冲霄说出了一些很好的见解。古耕虞觉得他是个人才，就诚心邀请他出任经理，并表示将授予他全权。袁冲霄欣然应允。
袁冲霄准备去天津上任时，古耕虞为他饯行，说：“分公司的事，我授予你全权了。做生意，赚钱亏本是常事。即使你做亏了本，我也决不会责怪你。但我有个条件，那就是你不能破我的牌子，一个是按期履行合同，一个是保证产品质量。如果这两项做坏了，我会立即撤你的职。”
袁冲霄没有辜负古耕虞的信任，一年之内，天津分公司就获利200多万美元。
平庸的领导者常犯的毛病，对人才想用又不敢重用，想授权又不敢信任。这样，再有本事的人才在他手下也发挥不出能量，只好灰心丧气而去。所以，他终究会无人可用。
把握破格提拔的“度”
人是有进取心的，个人发展前途如何，往往体现在他是否有晋升的希望。所以一个领导对于下级，老是不提拔是不对的，这样不能让他们充满干劲。但是今天提拔这个，明天提拔那个，也是不对的，会使大家陷入权力纠葛中。至于论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
1．无从考察业绩。张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以事，更考其成”。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
2．不利于人才的锻炼成长。有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。
3．不利于工作。“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，还能有长远的打算吗？其事业心、责任心能不受影响？
4．刺激当官欲，助长职务上的攀比之风。有的人有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。
北京某大集团公司下属一家宾馆，集团公司总经理聘请了一位24岁的大学刚毕业的女士担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了副手。总经理的本意是破格提拔人才，这位女士也确实有才华，有能力，有干劲，但4位副手并不买账，女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将5位正副经理全部免职，女士感到呆不下去了，主动联系调某部门任经理去了。这告诉人们一个简单的道理，升迁太快，对工作、对本人都没有好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则——逐级晋升的原则。
不论你个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力，晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。同时，一般来说，任何被大家视为上级特别厚爱的人，都容易招致大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡，这种风气甚至会蔓延到整个组织。不管这种心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不超级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的透明，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。
太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致失望、人才流失而造成损失。所以，有个过渡阶段更好！要把握住破格提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
升迁之道，乃职场秘法，需要企业主管耐心琢磨。事实上，有许多下属比你还要琢磨得淋漓尽致呢！
善授权者容人之过
当事业处在最关键、最需要用人的时候，领导者必须容忍下属所犯的小错误。
乔治·史密斯·巴顿是一位举世闻名的美国传奇将军，他却把自己的成功归功于上级领导对他的容忍上。这不是开玩笑，而是说出了自己的心里话。
巴顿是个性刚强、脾气暴躁的人，他的行为常常超出了人们的想象。1944年8月，盟军虽已在诺曼底成功登陆两个月，但却被德军围困在诺曼底的“灌木篱墙”地区而动弹不得，此时，巴顿带领其第三集团军一举突破了死气沉沉的胶着状态，挥师围攻了布勒斯特，并占领了卢瓦河上的勒芒市，打破了别人未能打破的“灌木篱墙”。这时立了头等功的巴顿成了人们心目中的英雄，但是，他的个性却不时地考验着上司的容忍性。
在战争中，他屡次与上司的意见相左，甚至发生拍桌子的事，他的上司从战争利益出发，不得不原谅他，容忍他，因为只要巴顿能打胜仗，被他顶撞也就算不了什么了。在一次突破莱茵河的战役中，巴顿为了加速进攻步伐，竟不惜一切代价、不择手段地搞油料。他授意其部下冒充兄弟部队到友邻那里冒领油料，甚至采取偷窃、抢劫的手段把友邻的油料搞到自己手里，作为集团军司令，他竟自己开着仅剩最后一点汽油的吉普车到上司那里强行要加满油箱。
