有的年长下属与年轻领导之间之所以不理解、不和谐，就是因为缺乏沟通。有的是年长下属对领导意图、领导战略的不了解，有的是年轻领导对年长下属的处事方法、工作方式不了解，这种相互不了解容易造成工作上的不一致、行动上的不协调。有的年轻领导喜欢追求个人英雄主义，不善于沟通，更不善于听取各方面的意见，这样必然导致年长下属因对工作不了解而无法给予支持。年轻领导要主动与年长下属沟通，了解年长下属的真实想法，包括对组织的想法、对领导的想法，并通过综合分析，为自己与年长下属共事提供灵活多变的策略选择。同时，还可在沟通中就组织即将实施的重要工作事先听取年长下属的意见，并作出适当调整，增加共识，减少分歧，减少实施阻力。
（5）优势要多用
比如，有的年长下属在组织中具有“稳定器”作用，要积极利用他们做好各方面的思想工作，促进和谐组织建设；有的具有技术上的优势，要把他们运用到技术难题的解决、新技术项目的公关上，解决技术瓶颈；有的具有人脉资源丰富、善做涉外交往方面的优势，要利用其资源为组织创造良好的外部环境。要避免嘴上讲重要、行动上次要、最后不使用的问题，努力为年长下属发挥作用提供实实在在的载体，让年长下属的优势发挥从潜在变成现实、从理论变成实践，从而获取年长下属的认可及支持。
（6）原则要坚持
管理学中的“破窗理论”告诉我们，如果一个年长下属恶意破坏组织规则而得不到及时合理的制止，那么就会有更多的年长下属参与到破坏组织规则的行列中来。对于不按规则办事甚至故意破坏的下属，不论是年轻下属还是年长下属，都要依据组织规定和制度进行处理，必要时将处理结果在一定范围内公开，不让任何人凌驾于组织规则和纪律之上。要建立健全组织规则，防止因制度、规则缺失而给年长下属不遵纪、不守规提供借口，以完善的制度体系为领导意图的实施提供有力支撑。领导要带头坚持原则，包括工作规则、议事规则、财务规则、决策规则等，给全体成员特别是年长下属树立良好的规则示范，不能凌驾于组织规则之上而给他人以借口。
（7）应对要灵活
不同类型的年长下属所出的难题也各不相同，这就要求年轻领导必须采取灵活多变的应对措施。比如，有的是因历史问题未解决而出难题，如职级问题等，对此，领导要在组织可用资源范围内满足其实际需求。有的是因领导尊重不够、关心不够导致的心情不愉悦，对此，领导应主动尊重下属，以亲民之举获取大家支持。有的是因领导与下属沟通不够造成彼此不信任，对此，领导要多沟通以建立信任关系。有的是因自身作用发挥不够而产生不满，对此，领导要创造条件发挥年长下属的作用。对需要快速处理、热处理的问题，比如倾向性、苗头性问题，要及早处理，防止个别年长下属的个人行为演变成群体行为。对需要冷处理的问题，如因对年轻领导不了解而产生的非理智性拒绝，可通过工作接触、工作认可、工作成绩等消除隔阂、增进共识。年轻领导要立足所面对的情况和需要解决的问题，采取或迅速或缓慢、或软或硬的灵活方式加以解决，提高解决的有效性。
★★★
解决好年长下属所出的难题，既是年轻领导成长之路上的必修课，也是年轻领导解决复杂和困难问题的试金石。只要能够真正尊重年长下属，主动听取年长下属的意见，满足年长下属的合理诉求，发挥年长下属的独特优势，就一定能够感化和同化“不合作”年长下属，为领导工作的顺利开展创造良好环境。
9对“刺儿头”下属晾着他是最好的办法，是吗
一个单位中，总有几个老实人、几个“刺儿头”。“刺儿头”喻指遇事难缠、不好对付的人。许多单位和部门的领导都碰到过类似的情况：下属良莠不齐，表现各异，其中总有那么几位不服管的刺儿头，让你大伤脑筋。他们或者处处和领导分庭抗礼，不服从指挥和领导；或者处心积虑地挑领导的毛病，让领导难堪、出丑；或者煽风点火，搞小动作，惑乱集体；或者我行我素，当特殊公民……面对这些着实让人伤脑筋、费精力、耗心血的“刺儿头”，作为管理者，应该如何有效地驾驭和管理他们呢？
面对“刺儿头”，有的领导的态度是把他们视为“眼中钉”、“肉中刺”，不失时机地给他们穿穿“小鞋”；有的则显得束手无策，对他们无可奈何；有的则能轻松地管理这些人，每次都能正确地对待他们的反对意见，让他们轻易不敢“起刺儿”。
一般来说，“刺儿头”也分不同类型，一是能力型，这类人自视很高，眼高于顶，看不起领导，处处刁难、为难领导，工作不配合；二是平庸型，这类人胸无笔墨，志大才疏，工作下来他根本无力去完成，一拖再拖；三是投机型，有利可图就干，无利可图就甩手，工作忽冷忽热；四是自私型，这类人心胸狭窄，由于自己的利益、目的没达到，便迁怒于现任领导，或掣肘或对抗；五是后台型，这类人有背景、有依赖，觉得了不起，总喜欢对现任领导评评点点，好像领导的位子就掌握在他手里，网罗一些人不仅不干活，反而指点评说别人；六是棋子型，这类人头脑简单，为了一时的义气或利益，听信别人的教唆，充当棋子，与领导对抗，使别有用心的人坐收渔翁之利；七是刺儿头型，这些人天生就有叛逆心理，看谁都不顺眼，跟谁都对抗。
无论哪种类型，危害是一致的，那就是损坏领导形象、扰乱大家工作情绪、阻碍工作的开展，百害无一利。要想工作顺利进行，就要妥善对待这些不听话的下属。
之所以出现这样的员工，产生原因多种多样，有的是因为前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯；有的是因为单位越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意表现，让其像有了“尚方宝剑”一样，目空一切；有的是因为一些员工自认为属中流砥柱一类，没人敢动自己；有的是因为团队氛围不佳，钩心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，造成人心涣散，不服领导；还有的曾经当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔……
那么，“刺儿头”又一般是如何“起刺儿”的呢？一是故意出难题、设陷阱、曝漏洞，就是想让管理者知难而退，或者看管理者笑话，让管理者犯错误，让管理者难堪。二是抗命不遵。可能会直接抗命，予以当面顶撞或拒绝执行；也可能会间接抗命，表面应诺，背后我行我素。三是无视管理。这体现为对组织文化的叛逆行为，对组织制度的亵渎。四是恶意搅局。故意传播负面信息，散布消极言论，背后说组织或领导坏话，离间团队成员关系，甚至故意制造紧张空气。五是不把领导放在眼里。对管理者进行言语性攻击，或者冷嘲热讽，或者旁敲侧击，或者恶语相向。六是吃里爬外。
作为领导，尤其是新上任领导，如果你遇到这样的员工，就像一个烫手的山芋，特别是在一些领导者用人自主权有限的情况下，对这些人有时确实很为难。你用他吧，他又不断给你找点事，不用他吧，他又更不满意，甚至到处散布你的不是，挑起人们的情绪，故意找碴让你难堪，影响你工作的开展和管理。怎么办呢？有没有办法让这样的员工发挥积极的正面作用？
如果你的团队中有这样的员工，要有正确的认识：一是这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开除或不用不可，或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志；二是要有容人之心，有时候适当的阻力是防止犯大错的“预防剂”。
一个团队、一个集体不能一潭死水，不能没有一点不同的声音出现，这种声音，既要有正面的响应声音，也应该有负面的反对声音，否则就只会是一言堂。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性，提高士气，负面的反对声音可以让你适度的冷静，避免极端的个人主义思想。我们不能因为玫瑰花带刺儿而否定它的美丽，相反，带刺儿的玫瑰更美丽，对待“刺儿头”也是这样。管理者除了要学会包容以外，更重要的是要认识到“刺儿头”在团队中所发挥的“鲶鱼效应”。另外，工作中的反对派未必是“刺儿头”。怕就怕一个领导者听不到一点不同声音，时时处处人们都敬着你、顺着你，那样必将使自己走上傲慢、偏执、刚愎的歧途。在管理决策过程中，那些反对意见不论最终是否被采纳，都像一面镜子，能够映照出决策是否有瑕疵，是否符合客观实际，是否具有科学性和生命力。一项管理决策有反对意见是必然的，关键是在决策过程中如何吸收反对意见中的合理成分，最终让反对者转变看法，在化弊为利上达成共识。
尽管如此，太多太长的“刺儿”毕竟容易伤人。无论如何，绝不能让难管的员工肆无忌惮，若你对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么领导威信自然就会受到影响。适当的时候必须要给他念一念“紧箍咒”，让他始终处于你的管控之下，然后慢慢引导、交心，促其发展和改进，只有这样，才能让其归服你管，为你所用。
古语云：“没有无用之兵，只有无为之将。”管不好、用不好“刺儿头”，那绝对是管理者无为。所以，如何管理他们是管理者的“必修课”。实际上，那些“刺儿头”都不简单：或能力不一般，或资历不简单，恰恰是“能跑的马”才搅局。正因如此，管理者才有必要驯服“刺儿头”这匹“烈马”，使其成为“骏马”，为我所用。为此，管理者可考虑用以下方法来实现这个目的：
①问题解决法。“刺儿头”存在消极对抗情绪往往是有原因的，但又常常苦于没有正常的申诉渠道，或虽经申诉却得不到重视与解决。对于这种情况，管理者可以从源头上去寻找问题的原因，建立沟通渠道，积极与其推心置腹地交流，发现真正的问题所在，并着手解决。
②隔离处置法。管理者要善于发现“刺儿头”身上的优点与特长，并针对其特长安排独立的工作任务。这样做，既可以使其没有推卸责任的空间与机会，也可通过工作完成情况直接暴露出其个人能力，这也是一种压力管理。同时，这样可以把其与团队内的其他成员进行相对隔离，防止其破坏整体工作气氛与损伤整体战斗力。
③闲置冷藏法。“刺儿头”不是跟领导耍性子吗？管理者安排工作，不愿意接受，或者不好好完成，那作为管理者可以暂时不安排他工作，让他知道企业离开他照样转，让他知道整日无事可做有多么“闹心”。只要“刺儿头”还想再组织里工作，那就会有所收敛，甚至主动找管理者要工作任务。
④内部竞争法。有些“刺儿头”总是狂妄自大、自以为是，越是这样，工作绩效就越可能糟糕！管理者要抓住他们这个致命弱点，利用工作绩效做文章，增加其工作压力。要知道，工作绩效是在能力与责任心共同作用下的结果，而他们往往在“起刺儿”的过程中丢掉了责任心。所以，管理者可考虑建立内部竞争机制，用工作绩效压力去驱动他们，驱动他们改变“劣行”。
⑤杀一儆百法。很多管理者会通过建立健全规章制度的办法来规范那些“刺儿头”，可在实施工作中却发现效果并不好，甚至情况变得比从前更糟糕了。规章制度的约束力会招来其更大的反感与更过激的行为。有时，确实需要给那些顽固不化、无药可医的“刺儿头”点颜色看看，那就是杀一儆百，达到敲山震虎的目的。不过，这一般只适用于具备两种特征的人：其一，带头“起儿刺”者；其二，准备跳槽者。
⑥情感关怀法。很多员工“起儿刺”，那是因为管理者只会跟他们对着干，因为管理者常常觉得“胳膊怎么也拧不过大腿”，有获胜的信心与把握。殊不知，什么是胜？什么是败？把“刺儿头”弄走不算胜，只有调动起他们的个人积极性才算胜，让其把能力最大化发挥出来才算胜。管理者不妨给予他们一些特殊的关心、重视与激励，用情感征服他们的心，使之转变。
⑦能力震慑法。如果“刺儿头”对管理者能力不服，那么就得用事实与行动来让他们服气。在这种情况下，管理者可以故意安排一些比较难做的工作让他们去干。但是，这绝对不是找茬或者给他们“穿小鞋”，而是要让他们知道，他解决不了的问题，管理者可以解决。或者，只有管理者给其做强大的后盾，他才能很好地完成任务。管理者不但要让员工有敬畏感，更要使其有一定的“依赖感”。
以上做法，相信可以收到比较好的效果，解决管理中常见的头痛问题，当然，如果还没有见效，就只有“忍痛割爱”了，弃之不用也不是不可以。总之，这类员工还是有一定能力，是可以为集体创造效益和价值的，而不是一无是处，管理中有一句名言：永远没有不好的员工，只有不好领导。马云曾经有过这样一句经典之语：“员工表现不好，老板要先检讨。”管理者即便不是老板，也要检讨自己，从自己身上找原因。为什么有的员工以前不“刺儿”，而你到任后就“刺儿”了呢？这就更需要从自己身上找原因，并善于总结失败、承认错误。只有自己强大了，才能让任何胆敢冒犯的人有所收敛，有所敬服。在实践中，领导者要着力做到以下几点。
（1）以德感召
一个道德高尚、品行端正的领导，会对下属产生恒久的正面影响。这样的领导者具有独特的公信力、影响力和人格魅力，说话做事就有底气，教育他人就会令人服气，其一举一动必然会对“刺儿头”下属产生强烈的心灵震撼力和道德感召力。
（2）以正压邪
对少数素质不高的“刺儿头”下属的无理挑衅，要不畏惧、不退让、不示弱。领导者只要做到洁身自好，一身正气，心地阴暗者就无隙可钻，无法找到攻击目标。除此之外，还要在单位营造风清气正的氛围，抵制歪风，弘扬正气，让正派善良者得志，使热衷于歪门邪道者失意，为促使“刺儿头”下属洗心革面营造良好的单位环境。
（3）以能服众
领导者要想使“刺儿头”下属心悦诚服、服从指挥，除品正行端外，学识、魄力、智慧也得比“刺儿头”下属高明几分，否则就难以把得住舵、压得住阵。这样，才有与“刺儿头”下属进行博弈的实力与资本。这样不仅可以使少数能力虽强但不知天高地厚的下属心生敬畏，知道天外有天、人外有人，也会对某些易走极端的“刺儿头”下属产生无形的震慑力，促其收敛行为，遇事三思而后行。
（4）以纵求擒
