——团队亲和力的度
管理还是要的，不能放手不管。要以柔克刚，要一碗水端平。有时要挤上压下，命令不能打折扣，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，但施威不忘善后。这样你就可以做一个众望所归的管理人员。
不能不管
管理者必须由实践中启示部属：他十分看得起部属，大家可以放心地发挥自己的才能，而实际上他也很少管大家，只要大家好好表现，他根本就不希望管。部属刚开始多少有些怀疑，大家会用不同的方式，来考验，看看他这种作风，是真的，还是假的。
有些部属会提问题来请示，如果立即给他答案，他心里明白，表面上不管，实际上仍然想管，既然爱管，我又何苦不配合他的习性，满足他管的欲望？
假使部属提出问题，能够不马上给予答案，反而问他：“你的看法如何？”部属心里也就清楚，似乎真的希望不管，只要我能够做得好，他便会尽量让我去发挥。
然而，大多数中国人，深切体认“防人之心不可无”的道理，不肯轻易相信别人。通常部属第一次遇到问他：“你的看法如何？”时，都不会立即相信可以不管，因此不敢放胆地说出自己的构想，只是大概地说出个人的一部分看法，如果表现不满意，他内心还会自慰，幸好我有所保留。才说这么一点，他就不高兴，真的全部说出来，岂不暴跳如雷？
应该经得起部属一次、两次、三次的考验，因为居上必须先施，部属是要拼命的，他绝对不愿意为不可靠的而努力，这是应该给以谅解的。部属一旦考验通过，对的信心大增，更应该时时警惕，保持自己的信用，不使其降低，才能够长久维持部属的信心。孟子早就着出难为，提出前面所说过的“强恕而行律”，就是希望务须勉强自己，经得起部属的考验，并自极力保持自己的信用度。
以柔克刚的学问
有威慑力的管理者通常决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，以此可以使下属折服，部下也会因为佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的管理者。
当今社会，百业争艳。作为主宰社会的人，更是异彩纷呈、各领风骚，但由于每个人的信仰、学历、性格、修养等因素的不同，对待的指令也会有不同的反应。
如果作为管理者，对不服从管理的下属该采取哪些措施呢？
故意冷淡傲气十足、锋芒毕露的下属。既不给他布置任务，又很少提到他。当别人提到他的时候，脸上没有反应，嘴上不置可否。逐渐疏远他，使他心理上承受到巨大的压力。要不了多久，他的傲气就会消退，锋芒就会消失。
不向下属提供显露才华的机会。表面上和和气气，对谁都一样，暗中却做了手脚，故意将下属搁在无法展其所长的岗位上，让他干着急，活受罪。“你本事再大，知识再渊博，我就是不用你！”
制造不均等的知识更新和才能增长的机会，有意扶持某下属的竞争对手，使他逐渐落后于对手。为了从根本上剥夺某下属的骄傲资本，还可以精心选择一、二个可靠的下属，优先向他们提供知识更新和增长才能的机会，使他们在很短的时间内，就超过原来居于领先地位的某下属，从而彻底挫伤他的锐气。
避免和才华横溢、锋芒毕露的下属正面交手，制定有针对性的规章制度、指定专人与他合作等手段，束缚他的手脚，消耗他的精力，使他整天忙于应付令人气恼的纠葛和内耗。
故意将某下属放在一个封闭、保守、落后的小环境里，使他长期得不到外界的新知识、新信息、新动力，学不到新本事，从而由于知识老化、才能蜕化，而失去骄傲的“资本”。
以“工作需要”、“尽量照顾”、“器重你”、“坚决挽留”等动听的言辞，竭力阻止某下属向外单位、外地区合理流动。采取硬卡或软硬兼施两种手腕来达到继续控制下属的目的。
在运用权力的管理过程中，也要讲究方式方法。有时候，需要果断、强权，以“刚”制胜，但更多的时候需要以柔克刚。
既然直接的、以强对强的手法有时不能行得通，那就变换一下，用迁回的、间接的、柔弱的方式也可以达到目的。历史上有关以柔克刚术的成功事例，多不胜数。所以古人说：“人之生也柔弱，其死也坚强，草木之生也柔脆，其死也枯槁。而大柔非柔，至刚无刚。”汉文帝时所采用的以柔克刚法就是这一策略的成功典范。
汉文帝时，文帝为了平定天下，安抚人心。对四周蛮族皆施以恩德。而对南越王赵佗，尤其施以厚恩。文帝不仅明令将赵佗双亲墓地所在地真定赐给他做领地，而且还派人按时祭祀，任命赵佗的亲属担任高官，给予许多赏赐。赵佗知道后激动不已，向文帝请罪：“从前我意气用事，看到吕后听信长沙王的谗言，挖我的祖坟，诛我的同族，我便针锋相对，以牙还牙，在这蛮荒之地胡作非为，自暴自弃。我现虽自称南越武帝，那不过是自我欺骗、自我陶醉罢了，两贤不能并世，两雄不能并立，从此之后，南越的帝制统统废除，我们都是文帝的臣民”。这种怀柔之术的效果是巨大的。
以柔克刚术还是统治者保全大局和势力平衡的重要方法。它曾成功的帮助许多人渡过了一重又一重的危机，清末时期，有一次曾国荃与总督官文因矛盾冲突而上书告发官文，由于官文朝中势力大，朝廷中一片斥责曾国荃之声，慈禧太后对此事颇感为难。当时，她既需要官文这样忠实的家奴，也需要曾国荃这样能斗的鹰犬。眼下捻军势力强大，国事未安，曾氏兄弟和湘淮军是她依赖的柱石，因而左右为难，曾国藩此时考虑良久，决定采用以柔克刚术来化解此次危机，曾国藩密保官文提升的奏折此时到了慈禧的手中。慈禧是个精明的人，她深知曾国藩不早不迟，恰好这时来封保官文的折子，无疑是在为弟弟弥缝，希望这件事不要水火不容地闹下去。曾国藩的这个态度很使慈禧欣慰。她想：倘若曾国藩和弟弟站在一边，坚决与官文为敌，那就更麻烦了；曾国藩的面子是要给的。慈禧决定按督抚不和的处置条例来个和稀泥。于是将官文内调京师，以大学士掌管刑部，兼正白旗蒙古都统，调李鸿章为湖广总督。一场大风波就这样平息了。各方都大为欢喜。
人的身体的构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，只有将二者有机结合，人才能灵活自由地从事多种活动。下属时，应该软中有硬，宽严相济，从而达到最佳效果。
南越王赵佗，原本是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡之后，他自立为王。汉高祖平定天下以后，不愿再动用刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给以赏赐。这种怀柔政策使得汉朝的南疆和偏远的地区得以安宁。可是吕后当政时，却将南方视为蛮夷，并制定一些民族歧视和压制政策，最终激起了赵佗等人的反抗。
汉文帝即位以后，重新恢复了汉高祖刘邦推行的安抚政策，除了给赵佗许多的赏赐以外，还给他的亲属加封官职。这一切使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罚，发誓永远向汉朝称臣。
在管理下属的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。我们可以把管理者的发威视为“硬话”，而把管理者的“施恩”视为“软话”。软硬齐施，双管齐下，因人因事而采取相应的措施。
管理者用“硬话”发威以后，给下属一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后管理者可以有计划地逐步做收服人心的工作。可以把自己认为有影响的下属先找来，进行深入地长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他感觉到你确实是器重他。这就可以在一种“软”性气氛中真正感动下属。
管理者只需通过这些中间人的传播作用稳定大局，而不需直接出面。由有影响的下属把管理者的意思传达给其他下属，每个下属都会反应过来：“原来他也不是冷酷无情的。”下属也许会想到，只要好好干，还是会被欣赏的。升职加薪的机会一定还会有。
可见，管理者的“硬话”发威是强硬的一手，镇住了局面，再通过“软话”把意图缓缓地传递下来，浸润到各个下属的心中。
善于发威的管理者应该深知，“威”虽然是对众人而发，但对个别人而言，应该有不同的做法。“软”和“硬”是相对而言的，不可千篇一律。
这里要注意“过犹不及”，有的人用高压的办法是根本无法解决的。好胜心特别强的下属对此极为敏感，这时就需要“软”话那一套。他们一旦体会到管理者的恩惠，就会以“土为知己者死”的态度来回报你。这种情况也是在发威，只不过这里是施威于无形之中罢了。
一碗水要端平
和下属之间是一种相互依赖、相互制约的关系，如果这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就会得到满足。
一般来说，需要下级对本职工作尽职尽责，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望对自己在工作上加以重用，在成就上给予肯定，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
美国著名的石油资本家洛克菲勒在对待下属的问题上真可谓是做到了“一碗水端平”。
在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的有两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培养继任者的过程中，他从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，给他一些特权。
在竞选之中，（竞选是洛克菲勒亲自安排的）他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇。
其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。
洛克菲勒在他后来的回忆录中写到，他觉得他亏待了弟弟，弟弟帮助他打下了江山，而却没能继任公司的总裁之位。
洛克菲勒这种不徇亲情，平等对待下属的做法深受下属的尊敬。
对下属伤害最大的往往是，当下级工作取得成绩时受表扬的是管理者；当工作发生失误时，挨批评的是下属，造成了下属心理上的失衡。
因此，要善于发现和研究哪些是下级关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下属的积极性。
在处理与下属的关系时，要一视同仁，同等对待，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。
因此，要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。
有的对工作能力强、得心应手的下属，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下属，亲密度不能持久，甚至冷眼相看，这样相互之间关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来，对下属的一些不合理、甚至无理要求也一味迁就，这就走进了一个误区。尤其是在面对与下属之间的纷争时，更应该公平一点，千万不要偏向某一方。有失公正，就会在下属之间引起恶劣的反响。对以后的工作会造成种种困难，因此，在处理内部问题时，一定要“一碗水端平”。
施威不忘善后
在工作中，不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。
在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。当管理者人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，发多大火，下属也会理解的。
但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就起不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。人话一出口，一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。
发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，又能显示出管理者具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视，内心有所顾虑——假如上级管理者认真起来怎么办？
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，长此以往，管理者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。
日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
