（2）积分换购。顾客只要每天到店，就可以得到10元积分券。等顾客积累到半月或一个月的时候，就可以用积分换购礼品，例如商场售价199元的按摩锤，顾客花费若干积分（例如200分），再掏50元现金就能买到。这就意味着顾客实际上只花了50元现金就得到了价值200元的按摩锤，顾客很高兴。
（3）读书会。每天到店的顾客都可以聚在一起学习相关的健康、产品知识等，顾客们不仅可以一起交流，还可以得到店里送给顾客的一袋杂粮。每袋杂粮的平均成本比较低，但顾客们都喜欢来领，效果非常不错。
（4）顾客座谈会。座谈会分三个部分：巩固产品知识、培养顾客感情、顾客培训。巩固产品知识就是指将顾客聚到一起，然后巩固学习公司的相关产品知识，温故而知新；培养顾客感情，就是让顾客深入了解企业的文化；顾客培训，就是老顾客分享自己的心得，或者培训新顾客，包括公司理念、文化以及转介绍新顾客等。
（5）生日会。每逢顾客生日，店里可以提前准备生日礼物等，给顾客带来出其不意的惊喜，然后所有人一起尽情吃喝玩乐，感情瞬间变铁！
门店营销与管理
很多企业在管理门店时，经常会遇到的下面几个问题。
（1）由于门店较为分散，普遍距离公司较远，店员不能天天到公司汇报工作，因此公司对店员的管理变成事后考核——月底看业绩数字，这就成为管理中一个较为严重的问题。
（2）总部无法对店员进行日常考核、监督，店员的工作质量、状态、工作效率不能得到有效保障。
（3）无法对店员的日常工作及时提供指导和培训，不利于提高店员的技能。
（4）企业的新方针政策宣讲、新产品知识培训、新模式推广等行动的速度和效率都较以前大幅下降。
（5）店员受企业文化影响的力量减弱，容易产生离心倾向。
（6）很多企业的门店，单依靠店长及其下属的努力是很难开发新资源的，销售惨淡无以为继，店员对前途感到绝望，就会产生异心。
经过业内人士的总结和分析，结合上述问题和连锁加盟行业的管理经验，要想成功管理老年保健行业的服务体验店，基本可以从以下几方面进行考虑。
分级连片开发，形成门店组合
根据连锁行业的管理经验，一般顾客的日常生活消费圈子，大概在2.5公里左右，相当于步行20～30分钟内，也就是公交车5站以内的圆形区域里。如果门店选址太远，顾客就会因为不方便而不会前往。一个孤零零的门店既达不到预期的销售目标，又增加了开发和维护的成本。5家以下的门店，是不能形成规模效应的。
连片开发，即在开店时将门店划分为中心店和卫星店，以中心店为圆心，设3～4个卫星店；每个中心店与卫星店的直线距离不超过3公里；中心门店面积较大，至少要在100平方米以上，卫星店的面积为20～30平方米即可。
中心店作为顾客服务中心，是企业的形象店，也是周边卫星店的会场和管理中心。卫星店负责为中心店搜集数据，为附近的顾客提供服务。通过这种连片开发，不仅可以迅速建立蜂窝状销售网络，还可以缩短管理中心和下属店的距离，同时降低了销售成本和管理成本。
这种扩张方式，有效地将小的门店打造成一个小型的门店航母群，平时各自为战，有会议时数店联动，既有个体的灵活性，又有团队的规模性。距离近、密度大，这些特点都减轻了总部对下属门店的管理力度，降低了总部对下属门店的监督、检查、指导难度。
完善督导团队和扶持机制
老年保健行业的服务店、体验店的特点是店小、人少、顾客分散。为了进行有效管理，提高门店的工作效率和赢利能力，达到赢利的目的，公司应建立强大的总部管理的督导团队和门店扶持机制，用巡店、驻点指导等方法，加强对门店的管理、指导和帮助，公司不能只发号施令，还要在必要时伸手推一推、拉一拉。
公司的组织机构要健全，这样才能成立营销管理中心，领导亲自挂帅，整合销售、企划、会务、后勤、财务等部门，组建一支精干的督导团队，团队中的主力是一线的店长，这个团队要具备全方位指导和管理门店的能力，要能说、能讲、能主持、能培训，这样才能随时替代某个店长。通过设置责任区、巡店机制，保证门店的管理水平及监督考核水平。
为了加强对门店的监督和控制，很多企业还借助先进的网络技术，引进CRM软件，每天及时地把各店的经营数据进行汇总，将资金回笼；通过在各店安装的网络摄像头，使用远程视频技术，达到促进各店间的视频互动的目的。特别是在节假日期间，在中心店开会的店长，可以像看直播一样，通过大屏幕电视，看到远在数百、上千公里外其他城市的顾客，进行现场互动，这不仅能提高企业的影响力，还对销售起到了巨大的推动作用。
门店的活动策划由总部和门店共同承担，企业VI（视觉识别）体系设计、营销管理、成本管控、对外协调、物流调度都可以由公司总部统一承担，这就可以降低店长的工作压力，使店长专心于门店经营。总部强大了，就可以大幅降低对店长个人能力的依赖，有利于挑选优质店长，以及扩张新门店。
制定利益分配机制
在门店经营中，店长虽然只负责一个门店、几个店员，但是其个人业绩往往占到全店业绩的30%～50%，甚至更多，其他部分则分给店员，所以，店长对门店经营的作用举足轻重。店长不仅是企业与专卖店沟通交流的纽带，是专卖店运作的核心，更要对专卖店的人员、货品等方方面面负责。因此，想要管好专卖店，就应实行店长负责制，用合理的利益分配机制，把店长的个人收入和门店的经营业绩、团队管理水平牢牢地绑在一起。
通过利益分配机制，使总部和专卖店之间形成一套牢固的利益链条，形成了一种互相帮助、积极配合、上下一心、科学合理的利益分配机制，打造一支忠诚、稳定的销售团队。
建立店长培养机制
一个好店长能救活一个差店，一个差店长也能葬送一个好店。因此管理好专卖店，就需要建立一套完整的店长选拔、培养、储备机制，以保证在店长请假、离职、新店开张等情况下有足够的储备店长救急。
1.店长轮训制度
企业要定期通过会议、专题集训等方式，对店长进行业务知识和管理能力的培训，认真探讨管理、销售方面的问题，不断提高店长的领导能力。为了及时推广个别专卖店的优秀管理经验和销售经验，总部应该建立一套可供经验交流分享的机制，也可以通过业务会、现场观摩会、轮训会、内刊内报等方式，快速传播优秀个人和团队的经验。
2.轮岗制度
为了不断提高店长和储备店长的管理能力、拓宽其视野，总部应建立一套店长、督导轮岗制，规定店长必须定期担任一段时间的督导，而督导也必须定期担任一段时间的店长，用制度的力量促进店长能力的提升。
店员也要定期进行岗位互动。同店的店员在一起工作的时间长了，在服务态度和销售方法等各方面上都会相互影响和模仿，会使工作中出现的缺点被“漠视”，对同一批顾客服务时也容易出现“情感疲劳”。为了取长补短， 公司总部应该安排各店店员定期进行岗位轮换、联欢会、集体活动、运动会、智力竞赛等，促进店员间的经验交流，达到改进工作方法、提高服务能力、解决疑难问题的目的。
3.“伯乐”奖励制度
为了增加老店长培养储备店长的积极性，可以在老店长把某个店员培养成店长后，对新店长进行业绩考核，将新店长一定比例的业绩分给老店长。
增加门店综合服务能力
顾客希望了解企业多方面的信息，从企业的历史背景到产品的详细信息，再到产品的售后服务。没有专卖店时，这些信息往往是“流动式”的，顾客只能断断续续地从店员发放的册子、会议现场的专家那得到，或者上网查找，这就给大部分顾客造成了不便。
有了专卖店后，顾客可以到店内对自己关心的问题进行反复咨询和求证；而企业也可以通过持续为顾客提供超值服务，用更专业、专注、专心的服务，拉近与顾客间的距离，改善口碑，把专卖店建设成“综合健康的服务平台”，变成“顾客的健康之家”和“情感交流中心”，更好、更牢固地团结和吸引越来越多的顾客前来。
企业不能仅把自己定位成销售某一种保健品的产品公司，而要把自己定位成老年综合服务公司，把对外窗口的专卖店，打造成集科普教育、情感交流、文化娱乐、健康服务、生活便利为一体的平台，成为老年人生活中必不可少的地方。正如，毛泽东所说，只要我们为人民的利益坚持好的，为人民的利益改正错的，我们这个队伍就一定会兴旺起来。
增加店员凝聚力
企业的成长是所有店员共同努力的结果，而店员间的工作又密切地联系在一起，因此为了企业的发展，总部领导必须定期对专卖店进行实地考察， 了解店员工作、生活情况，同时让店员切实地感受到企业领导对自己的关怀，从而增进上下级间的情感交流，促进店员参与管理工作的积极性，增强企业活力。
企业内部必须设置投诉电话、信箱等固定渠道，使一线店员的意见和建议能够迅速反馈到企业总部，及时发现工作中的不足，及时表彰和奖励好人好事，在企业内部形成“企业兴旺，人人有责”的良好风气，营造所有店员团结一致、工作精益求精的和谐氛围。
只有统一思想，上下一心，才能增加店员的凝聚力，才能把专卖店的建设落到实处，否则你有你的开店经，我有我的开店法，专卖店的方向飘摇不定，其未来走向会更加艰难。
门店营销和管理体系的建立，是一个系统性的工程，而非一日之功。随着政策形势的不断变化，未来国家可能会严管非销售场所的销售业务，那么开设专卖店对于企业来说就是必然的事了。门店在人类史上已经有几千年的历史了，是人类生活的一部分，不管社会如何发展，门店都不会消亡，而只会应时而变，曲线上升。
店内体验流程
如何利用门店吸引新顾客、促进销售是大家普遍关心的问题。体验是门店经营的一大优势，做好体验工作，既能吸引新顾客，又能留住回头客，提升人气，最终实现销售目标。
门店体验技巧
1.发单转介，体验吸引
