努力打造竞争优势
在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对巨大的金融动荡时，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。关键就看企业的“内功”如何。
中国很多企业的优势在于“低成本”。造成低成本的原因主要有两个：一是土地、劳动力、能源、矿产资源、汇率等低价低税政策；二是随着企业产能的扩张，已经达到了经济规模。目前，生产要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成企业低成本竞争优势的基本条件已经动摇，很多企业赖以生存的低成本优势遇到前所未有的挑战。企业必须寻求新的竞争优势。
应对严峻的外部形势，企业首先就要收缩战线，攥紧拳头，要强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”等措施，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。
其次就要狠抓精益管理。中国企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。差距就是潜力。危机会逼迫企业苦练“内功”，向“精益管理”要效益。
最后也是最重要的，就是要制定品牌策略，以品牌影响力打造竞争优势。
2007年，我国中小企业就已超过1000万家，占到企业总数的99％，总产值也已占到全国的60％左右。然而，目前中国中小企业的品牌影响力却普遍较弱，有的中小企业甚至还认为做品牌是大企业的事，自己只是家小企业，只要有市场就行了，做不做品牌无所谓。实际上，中小企业必须做品牌，这是毋庸置疑的。
没有强势品牌支撑的“市场”必然缺乏稳定性，品牌是企业可持续发展最有力的保障，只要企业存在就需要做品牌。因此，争论中小企业需不需要或应不应该做品牌没有意义。现在，针对中国中小企业的现状，如何恰到好处地做品牌，才是关键。
尽管我们说只要企业存在就需要做品牌，但是企业必须认清自己的现状和发展趋势、社会的发展趋势、行业的发展趋势以及消费者兴趣的发展趋势等。简单地说就是，10亿元资产的企业有10亿元的做法，1000万元资产的企业有1000万元的做法。即做品牌必须根据企业的综合实力来做，相反，如果不切实际地采取拔苗助长似的品牌策略，拿10亿元资产的企业的品牌策略，不分青红皂白地套用在1000万元资产的企业上，其结果必然是把企业推上“死亡之路”。为什么不少中国中小企业做品牌失败了？其中不乏跟风而上、拔苗助长的原因，而且占有相当大的比重。
因此，中小企业必须因“企”制宜地制定品牌策略，做好品牌定位、品牌命名、品牌传播和品牌微调工作，并适时对员工进行必要的品牌培训，以更加有效地执行品牌策略。当然，最基础的是品牌定位，这一步一定要“精准”，否则其后的工作都将功亏一篑。
与具备实力的品牌咨询机构合作，利用公关等专业智慧塑造品牌是一个趋势，而且很适合中小企业资金少、缺乏人才、实力不强的普遍状况。例如，利用公关塑造品牌的成本要比利用广告轰炸低很多，而且公关更有助于快速有效地提高品牌知名度。当然，广告对于维护品牌的重要作用一定不能忽略，中小企业发展到一定阶段，具备一定的实力后，可以考虑用广告的方式来维护自己的品牌形象。不过决策者要切记，企业必须具备一定的实力后方可利用广告的方式，否则极有可能遭遇品牌“猝死”。
高成本做品牌本身就是一个误导，我们必须清楚，广告只是企业塑造品牌可以选择的一种方法，但不是必经之路。这就好比，男人到了一定年龄就要结婚，可以选择娶一个富家的千金小姐为妻，但是天下女子千千万，并非离开了富家的千金小姐就不能结婚了，而且评判妻子究竟好不好，并不是看其拥有的财富有多少，而是看两个人生活在一起是否合适，只有合适的才是最好的。
此外，决策者还须明白，品牌的根本要素是人，一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门或一个品牌策划机构能够独立完成的，它需要企业全体员工的全程参与，要求全体员工都必须有强烈的品牌意识，并有意识地用自己的实际行动来维护品牌形象，为品牌大厦的建设添砖加瓦。
塑造一个强势品牌要比引进一台先进设备困难得多，它需要时间这一强效的“中介”，需要持之以恒，但企业决策者首先必须深谋远虑，才能随着时间的推移，逐渐掌控市场主动权，推动企业的发展，逐步成就一个卓越的品牌。事实上，任何一家强盛的大企业，它成长壮大的历史无不与其品牌建设有着紧密的关系。
所以，为了提高中小企业的品牌影响力，企业决策者需要在理解“企业规模大小是相对的”的基础上，充分挖掘、发挥自身优势，并优先利用公关策略，持之以恒，以塑造强势品牌，提高企业竞争力，保障企业的持续健康发展。
善于学习借鉴也是一种优势
如果说企业是树，学习就是树的根。经济危机中，不少企业的倒下，都是企业的根脆弱造成的恶果。
很长一段时间以来，企业的主要目标一直以生产出产品或提供服务赚取利润，但现在，企业更紧迫、更主要的任务就是要成为高效的学习型组织。这并不是说产品、利润就不再重要，而是在未来社会，如果没有持续的学习，企业将不可能赚到任何利润。要想从容应对危机，企业的主要工作之一应该是学习，其他工作都靠后排。
知识的积累通过学习，环境的适应依赖学习，创新的起点始于学习，应变的能力也来自学习，企业不应是一个终身雇佣的组织，而应是一个终身学习的组织，企业只有通过学习才能寻找、转换及创造知识，同时根据新的知识与领悟调整行为，实现永续经营。
美国的通用公司是一个多元化机构，外界普遍认为大组织散乱的结合缺乏一致性，原通用电气公司总裁杰克·韦尔奇则通过倡导“好学精神”的学习理念，使通用公司的多样和复杂变成了一件好事。
通用的好学精神消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动，员工通过共享思想，寻求多种技术的多种运用方式。通用在部门间保持人员流动，以开发新见解、拓展经验，从而把通用的事业部结合在一起，协调后的多样化比各部门单纯叠加更为强大。
通用的学习型组织突破常规，学习的对象不断扩大：一是通用公司部门内的学习。这种学习方式在非学习型组织里也存在。二是通用公司各部门之间的学习。例如，通用航空机械公司学习了通用医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。三是向联盟伙伴和竞争对手学习。
在通用，学习和工作没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。例如，通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，他们迅速将其应用到了家电业务中去。善于学习也是通用自信、简捷、速度原则的体现。
为了激发员工的学习热情与创造力，通用经常发动“让每一个人参与竞争”的“群策群力”计划，鼓励员工针对公司业务中的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法——这是一种“另类”的学习。它疏通了内部意见的程序，使包括最高经营者在内的全体员工提出各自问题，寻求解决意见。最终的目的是让各部门成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。允许员工参与决策使他们更加尽责，大大提高了生产效率。一项针对通用雇员的调查显示，“87％的人认为他们的主意很重要，而在20年前，这个数字仅为5％”。因此，有人认为，与其说杰克·韦尔奇再造通用，不如说学习型组织再造了通用，成就了杰克·韦尔奇。
现在，我国大部分企业重视开展“创建学习型组织，争做知识型职工”的活动，企业为了持久发展，为了做久、做大、做强，也致力于学习型组织的创建，如江淮汽车建立了“40+4”的学习模式，即每周工作40小时，周六学习4小时；联想集团明确提出学习是最重要的工作；上海宝钢集团产业发展公司为促进学习与工作的融合，采取“述学”、“考学”、“评学”机制。
学习能力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如资本、劳力、原材料乃至技术和知识，但是却无法购买、复制或消灭一个组织的学习能力。
企业核心竞争力的形成与发展源于学习能力的提升，企业核心竞争力的成长过程就是学习能力转化为竞争力的过程，企业核心竞争力最终会从资源、资本和知识的竞争转化为学习力的竞争。因此，学习力是组织生命力之根、竞争力之本、创造力之源！一个组织最终的竞争优势有赖于其学习力。
善于应变，才能坦然面对危机
这是一个从“适者生存”演变为“变者生存”的时代，整个世界都发生了翻天覆地的变化，唯一不变的就是“变”。
对于任何一家企业来说，最怕的是危机，而实际上，危机并不可怕，真正可怕的是危机来了不会应变。因此，提高和强化企业的应变力显得尤其重要。
有一家羽绒服制造企业与当时绝大部分企业一样，因经济危机而导致产品滞销。但企业经过分析和比较，发现了“滞销”背后的本质因素——羽绒服“肥、厚、重”，样式单一，功能上单一地以保暖为主。这样的产品一遇到经济危机，自然就面临滞销的问题。
企业如何应对危机？首先要靠创新提高应变的能力。这家羽绒服制造企业立刻推出了新款羽绒服，从意大利请来服装设计顾问，引进国外时尚流行元素，再把以前的以鸭毛为主的填充物改成了以鸭绒为主，使产品兼具多种功能与“轻薄美”——防寒只成为产品属性的一个方面，这使得产品能够满足不同层次的消费者的需求，开辟了许多新市场。经济危机反而成为该企业在市场上竞争的转折点。
同时，为了适应天气变化，这家企业还关注到了气候的地域差异。羽绒服原本以北方尤其以东北地区居民的消费为主，而实际上南方冬天尽管处处郁郁葱葱，但居民并不是没有御寒的需求。与北方相比，南方城市在冬季没有暖气——冬日晚上的室内温度要比北方低得多，这就给羽绒被创造了需求。为此，这家羽绒服制造企业除了生产羽绒服之外，还生产了大量的羽绒被，结果在南方市场非常畅销。
其次是要提高应变速度。应该说旧款羽绒服的缺陷，不单单是这家企业看到了，但为什么其他竞争对手却晚了一步呢？一是速度赶不上。因为这家企业只用了四个月就改造完了生产线，并重新建立了销售网，使得新产品当年就能上市，比其他企业提前了整整一年。如果当时其他企业也能有这家企业的速度，后来的市场格局恐怕就要大变样了。二是存在观望心理。创新产品市场能否接受，谁都无法预料。很多企业都持有“等等看”的态度——“人家做得好，我们再学不迟”。但市场机会如同白驹过隙，你不把握住，就要成为落后者，作为企业家，要有为创新承担责任的勇气。
对于企业来说，环境、同行的价格竞争等外部条件的变化尽管难以改变，但只要能举一反三、找准对策、行动迅速，就能将不利因素转化为有利因素，在市场上游刃有余。
有些企业的经营方式，有如在大雾中开车，表面看来运作良好，速度非常快，但实际上这辆车却正在开向一面墙，很快就将面临死亡。
为何企业会看不清楚未来，对于改变无法迅速认清和应对？造成这种情况的主要原因有两个：
第一，企业被成功冲昏了头，不愿意更改一向运作良好的模式，因此当新科技或新经营模式出现时，企业变得不堪一击。
第二，企业的领导人没有能力辨别新环境中出现的事物，哪些是重要的前兆信号，哪些只是没有意义的干扰。大环境中有许多事物会引起企业领导人的注意，包括新科技、急速进展的市场、动作快捷的竞争者、突破性的新产品、顾客行为的改变等，领导人必须从中找出最重要的信息，找出未来将带来最大的影响、最复杂的挑战或机会且最需要认真分析思考的事物，企业不能被纷扰的环境蒙蔽，而忽略了这些事物。
危机总是不可避免的，也是必然的和正常的，我们需要坦然面对，理性看待企业所面临的危机，理解危机是企业发展壮大过程中不可避免的问题。我们不能躲避危机，我们所能做的是把危机的损害降到最低程度，这需要足够的应变能力。
