有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为原因是价格定得偏高，他决定降价20%，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将按销售额给推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售量果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给媒体投诉。他们的竞争对手趁机推出新型产品，广布服务网点并承诺售出的产品如有问题，维修人员会在24小时内到场解决。结果这个企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。
企业管理中的一个弊端是：老板只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工。这给企业带来的危害，甚至可能是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去做受到奖励的事情而不考虑是否正确。因此老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确地奖励视为最重要的管理原则，并不为过。
在企业的办公室和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而过了下班时间，他们还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有机会，就会优先提拔这些员工。可是如果仔细观察一下，就会发现这些员工在上班的时候可能并不是紧张地工作。当老板不在的时候，看报，聊天，甚至干私活。一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。
而另一些员工，一般总是按时上下班，并且工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，最后总能较好地完成任务。但是往往下班时间老板来巡视时，他们已经离开了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人，于是对已经走的人心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起老板的省察。一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”
我们常说，效率是企业的生命，你能想象一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的气氛的企业会有生命力吗？以这种方式工作的员工会给企业带来进步吗？老板们是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己：“什么行为应当受到奖励？”不要小看了这件事情，弄得不好，丧失了效率的企业，必将失去生命。
中国古人早就发现：上有所好，下必效之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总裁、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，离开你的企业；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
作为一个管理者，建立自己正确的即符合企业、组织根本利益的，明确的即不是模棱两可、摇摆不定的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效。
作为管理者，应当牢记以下几点：
奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取了应急措施。
奖励冒险，而不是躲避风险。
奖励实用的创造，而不是盲从。
奖励决定性的行动，而不是无用的分析。
奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为。
奖励高质量的工作，而不是快速的工作。
奖励简化，反对不必要的复杂化。
奖励无声的有效行动，反对哗众取宠。
奖励忠诚，反对背叛。
奖励合作，反对内讧。
激励标准无法做到放之四海而皆准，这需要与企业实际、员工状况密切结合。
对低绩效员工心不能太软
一位经理花了很大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导和帮助他，但是他的工作表现没有起色。
其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却迟疑不决。此时，他知道自己雇错了人，但是由于负疚而迟迟没有动作。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却越来越差，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才把他解雇。
这位经理得到的教训代价不菲：“下次我决不犹豫，立刻采取措施。”
在解雇员工时瞻前顾后，原因何在？
许多企业主管都像这位焦虑的经理一样不忍心正视没有达到标准的工作绩效，更不用说毫无绩效的情况了。绩效低劣的员工是指那些屡犯错误，赶走客户，在企业组织中造成不满和士气低落等问题的员工。快速成长的公司对绩效低劣的员工尤其不能容忍，他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。作为经理，你必须采取措施及时纠正这种状况。
如果你尽了最大的努力对员工进行指导，但他依旧置若罔闻，或者你降低了工作期望值和标准，他还是没能达到要求，这时你就应该重新审视对他的录用决定。很多经理在三周或更短的时间内就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在三个月之后才决定纠正这个错误。
经理们犹豫不决的原因多种多样。例如：他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；他们对错误的录用感到内疚，对解雇曾满怀期望的人于心不忍；他们对录用员工的时候没有明确表达工作绩效的期望而感到遗憾；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作；他们不愿意再次经历昂贵耗时的程序找到合适的人员来替换。
对于经理人而言，这可能是一个痛苦的经历，但还是应该采取行动。让自己理性一点。
在计划解雇一名员工之前，你应问自己是否公平地对待过这个员工：“我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？”也就是说，你是否采取过以下这些行动：
是否为这个员工确立明确的绩效期望值？这与你对员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果，取决于你和他们建立伙伴关系的程度。这种伙伴关系，是成年人之间建立共同协定的关系。
是否就这名员工的绩效没有达到目标，向他做出具体的反馈？一项研究表明，在60％的公司中，产生绩效问题的首要原因是上司对下属的绩效反馈做得不够或是没有做好。在针对79家公司的1000多名员工所做的一项调查中，经理人的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明很多经理人都是拙劣的导师，而他们的员工通常也意识到这一点。
是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中，使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致？在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么，问题解决会顺利得多。如果员工否认问题，那么该员工对建设性的指导置若罔闻。
是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？曾经有一位经理告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目，就必须走人。结果该员工在期限内完成了任务。所以，要确保给予员工足够的改进时间。
是否寻找解雇之外的其他方法？你犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其他工作。该雇员不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。也许工作可以重新设计，也许在你的领域内有其他更能发挥该员工才能的工作。
假设你已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，你的最终选择是解雇他。
经理人无论出于何种原因解雇员工，都是一件最令人忧虑和烦恼，却又不得已而为之的事情。令人烦恼的因素多种多样，你不仅夺走了这位员工的生活来源，而且，你这么做会影响组织中的其他成员，包括你最想留住的员工。
重要的是时刻牢记你的目标：消除糟糕的表现和行为。在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，你必须表明你真诚地关心他的成功。考核程序对事不对人，是基于“目标推动行为，结果维系行为”的原则。
在绩效评估中，管理者可能会因为员工的年龄、性别、教育程度、婚姻状况等因素带上个人偏见。如果奖惩不明，不仅会让员工丧失信心，更会为企业的发展埋下祸患。
有反馈的奖惩才能使员工真心接受
不论管理者进行奖励或者是处罚，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。
一个有16年工龄的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇，于是，他起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。
在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。
因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价，所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。
在这方面，有的管理者做得就很好。
例如下面的谈话：
“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……”
“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20%；几天前，我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”
正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑并感到精神紧张，而老张则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。没有反馈的奖罚相当于半途而废。反馈是奖罚最后的也是最重要的一个环节。
如果奖罚永远是管理者的暗箱操作，那么，奖罚将因此失去员工的参与和信任，而且，奖罚作为一种评价，其激励的功能也大为萎缩，从而失去真正的价值。那么，反馈该如何操作呢？
绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。
讨论的目的有两方面：
一是对员工作出绩效反馈，分析主要工作职责、任务的完成情况；二是和员工共同制定下阶段的工作计划，确定明确的工作目标。
考评结果的反馈具有两个主要的特征：
第一是信息，即向员工传递相关的信息；第二是激励和警醒，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力；而对不足的，使他反省并加以改正。
考评信息的反馈可以分为以下四个阶段：
第一阶段是“反馈的知觉”，员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息；
第二个阶段是“接受反馈”，接受信息的员工认为反馈信息正确地描述了自己的工作情况和成绩或者公正、客观地指出了自己工作的不足；
第三个阶段是“行为意向”，所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为，改变或消除那些无效的、不良的行为；
第四个阶段是“意向反思”，即根据奖罚反馈的结果，重新审视和订立自己新的目标。
考评结果应否告诉本人，如何通知本人，也是一个重要问题。从常例判断或者根据科学论据都说明考绩的结果传给本人是最优的选择，否则，对被考评者就无所帮助。
但事实上许多管理者并不这样做。他们为了避免不愉快的接触，怕考评结果跟本人见面。
有专家曾为此做了研究，发现管理者单纯为了科学研究毋须与被考评者见面的考评评分往往低于实际管理工作中所写的考评评分。应该说，这是可以理解的，但如果一心迁就员工将导致不良的后果。
总之，不论管理者进行奖励或者是处罚，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。
制定了奖惩制度，但如果缺乏信息反馈和有效沟通，员工就不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作就无法达到改进管理绩效的目的。
