战略制胜定乾坤，消除危机
企业如何以弱胜强，以劣胜优，如何实现“剑不如人，剑法高于人”？美国战略专家威廉·A．科恩说：“占优势的战略比占优势的资源更为重要”。在人生的牌局里抓到一副好牌不算赢家，把一副烂牌打好，才是真正的成功。企业战略决定企业的生命周期，百年的企业是由伟大的战略规划出来的。当然企业制定战略是有成本的，模拟成本小于机会成本，机会成本小于实践成本，这里实践成本最大，因此企业进行战略规划时，就要模拟战略规划与设计，规避战略执行的风险。
企业发展走一步、看一步，摸着石头过河的做法已经行不通了，“头痛医头，脚痛医脚”永远摆脱不了发展的被动，“明天靠懵、发展靠赌、运行靠感觉”的时代已经过去。企业的竞争，争到深处是战略。“有志者事竟成，善谋者事易成”，“先谋后事者昌，先事后谋者亡”。优秀的裁缝在制衣服时都会多量几次尺寸，经营企业也是一样，争强图胜靠运筹，战略制胜定乾坤。
企业发展战略就是企业相对于所处环境的自我定位。定位就是取舍，就是分配各种资源，达到战略的优势。确定自己要干什么、不干什么，目标就是战略，为达到目的而对战略的运用就是战略执行。有所不为才有所为，战略就是加减号，都要就是都不要。选好发展方向是战略的基础。
做大事的人所做的每一件小事和所定的目标都密切相关，一千件小事的完成就意味着达到大事的目标而大功告成；而成不了大事的人所做的一千件小事之间往往无序，没有关联。如何把一千件小事用一个目标统领起来，运用的就是战略规划，就是整合资源与力量，在时间、空间上进行最佳配置，并通过规划使目前的行为具有未来的意义、局部的行为具有全局的意义；还要照顾各个方面、各个阶段，不计较一时一地的得与失，采取有目的的行动获得领先地位。
胸有全局才能谋一隅，不谋全局不足以谋一隅，不谋万世不足以谋一时。要因一次失败的经验去演绎成功，不致因一次成功而衍生出一系列的失败，即战术成功而战略失败；不至于出现自己的脚绊了自己的腿的现象，即行为缺乏章法而自断后路；不至于出现用百米的速度去参加万米赛跑的现象，即节奏没把握好而提前耗尽宝贵的资源；不至于出现知道明天怎么样但愣是活不到明天的现象，即“一分钱难倒英雄汉”。企业应利用战略积小胜为大胜，积大胜为全胜，确保一次成功牵引出一连串的成功，从而掌控开启未来的钥匙，进退有序，张弛有度，行止有理。
在市场经济中，企业是产业社会的功利组织。企业担负着一种社会责任同时也承担着实现投资回报、效益增长的重任。在行业之中，企业只不过是运用某种手段实现某种目的个体。为此只有创造并让渡使用价值，企业才能得到社会的认可，并不断地成长。
企业表面上是出卖技术和服务，实质是靠向社会让渡使用价值，提供解决问题的服务，才得以生存和发展。技术和服务只不过是使用价值的载体，创造使用价值是企业在社会的安身立命的根本。
价值竞争和非价值竞争是企业竞争的两种最基本的方式，技能化和高素质人才团队是企业最基本的两大优势，由此也决定了价值领先和技能差异，构成了企业竞争的最基本的两大战略。具体而言，价值领先战略即人无我有，开拓创新，先发制人，做别人没做过的；技能差异战略即人有我优，继承发展，后发制人，同样做时比别人做得更好。
市场经济存在的前提是资源有限，没有哪个企业能占有全部资源，因此就要选择集中成长战略，有选择地去经营。这就涉及定位问题，定位就是选择、取舍，本质是牺牲，只有主动放弃某些东西，才能建立一个独特的定位，而且放弃得越多，留下的就越巩固。所谓舍得，不舍哪能得？定位目的在于找到一块足够的成长空间，集中优势资源于狭窄区间，在狭窄区间占有最大的优势。
与时俱进，变革企业组织
正如伴随着脚丫子的成长会有鞋子大小问题一样，伴随着企业组织的成长也会有生产流程适应问题。每个企业发展到一定阶段都会面临一次组织危机，如不进行组织改造就会遭遇这样或那样的问题。又如同万物的发育和成长，须经过无数次的蜕变过程一样，不断进行组织变革也是企业成长过程中必须要面对的一个问题。
既有灵活性，又有可控性是每个组织成熟的再现。这种灵活性和可控性首先来自于组织系统对外开放和对内封闭的相互统一。每个企业从自身的理性角度出发，一方面总是力图使自己处于相对的稳定状态，以防受到环境的干扰；另一方面又必须通过一些手段与外界保持密切的联系，以适应环境的变化。
任何组织总是设法取得最大限度的合理性，但在内外干扰因素的作用下，它实际并不能取得像完全封闭系统那样的合理性。正如有关专家所指出的：在合理准则指导下，组织试图通过投入和产出端的对外联系把核心包围起来，以缓冲环境的影响。为此，专家把开放系统观念和封闭系统观念调和起来，提出了由“缓冲地带”包围着“核心”的组织设想，事实上就是适用于企业组织设计与变革的方案。
管理学认为，群体内的行为可以分为两大类型：一类是主要从事各种具体操作活动的操作行为；另一类是不从事具体的业务操作，专门对各种操作行为起协调作用的一般性协调行为。人体有头脑和四肢，头脑发生指令，四肢负责实施，二者协调一致共同完成一个动作。从简单的意义来说，组织的行为可以分决策行为和实施行为两个层次。或者更复杂一点，可以把组织的行为分为战略规划、战术计划和运行管理行为。总之，无论怎样分层，都可以说，组织行为运作的有效性，离不开决策的有效性和实施的有效性。从这个角度说，组织的灵活性和自控力主要取决于决策力和决策实施力。决策力主要属于组织系统中软结构的部分，实施力主要属于组织系统中硬结构的部分，软结构构建硬结构，使整个系统不断进化；硬结构执行软结构，执行系统日常功能，维持系统的存在。
按照系统化的观点，组织是一个实现团队总目标的功能耦合系统。保证总目标的实现是组织的总功能，总功能往往需要若干次功能加以落实。有人认为，组织原理是“研究分割旨在实现目标的各种活动和职务，并落实到每个人，再对每个人的行动进行调节和控制的方法”。用一句比较通俗的话表述——企业中的每一步骤，每一阶段都是组织大棋盘上的一个棋子，都必须发挥作用。
因此，企业要顺应潮流，与时俱进，及时变革企业组织以应对危机。
