2012年，全球商品、服务和金融的流动总额达到26万亿美元，是1990年的1.5倍，占全球GDP总值的36%。如果数字技术持续普及，新兴经济体蒸蒸日上的态势不减，到2025年，全球商品、服务和金融的流动总额增幅将接近3倍。
而中国也越来越深入地加入了全球流动的大潮。就在30年前，中国的对外贸易还非常有限，对商品、服务、人员、资金和通信的管制亦非常严格。但是，自那以后，中国政府极富策略地实施了对外开放政策，成功地从一个闭塞的国家转型为全球最大的商品出口国。总体而言，目前中国在与世界联系最紧密的国家中排名第25位，比1995年前进了5位。
就商品和资金流而言，中国目前分别排在全球第五和第六位，基本与美国旗鼓相当。在其他方面，中国的排名则较弱，比如服务流动（第21位）、人员流动（第93位）以及数据和通信（第33位）。
20世纪70年代，即在具有深远意义的改革开放之前，中国的贸易流基本可以忽略不计。到了2012年，中国一举超越美国成为全球最大的商品贸易国，同年，中国在商品流的连通性排名跃居全球第五位。中国城市主导着全球商品的连通性，全球20大主要港口，9个位于中国。同时，中国也在迅速建立与香港和日本以外的贸易伙伴关系，这两者占中国出口的比重已经从1995年的43%下降到2012年的23%。2012年，中国与其他新兴市场的贸易额占其商品贸易总额的40%，这一比重较2000年翻了一番。
中国最初在商品流的成功取决于劳动力密集型产品的出口。在整个20世纪90年代，仅服装就占据了中国出口商品的1/4。但在过去的20年里，中国努力向具有高附加值的业务和行业转移，因此研发类产品在出口中的占比稳步提高。
通过利用自身相对低廉的劳动力成本以及邻近东亚创新中心的区域优势，中国已在各大行业的全球供应链中占据重要地位，这些行业包括电子、电脑以及其他高科技设备。海尔、联想和华为等中国本土企业现已跻身各自业内的全球最大企业行列。研发密集型产品也繁荣发展。目前，化学产品、机器及通信设备在中国总商品出口中占据40%。
在过去的十几年中，中国的资金流动转型也卓有成效。从1985年至2000年，外国直接投资流入的增长超过20倍，目前占中国资金流入总额的92%（2012年为3080亿美元）。在过去十年里，仅中国就平均占据了全球外商直接投资流入的10%。
同时，中国已开始利用其大量的外汇储备向海外进行投资，这些外汇储备主要因大量的贸易顺差积累而来。过去，中国主要将外汇储备（2012年年底达到3.3万亿美元）投入到低风险的主权债务上，比如美国国债。然而，近年来，中国已开始分散其所持有的外债。2007年，世界最大的主权财富基金之一——中国投资有限责任公司——成立，目前该公司在国际股票和全球房地产行业中持有多种投资组合，并且在全球采矿、能源和基础设施项目中持有股份。政府同时鼓励国内公司投资海外，预计2014年的境外投资额将接近1000亿美元。近年来，中国的国有与私有企业日益成为海外市场的重要投资商，它们的资金有时来自国内银行。在过去十年里，尽管中国商业银行和开发银行的贷款基数较低，但是贷款流出已经增加了逾5倍，2012年达到2000多亿美元。随着中国金融市场的继续深化，中国在国际金融流动网络中的作用完全有可能进一步提升，并且如果人民币成为完全可兑换货币，情况将更是如此。
我们注意到，不断增强的全球流动，正有力地推动着经济增长。每种类型的流动和GDP增长之间均存在总体的正相关关系，预计全球流动将推动全球GDP每年增长2500亿—4500亿美元，占全球GDP总增长值的比重在15%—25%之间。此外我们还发现，互联互通性较强的国家从全球流动中的获益要比那些互联互通性弱的国家高40%。全球流动也为企业、创业者和个人提供更多的参与机会。在此之前，政府和跨国企业一度是跨境流动的“专属”参与方，如今，数字技术使那些微型企业或个人创业者也能成为“微型跨国企业”，可以跨境出售并获得各种产品、服务和创意。各种微型活动（包括“微工作”、“微支付”和“微装运”等）正在对传统的商业模式构成挑战。
现在，中国的网民数量已经占全球首位，随着电子商务在中国的飞速成长，以及数字行业的进一步成熟，中国可以让越来越多的创业者和个人加入全球流动的浪潮，释放他们在创新和发展上的潜力，以此进一步助力经济的增长。
利益相关方应适时做好准备迎接日益数字化的全球流动时代的到来。政府应通过金融支持、法规建设、互联网等基础设施完善，鼓励中小企业和个人深度地参与到全球流动之中。与此同时，商界领袖和政策制定者必须共同商讨如何应对各种挑战，包括商业模式所面临的压力、对处于转型期员工的支持，以及数据隐私和安全性面临的风险——这些问题已成为数据驱动型世界中不可分割的重要组成部分。个人也应该积极应对准备数字时代对自身技能上提出的新要求。
无论是政府、企业还是个人，在更加深化的全球流动中，都将拥有大量推动增长和创新的新机遇。
5.“微工作”是指共同组成单一项目的一系列分散性任务。多名员工为该项目做出贡献，其中每个人处理单项的分散性任务。
21世纪领导力
转型领导力：
艾伦·穆拉利五步拯救福特
段志蓉，郦金梁，叶梅
在清华大学经济管理学院与麦肯锡公司合作开办的全球领导力课堂上，艾伦·穆拉利与学员们分享了他把福特汽车拖出财务危机的深渊，带离破产边缘，走上盈利轨道的传奇故事。
背景介绍
从2012年秋季开始，清华大学经济管理学院与麦肯锡公司合作组成课程组织委员会，由麦肯锡董事长兼全球总裁Dominic Barton（鲍达民）和清华经管学院钱颖一院长负责，联合开办麦肯锡全球领导力课程。从上期开始，我们精选了2013—2014年度全球领导力课程中的精彩片断，与大家分享。
2013年10月22日晚，时任福特汽车公司总裁兼首席执行官、清华大学经管学院顾问委员会委员的Alan Mulally（艾伦·穆拉利）和麦肯锡公司重组业务负责人Jon Garcia一起，以企业改革、转型和重构（Corporate Transformation， Turn-around and Restructuring）为主题，为清华大学经济管理学院200余名同学上了生动的一课。
艾伦·穆拉利在2012年加入清华经管学院顾问委员会，他在学院如何培养制造业管理人才和创新精神人才方面提出很多中肯的建议。艾伦·穆拉利对福特公司在中国的发展充满着激情，他说福特公司与中国汽车业的渊源很深，其历史可追溯到1913年甚至更早。
转型领导力：领导者的性格力量
一个被称为“美国传奇象征”的变革领导者会是什么形象？出现在课堂上的68岁的艾伦·穆拉利更像是朝气蓬勃的老顽童，他甚至在教室门口的课程海报上留下了“Tsinghua University Rocks”的涂鸦。鲍达民认为，领导者的性格力量是一组随时间推移可以不断发展和管理的“肌肉”。显然，艾伦·穆拉利的领导力“肌肉”在经历了福特汽车从破产边缘重回盈利轨道，得到不断的增强。那么，他是如何做到的？
首先是他对制造业和职业的激情。来到课堂上，艾伦极富感染力的自我介绍瞬间拉近了与同学们的距离。在波音公司服务长达37年，是工程师出身的艾伦引以为豪的历练。他对制造业的热爱延续到了福特公司。艾伦以自身的职业转型为切入点，与同学们探讨进入福特公司后，企业转型所面临的困难、福特品牌战略、员工克服恐惧等关键问题，这些挑战因为激情而成为不断增强领导力“肌肉”的机遇。
其次是与管理团队在危机和转型中培养起来的同舟共济的信任。与其他授课嘉宾不同，艾伦第一时间把教室“改装”成了董事会的会议室。为了把转型领导力最核心的机密在一个半小时之内传递给学生，他做了一个尝试：把近200个学生变成他的管理团队，共同探寻2005—2006年间福特汽车走出困境的办法。现金即将耗尽，亏损170亿美元，破产的担忧在每个董事会成员的心头挥之不去……，听着艾伦描述当年的情况，学生们也进入了角色，如同他的管理团队般认真思考，尽心尽力地提出各自的建议。艾伦专门阐述了他著名的“业务计划评审会议”（BPR – Business Plan Review），详细描述了他如何在福特把BPR会议变成一个战争指挥部，以此为契机和他的管理团队一起每周严谨地审视业务进展，通过分级预警机制有效地提高生产率并发现问题，并探讨了如何与各个利益相关者群体沟通，如何让产品跟上顾客期望的目标，以及如何通过银行获得现金血液等。
再次是艾伦性格中的亲和、坦诚。他的激情与信任激发了学生管理团队大胆发问。他们不仅问到当时媒体风传微软伸出橄榄枝，欲请艾伦出任CEO的事，也不无促狭地问起如何看待咨询公司包括麦肯锡的服务和价值，当然还有关于中国汽车企业品牌建设和美国国会紧急援助汽车企业等方面的相关热点问题。艾伦风趣幽默的回答给同学们留下了深刻印象。艾伦·穆拉利成功拯救福特的故事揭示出，在动荡成为常态的环境下，性格是领导力的一个重要维度。在成功的企业转型中，领导者的性格力量怎么强调都不为过。
企业转型的五个阶段
Jon Garcia以福特的故事作为企业转型的经典案例，总结并展现了企业转型的五个阶段，即觉醒 （Wake up！）、质疑一切 （Question everything）、设定远大目标 (Aim for the “impossible”)、在运营中变革 (Fix the plane while staying aloft)和改变思维模式 (Sustain by changing the mindset)。
困境往往是转型的诱因。麦肯锡复苏与转型业务部全球业绩数据库的数据显示，1987至2012年间，运营现金流呈现负值、投资回报低于成本、股东回报低于同行业平均，以及各种重大突发事件等各种困境，与企业采取转型举措的重叠率平均达12.5%。当出现这种情况时，很多高管的反应是回避，无论有意还是无意。2013年2月，《麦肯锡季刊》做了一次关于转型的问卷调查，51%的受访者表示，管理人员缺乏应对的原因之一是低估问题的严重性并且不能面对问题；此外，分别有41%、37%和36%的受访者将过于关注内部、没有危机应对的准备和缺乏核心透明度列为应对失败的重要原因。
作为转型的第一步，觉醒十分重要却殊为不易，尤其对于曾经是市场领导者的企业来说更是如此。过去的辉煌让企业产生许多视觉盲点，甚至自欺欺人。决策的惰性则降低了转型成功的概率。前面提及的问卷调查发现，转型成功的企业中，有50%的受访者所在企业行动较早，行动较晚的只有25%；而在失败的企业中，行动较早的为25%，行动较晚的则达39%。
正如福特公司的案例显示，危机中的企业所面临的问题往往不是一个，而是许多。艾伦的做法正是从“质疑一切”开始的：是要采用以区域为中心的运营模式还是全球统一管理？缺乏竞争力的成本结构要不要改变？在每一个门类中产品都不是顶尖的是不是问题？主要市场产品线不全如何解决？财务状况不好何以为继？
质疑一切的另一个好处是可以借机改变已经过时的经营惯例。一些曾经很有效的原则在新的环境下不再适用，但除非被困境逼到必须转型，很多企业都在惯性的驱动下抱残守缺。以某国际铝业公司为例，该公司多年一直拒绝使用中国的焦炭，即使这么做能节省40%的成本，直到面临破产的那一天，公司领导才终于突破长久以来的思维定式。
由于各种问题混杂在一起，头痛医脚的情况在转型时并不少见。2013年2月《麦肯锡季刊》关于转型的调查揭示了类似的信息：虽然63%的被访者认为企业问题所在是商业模式上的挑战，却只有40%的受访企业把解决方案集中在商业模式的改变上；与之相反，只有37%的被访者认为成本过高是主要问题，在行动时却有60%的企业主要采取的是成本削减的举措。
