德国发明的“磁悬浮”列车经过十余年的试运营后，证明了技术的可靠性，但无法证明商业上的可行。尽管很多地方都希望上马这一工程，但直至今天都无法通过审批。当年上海磁悬浮列车建成后，德国的电视台纷纷播放这一消息。有的人叹气，有的人失望，但更多的人很理智：“没有办法，因为我们德国没有太多的钱来上这么大的项目”。如果德国人知道今天上海磁悬浮列车的巨额亏损，估计他们一定暗暗庆幸自己政府的“决策低效率”。
德国巴登符腾堡州政府决定投资20多亿欧元改建斯图加特火车站，该州州长为了扩大政绩，决定将投资额追加到40多亿欧元。这下惹恼了斯图加特的市民，民众纷纷上街游行表示反对，其原因是不能用纳税人的钱财来为自己的政绩贴金。在民众的反对之下，追加投资的计划只好搁浅。
由此看来，领导者在德国做决策不容易，只要议会不干，只要商业上不可行，只要老百姓不同意，任何一项工程要上马都没门。他们的反对也只是出于环保和浪费的原因，如果是贪污，那就不是反对的事情了，这个决策者得立马滚蛋，并将受到司法的严厉制裁。
虽然德国决策看似低效，但德国经济发展成就有目共睹：战后德国经济从1951年开始恢复，经济持续增长了15年时间，国民平均收入就迈上了一万马克大关。而中国经济增长了将近三十年，国民平均收入才两千多美元。普通工人的工资还在1000～3000元间徘徊，相当于100～300欧元。由此看来，德国决策的低效并非真正的低效，反而是慎重和真正的高效，而中国决策“高效”后面隐藏的不仅仅是污染、浪费和宣传政绩。
国家决策如此，企业决策也并不例外。德国企业决策的慢半拍是众所周知的，与其说德国企业领导者决策效率低下，还不如说德国人的思维程序严谨。德国卓越领导者在思考问题时都具备相应的思维程序。如同电脑软件一样，当你在大脑遵循了相应的程序软件后，就会做事有根据，思考有条理。
相反，我们身边很多企业家或管理者在做事情时丢三落四或做决策时考虑不周而事后后悔不已。发生这样的事情说明领导者在思考问题时缺失相应的程序，没有程序的决策是危险的，同时也是不负责任的。企业领导人在做决策时担负较大的责任，有必要进行周密的思考。除了领导者之外，普通人也需要这样的思考程序，例如外出旅游、购买一件贵重商品等，只要和决策有关，就可以利用这一程序。我们把这种思考的程序称为ETHOS，即：经济因素、技术因素、人的因素、组织因素和社会因素。
一、经济（Economical）
无论是投资一个企业、进行商务合作，还是购买某一种商品，首先需要考虑的是经济因素。经济因素并不仅仅包含金钱的投入、成本费用的计算问题，还包含时间和精力的投入、做这件事情的好处等。
家住埃森的乌韦与妻子一同到中国旅游，行程是北京、西安、成都，然后去西藏。乌韦的母亲信奉藏传佛教，由于年事已高不能同行，只好委托儿子到西藏时购买一些法器回来。乌韦在中国旅游时兴致很高，购买了很多物品，等到了成都就已经把现金用完了。他想反正还有信用卡，没有关系。等到了西藏才发现信用卡不能用，因为那是20世纪80年代。最后竟然没有为母亲买到礼物，只好遗憾而回。
从这件真实的小事情可以看出，如果没有对经济因素加以重视，往往会有遗憾的事情发生。以小及大，如果一个管理几百人、上千人的领导者没有详细考虑到经济因素，匆忙决策带来的后果就有可能造成一些失误。
二、技术（Technical）
技术因素包含的内容也很广泛，例如外出度假旅游需要考虑：乘坐什么样的交通工具、景点人多还是人少、是否能预订到饭店、房间是否安静等。又如购买一个洗衣机，需要考虑的是：功能是否齐全、简单好用、品牌信誉如何、售后服务好坏等。如果是投资办企业，需要考虑在哪里合适、投资环境如何等因素。
三、人（Human）
这是五个要素中最为重要的。在做决策时需要考虑我是否愿意？我是否合适？我是否能够办到？对方如何？还有哪些人？例如去旅游应该考虑：一个人去还是夫妻同去？自助旅游还是随团旅游？是否需要带一些朋友同去？特别是在商业合作时尤其要考虑到人的因素：我自己是否真的愿意？我在心理上准备好了没有？这个人是否是合适的合作伙伴？他的实力如何？这个人的性格特征怎么样？是否诚实可靠等。
德国领导者对合作伙伴的考察是全方位的，对方的某个方面优势并不会作为德国人说YES的依据。中国企业或个人的成败与人际关系的好坏有着莫大的联系，但德国人更看重的是人的本身能力，良好的关系网只不过是外在条件，并非成功的关键因素，而具备较强的经营管理能力和合适的运作模式才是企业走向成功的根本。
四、组织（Organization）
组织因素是事务性的层面，自己可以不必亲力亲为，一般交给秘书来办就可以了。例如人员的联系接洽、日程安排、分工负责等。一个领导者要善于将这类事情交给他人，从而让自己有更多的时间和精力做效率更高、收获更大的事情。当然，组织因素也非常重要，如果忽视细节性的问题可能会满盘皆输。因此，领导者要在组织因素这个层面上学会授权，但不能放任不管。
一家公司年终宴请几十个重要客户，答谢他们一年来对公司的支持。老总将名单发给秘书，让秘书打印好名牌，然后放在宴会桌子上。由于疏忽，秘书把一个重要客人的名字打错了。客人看见打错的名字已经有些不高兴，没想到还把他的名牌放到后边的一张桌子上。尽管后来发现错误调整过来了，但客户认为公司对他并不太重视，从此与公司终止了往来。
可见组织方面的因素有多么重要，本来是联络客户、加深感情的一次活动却起到了相反的效果，实在是得不偿失。想想看，有多少人曾有过类似的经历呢？如果对组织因素再不关注，以后受到的损失可能更大。
五、社会（Social）
社会因素是指决策时要考虑到他人的感受，对别人、对环境的影响，以及当地相关的社会习俗、法律法规等。比如投资买房，需要考虑到社区的安全性、服务设施是否完备、是否有合适的学校供孩子上学、是否离配偶工作的地方太远、社区内住的是什么群体等。特别是到国外投资时社会因素是一个不可疏忽的问题，如果不熟悉当地的风俗习惯、法律法规，可能会产生致命的后果。
中国企业领导者显然在这方面付出了很大的代价。由上海汽车公司投资韩国双龙汽车公司失败的案例可以看出，中国领导者在决策时并没有认真考虑到社会因素——工会的影响，从而付出了高昂的学费，导致5亿美元的投资打了水漂。同样吉利公司投资沃尔沃也可能存在上述问题。吉利公司与美国签约后随即传出沃尔沃工会的反对声音，这是一个重大的警讯。如果对社会因素没有引起足够的重视，未认真考虑到工会的力量只会重蹈覆辙。但愿中国企业的对外投资能真正产生收益。
企业决策是一个复杂的过程，也是一个充满挑战的事情。每个人都知道决策的重要性，但往往随意决策，造成难以弥补的损失。德国的严谨是有名的，同时也是有方法的。德国领导者提出了决策的五个程序，长期坚持用这样的框架和顺序来思考，自己的决策思路将越来越清晰，思维方式越来越严谨。如此决策，才是真正的高效决策。
拉选票干涉德国内政
自从德国社民党（左派政党）施密特政府下台后，基民盟（右派政党）的科尔连续执政17年。到了1998年，社民党终于推出了一个年轻而充满活力的总理候选人——施罗德。
施罗德的老爹是二战时期的一名士兵，几乎在战争快结束的时候死于捷克。战后孤儿寡母艰难生存，即使如此，施罗德并没有失学，更没有流浪街头或被拐卖为儿童乞儿。即使在战后最困难的情况下，联邦政府依然向每个人提供学习机会，施罗德得以顺利完成学业。大学毕业后，施罗德从事律师职业，接下来走上从政的道路。因此，施罗德算是不折不扣的草根总理。
我向来对草根出身的候选人比较有好感，所以打算做点事情来支持施罗德。支持的原因有几点：
一、联盟党执政时间太长了，应该换人来做做。没有什么组织是永远伟大、正确的，别老是以为人民对你恋恋不舍，离开你领土就分裂、社会就混乱、国家就没有前途了。凡是有此种想法的人，一般都得了“权力瘾”和“贪私利”这两种怪病；
二、虽然基民盟的政治主张和经济政策不错，但是对外国人不太厚道，对国内有投票权的老百姓好得不得了，恨不得天天献媚，逗民众开心，可是对外国人就换了一副可恶的面孔。从州到联邦，只要上电视看联盟党的政治家，你就会发现他们天天在高喊：“外国人太多了，犯罪的基本上都是外国人，应该限制他们”等。我看了比较不爽。外国人的确有点多，一个8800万的国家有600万外国人。但是，如果你研究外国人的构成就会发现，这么多外国人里，90%都是前南斯拉夫人、土耳其人和东欧人，亚洲人还是很少。
三、如前所述，我比较喜欢草根出身的政治人物。施罗德没有什么政治和社会背景，完全靠个人打拼，这比较符合我的口味。
