还有的，个别地方在差额选举时，为了贯彻“组织意图”，确保选举不出意外，故意推出一些知名度不高、竞争力不强，资历和影响与其他候选人差别大的人作为差额候选人，实则充当“陪选”。为了保证“万无一失”，每次选举前，有关部门都对内定为“陪选”的差额候选人进行谈话，讲明组织的意图和纪律性，要求参选人顾全大局，拥护组织确定的人选，不要争取选票，确保选举“成功”。并且在选举前的讨论阶段特意安排参选人对参会代表进行表态。有的差额候选人为了免除个人嫌疑，保证自己不得一票，竟然和熟悉的代表公然声明谁要投自己的票，就是和本人过不去、就是故意陷害本人。有的地方选举机构还怕出意外，为了确保万无一失，竟处心积虑地在选票填写程序设计上做文章，投赞成票的不需要填写任何标记，只有投反对票的才动笔填写，这样众目睽睽之下，谁敢冒天下之大不韪，掏出笔来填写不同意见。这样，往往造成正式候选人“全票当选”，参选的差额候选人“零票落选”，没出任何意外，皆大欢喜。但实际上，这种结果很不符合常理：候选人全票当选或许有之，参选人零票落选似乎有违常理，可以说闻所未闻——难道连参选人自己都不投本人一票？让一个连自己都认为不应当选的候选人参加竞选，有可能吗？众所周知，在民主选举中，候选人一般应势均力敌，以自己的施政纲领和政绩表现争取民意、争取选票，确保自己当选。如果候选人之间素质、能力、水平差别悬殊，连参选人本人都认为自己“不应当选”，缺乏应有的自信，这样的选举还有什么必要和意义？而有些官员却津津乐道地炫耀换届选举的成功，实在让人有点嗤之以鼻，太幼稚可笑了！简直就是强奸民意，是小孩在过家家。
如果只是几个人的选举或议事等，一致通过也好，全票当选也好，都能让人理解，但如果是几十、几百乃至上千人参加的选举、考评事情，必然会有各种各样的意见和想法，怎么可能只有一种想法、一个意见呢？能有个“高票当选”、“多数同意”的结果，就蛮不错了。“全票当选”、“零票落选”、“一致通过”的结果表面看似“成功”，实则把代表、把群众当傀儡，把各界群众关注的选举当儿戏，篡改了选举的本意，影响了选举的公正性，蹂躏了民意，污染了换届选举的形象，败坏了政府的威信。现在这样的选举结果往往成为人们街头巷尾、茶前饭后的笑谈！
2011年7月9日，吕某某“全票当选”某市市长。49天后，就因涉嫌违纪被纪检部门“双规”，被称为史上“最短命市长”。最让人不解的是，一个官员，上骗组织，下糊群众，为何能为自己赢得全票？这也说明组织在提拔任用干部过程中存在明显的漏洞和不足。带病提拔、戴帽空降、长官意志一言堂……时间一长，民主选举变成陪衬，严格的考核成为形式，这只能是社会的倒退。
为什么这种事情在我国一些地方一再上演，其实这中间有着许多深层原因，大致有：
①投票者代表没有真正的知情权。对每一个被选举对象，投票者都应当有基本的了解，不能只听外来的介绍，要真正考察清楚，不然至少应当有权投弃权票。
②投票者没有表达个人意愿的有效方式。老实讲，有很多投票者是有个人看法的，但往往受到外在的局限，不好表达。比如有的组织要求投赞成票，有的无记名投票被内部人控制，投反对票常被“发现”等。
③投票者缺乏权利神圣教育。许多投票者认为自己的一票不能改变选举结果，何不和大家一样，投个赞成票，落个好人情。投票的时候忘了自己的身份，把投票当权力，忘了民意。
④选举对象的单一性。如果是多个被选举人，也许就少有“全票当选”了。我们的选举制度还有很长的路要走啊！
⑤组织者的绑架民意。全票当选可能是选举绑架了民意，他不能代表大家的意愿。不是大家真心的流露，使他们在特殊情况下作出的特殊选择，更由于这样的事情反复发生，更麻木了人民选举的热情，以致许多人或违心或随意地投票。
在成熟的民主政治下，完全赞成、一致通过的事情是不可能发生的。因为，所有议事、所有协商、所有表决，尤其是关系国计民生的议事表决，通常涉及社会各个层面的利益，各方利益绝对不可能完全一致，有赞成，有反对才显出客观、科学、公正、公平。往往双方各执一词，分歧较大才是正常的，那种全票一致通过纯粹是走过场的结果或不负责任，践踏民意的结果，即使是绝大多数的一边倒，也往往值得怀疑。
表决的原则是少数服从多数，目的就是求取各方的妥协与协调，得到一个相对合理，相对公平的结果。大凡完全赞成，一致通过的决议，要么是表决者屈服于权力或其他因素，不得不“被赞成”，“被通过”，要么是表决者知道这种表决本来就是一场儿戏，也以儿戏的态度行使表决权。所以，一味要求某某候选人要“高票当选”或“全票当选”，一定程度上干扰了投票人的选举权，对于其他候选人来说是不公平的。严格地说，追求全票者的行为是违法行为。
完全赞成、一致通过绝非是好事。社会是多元的，要求解决社会矛盾和社会问题必须用多元的方式。平等协商、民主表决、求同存异才是达到社会和谐的最理想途径。而且，如果选举提名人是在组织要求的背景下全票当选，也会助长他们的优越感，让他们看不清现实，错判形势，感觉自己已经很了不起，得到了所有人的支持和拥护，让他们一直生活在安乐的环境中，慢慢就会失去忧患意识，失去紧迫感、危机感，即使是处在复杂严峻的社会环境中，也意识不到危机。
反对是求证真理，是保证结果正确最行之有效的手段，一旦视反对意见为敌，片面强调一致性，错误便极有可能被包装成真理贩卖，从而带来灾难性的结果。没有反对意见的协商是最悲哀的协商，没有反对票的表决是最没意义的表决。表决者投反对票并不可怕，可怕的是明明反对却不得不装作赞成和拥护。
有“全票当选”的结果，必有全票当选的“土壤”，能够出现这样的结果，但又不能说完全是土壤的问题，与土壤所渗入的“化学肥料”有很大关系，甚至是肥料改变的土壤，很多代表已经习惯于这样的按照领导的意图来表达自己的意志。因此，体现真正的“民主选举”，首先应当从政府自身的“代表选举”开始，而最基本的是不要把“全票当选”当成一种政绩来炫耀，在经济转型这个大环境下，我们无法保证每一位被选举产生的官员都能够“不负人民的重托”，但至少要让人们看到这种选举的土壤是没有添加任何肥料的，至于能不能长出绿色植物，会不会中途病变甚至死亡，那又是另外一回事了。
综上所述，民主选举也好，民主议事也罢，强调的就是个民主精神。什么是民主？说白了，就是众人七嘴八舌，就是大家畅所欲言，把自己的想法、意见充分表达出来。所以，“全票当选”之类追求纯而又全的做法，实际上是对民主的误读、侮辱和践踏。在选举和任命人员得票多少这个问题上，应理性、辩证地看待和分析得票的全与不全、多与少，绝不能以某人是否得全票与所谓的官场脸面挂钩，如果这种要面子、讲排场的现象长此以往，不仅有强迫民意之嫌，更有悖于民主法制建设的核心精神。
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完全赞成、一致通过绝非是好事。在选举和任命人员得票多少这个问题上，应理性、辩证地看待和分析得票的全与不全、多与少，绝不能以某人是否得全票与所谓的官场脸面挂钩，如果这种要面子、讲排场的现象长此以往，不仅有强迫民意之嫌，更有悖于民主法制建设的核心精神。
8对年长下属的刁难，年轻领导不妨以牙还牙，是吗
任何部门都存在某些桀骜不驯、难以驾驭、不听指挥的下属，特别是在许多单位，“胡子兵”、“娃娃帅”已成为普遍现象，一些年轻领导者面对年龄比自己大、工作经验和社会阅历比自己丰富的下属是一个不可回避的问题，特别是如果有那么几个倚老卖老、不服人管的年长下属，让人很头痛，在几个交往回合之后，或者一味迁就、置之不理，或者一味施压、打击报复，最终往往使关系越来越难处。
领导“胡子兵”，或者说应对不合作年长下属的刁难，是“娃娃帅”的必答考题，而且是难题，考得优秀，能发挥年长下属的积极性、主动性和经验优势；考得不及格，可能引起年长下属的不合作、不支持甚至是责难，最后严重影响自身的诚信和工作的正常开展。
不合作年长下属所出的难题往往有以下几种，一是不尊重。有的年长下属或出于情绪不顺和个人性格，出于对组织安排不满意的抵抗，在工作场合不尊重年轻领导甚至制造难堪场面。二是不服从。有的年长下属对年轻领导小瞧和不服，对其部署的工作要么不支持，要么软抵抗。三是不遵规。有的年长下属出于倚老卖老或者挑战年轻领导的心理，对组织纪律或规定总以各种借口进行间接或者直接破坏，屡屡挑战组织权威。四是故意找碴。有的年长下属通过经常给领导出难题来显示自己，甚至以吹毛求疵的做派寻找领导的“缺点”。五是撂挑子。有的年长下属利用手中资源或者专有技术，对于特定任务，要么以时间短、压力大等借口进行搪塞，要么以年纪大为由不愿意承担任务，要么提出非合理要求，甚至会撂挑子。六是非组织活动。有的年长下属凭着在组织中摸爬滚打多年积累的人脉，不仅自己不支持领导工作，甚至动员和组织其他人对付年轻领导。
面对领导不合作年长下属的多重困境，一些年轻领导者往往感到很棘手，往往束手无策，实际中，常常有以下几种对策：
①置之不理，听之任之。有的年轻领导由于缺乏处置相关问题的经验，对此视而不见、回避甚至听之任之，结果导致“不合作”年长下属越发不可收拾，最终是局面更加混乱。此外，这些没有走上领导岗位的年长下属或有一技之长，或有过人之处，或是人脉资源丰厚，或是技术骨干，如置之不理，搁置不用，就会难以发挥其优势和经验，进而造成组织资源闲置和浪费。
②过度迁就。如果过分妥协、迁就“不合作”年长下属，会让其他年长下属看到“妙处”，因“蝴蝶效应”而加入模仿者行列，造成工作更加被动甚至是局面失控。
③以权压人、武断施压。有的年轻领导以领导自居，对于“不听话”的年长下属进行权力压制，强制性要求年长下属服从，结果往往带来更高层次、更激烈的对抗，变可调和矛盾为不可调和矛盾。
④打击报复。有的年轻领导心胸不宽广、不豁达，对于一些不给“面子”的年长下属利用手中职权进行打击报复，甚至公报私仇，结果引发年长下属集体对抗。
⑤自暴自弃。有的年轻领导缺乏解决类似问题的耐心和韧性，在“三板斧”没有取得预期效果的情况下，对自己的能力产生怀疑，甚至自暴自弃，不能展示年轻之优、年轻之为。
人们喜欢与自己相似的人相处。因而，年老的员工一般更愿意跟同辈人打交道，而年轻人也更乐于跟年轻同事相处。年轻管理者不太想管理年老的下属，年老的下属也不太喜欢跟年轻管理者打交道。此外，人们对于工作场所如何运转有固定的预期和假设。晋升，往往存在着隐含假设，即经验是下一更高职位中非常重要的因素。鉴于这一假设，人们认为管理者比低阶的员工更年长才显得合情合理。这种预期导致的一个后果就是，员工在“不适当”的年龄就职某一工作岗位，会产生某些偏见和负面影响。上述的种种原因，导致了年轻管理者与年长下属之间的恶性循环——它往往导致影响士气，产生冲突。
种种分析均表明，年长员工的某些特性并不必然引发管理问题。因此，应该更多地关注那些年轻管理者的行为举止。因为有证据表明，他们对年长下属往往是区别对待的，自觉不自觉地存在着一种偏见。某项研究就发现，拥有年长下属的年轻管理者往往不太可能以合作的方式去解决与年长下属之间的冲突。另一项研究发现，如果年轻管理者能够放下架子，与年长下属一起肩并肩地工作，那么结果往往是，年长下属实际上在某些方面比其年轻同事表现得更好。所以，要处理好与年长下属的关系，关键在年轻领导一方，即使年长下属一时不合作，往往也由于年轻领导处置不当所致，不能遇事一味地去埋怨年长下属。应对年长下属一定要注意策略：
（1）自身要过硬
管理那些老资格应强调人格力量。年轻领导面对老资格，要处处严格要求自己，要求他们做到的，自己首先做到；要求他们做好的，自己首先做好，并积极出主意，想办法，帮助所有下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得老资格下属信任和尊重的基本条件。只要自身过硬，时间一长，大家看到新领导有两下子，是个好领导，那谁还非要拧着与领导把关系闹僵呢？说一千，道一万，要让大家服你，自身过硬是关键。
（2）心胸要宽阔
有些老资格们心理不太容易平衡，对一些问题有自我的喜好与判断，与组织不一致，甚至有些由于不得志而易失之偏颇。也有的受虚荣心影响，说话行事独来独往，不按照领导意图或者规章制度办事，喜欢另搞一套，以彰显自己丰富的经验，表现自我；也有的喜欢摆摆老资格，如果对他们管得严一点、说得重一点，他们就容易发脾气。碰到这种情况，年轻领导要放下架子，主动亲近他们，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要是有利于团队整体的，自己吃点亏也要放得下。
（3）态度要谦逊
有的年轻领导身居官位后，有舍我其谁的感觉，对下属尊重不够，说话动辄是命令、指示、强调和要求，作决策是自己说了算，这样必然会引起组织成员特别是年长下属的不满。作为年轻领导，要充分看到这些老资格们的闪光点，看到他们的特长，看到他们的经验，看清他们的优势。在领导风格方面，多用影响力，少用职位权力，多用授权式、参与式，少用指挥式、命令式，有事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用。但谦虚也要掌握好度，不能给人软弱的感受，而是要柔中有刚，否则他们可能会小瞧你、不服你。
（4）沟通要经常
