几年来，卢伟光尽自己的力量，从不同方面全力关心和帮助着当地的人们。看到卢伟光做的这一切确实是为当地人着想，印第安部落酋长也被感动了。2002年，当卢伟光向他提出自己想买森林时，这位至尊无上的酋长竟然什么都没有说就答应了。就这样，一句葡萄牙语都不会说的卢伟光，经过与巴西人的共同生活，终于获得了他们最珍贵的友情！
卢伟光终于如愿以偿，在2004年4月和11月，分两次分别收购了150平方千米和850平方千米原始森林。在收购巴西亚马逊河畔850平方千米原始森林时，卢伟光得知这片森林中居住着一个原始印第安人部落。他决定把50平方千米原始森林无条件赠送给这个部落，以保持这个部落的生活状况和文化习俗，使他们免于迁徙。此间，他还在巴西投资开办木材加工厂，给许多巴西人提供了就业机会。
在巴西买下1?000平方千米的原始森林也使卢伟光“一夜成名”。2004年11月9日，卢伟光还作为中国民营企业家代表随胡锦涛主席出访了巴西。传奇般的经历也使他跃居2005年中国富豪福布斯排行榜。
卢伟光通过对那些能够影响自己的人脉圈的精心呵护，终于用自己诚恳的态度和友好的行动支持，赢得了巴西政府、印第安人和当地商人的理解和支持，顺利地实现了从巴西买森林的愿望，为事业的发展准备了充足的货源。
* * *
生意的成功就是人脉的成功，在人脉圈有了良好的信誉，财富自然会跟着来。对于企业来说，没有人脉就无法发展，也会增加企业的公关和管理成本。但是，人脉并非靠金钱就能买到，所以，一个聪明的商人不会只钻到钱眼里。要创富，请学会尽早培养并精心呵护你的人脉圈。
财聚人散，财散人聚
事业是人干出来的，能凝聚人心的管理者才能把企业做强、做大。怎样赢得追随者，只靠企业家的人格和权威并不能完全奏效，靠企业的发展愿景和理想似乎有些空洞。企业追求利益，员工追求实惠，这是一个十分实际的问题。
* * *
1998年年底，时任伊利集团副总负责经营的牛根生被免职，第二年１月，他注册100万元创立了内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司。而在这个原始创业团队中就有来自伊利原液态奶总经理杨文俊、总工程师邱连军、冷冻事业部总经理孙玉斌、广告策划部总经理孙先红。他们组成了当时蒙牛的领导层。为什么这些铁杆部队要不离不弃地跟定牛根生？当时，伊利是国企，财大气粗。何况，这些人也做到了经理级别，论地位、论收入都是普通职工所不及，有稳定的资源和得心应手的管理团队，而与牛根生创业须从头重来，吉凶难卜啊！
但是这些人认为：牛根生这个人值得跟。因为牛根生不太看重钱财，舍得和人分财富。当然，这并非说牛根生不重视利益，相反恰恰证明了他与众不同的胸怀。
早在伊利担任副总的时候，牛根生就曾将自己的100多万元年薪分给手下员工。牛根生回顾当时的情形时说：“当时我分钱的目的不是为了救穷和救急，是给我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某个人干活非常有能力只是差一点动力，我就认为投资到这个人身上值，对团队会有好处。”
虽然是为了提高员工的动力，但是许多企业家恐怕连10万都舍不得给员工，更不用说自己的100万年薪。正因为牛根生有这种胸怀和眼光，员工才会坚定地跟着他，因为不仅能共苦，而且能同甘，不用担心“卸磨杀驴”。
不只是牛根生做总裁之后才舍得散财，早在20年前，牛根生就已经有了类似的做法，这似乎是他的性格使然。当时，杨文俊需要买房结婚，而他那时的工资只有60几块钱，4?000元的房钱只凑够了2?000元，所以只好放弃。当牛根生知道情况后对他说：“不要担心，2?000块钱我给你出。”而他那时家里的存款也仅仅就是2?000块钱。舍己为人，为朋友两肋插刀，牛根生做到了。所以，当牛根生扯起蒙牛大旗时，杨文俊毫不犹豫地跟随他。
在蒙牛壮大后，牛根生也一直遵循着“财聚人散，财散人聚”这条原则，没有自己独占蒙牛的聚宝盆。不久前，他提议给集团部分没有股权的中高层管理者分配权益，而董事会及此前拥有股权的高管将不仅不再分配，牛根生还鼓励他们进行捐献。
在牛根生看来，财产是必须要流动的，该散的钱一定得散，这样才能聚得了人。因为事业就是人干出来的。只有大家的付出和得到成正比，才有干劲，才能把事业干好。所以，牛根生在蒙牛赴港上市后就将价值10亿元的股份捐献出来，成立了“老牛基金”。“老牛基金”所积累之基金主要用于奖励对蒙牛公司发展有贡献的人员。
不仅对公司员工，对于经销商，牛根生同样也舍得散财，只要经销商销售产品达到一定数量，不仅年底可以分红，而且还可以像员工那样分得蒙牛的股份。经销商怎能不干劲倍增呢？
正是因为牛根生“财聚人散，财散人聚”这种独特的管理理念，蒙牛才会在短时间内快速崛起，把事业做大。
* * *
财聚人散，财散人聚，其核心与“人旺地旺，地旺财旺”是一样的。你将财散了，那些跟随你的人才能够过上幸福的生活，他们知道你是可以跟随的，因而就更加愿意跟随你，你自然能够“人聚”。有人聚集在一起，还有什么事业做不成呢？
事业留人是根本
在创富的过程中，怎样能留住员工也是关键的问题。有共同的事业追求，团队才会汇聚在创业者旗下。事业留人包括三层含义：一是团队与创业者有共同的理想，也就是相同的事业追求；二是他们相信创业者能够带领他们实现理想；三是创业者能够给他们发展的空间。
如果员工发现与创业者追求的事业不一致，他们将选择离开。如果他们发现虽然追求一致，但创业者并没有能力带领大家实现目标，他们同样会另选他途；即使前两个层面都满足，但员工如果不能分享成功——事业在发展，而他们却在原地踏步，那么他们只有两种选择：要么承认自己能力不足而另选他途，要么认为受到不公正待遇而离开。这三者缺一不可。
* * *
在日本索尼公司，董事长盛田昭夫一直保留着一个良好的习惯：无论工作多忙，也要抽出时间与职工一起就餐、聊天，以了解员工的想法，培养管理层和员工的良好关系。多年来，他一直保持着这个习惯。
一天晚上，盛田昭夫又信步来到职工餐厅。很快，他就发现有位年轻职工满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
面对着和蔼可亲的董事长，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，进入索尼之前，我有一份待遇十分优厚的工作。但是，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为这里有一套规范的管理制度，有先进的经营理念，能够人尽其才，为员工提供广阔的发展空间。所以，当时毅然辞退了那份工作，选择了我认为值得一生付出的索尼。”
盛田昭夫静静地听着，脸上表现出专注的神情。他知道，这位员工肯定有话要对他说，并非只是为了赞扬自己的公司。
“但是，”这位员工叹了口气，继续说道，“现在我才发现，我根本就不是在为索尼工作，而是为科长干活。虽然这位科长水平不高，但是他可以运用手中的权利随心所欲地支配员工，并不考虑是否与公司目标相符合。更可悲的是，我所有的行动与建议都需科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持、不解释，还嘲讽挖苦。这就是我为之向往的索尼？我居然要放弃了那份待遇优厚的工作来到这种地方！”
员工的这番话令盛田昭夫十分震惊。不能凝聚起员工的向心力，企业如何发展？而且像这位员工一样遇到类似问题的员工肯定不少。作为高层管理者应该关心他们的苦恼，让他们能够有直抒胸臆的渠道，进而才能有的放矢地解决问题。于是他产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题，并及时反映和解决。
* * *
在企业的管理中，只有事业留人才是根本。因为单纯依靠情感留人，员工不能分享事业的成功，付出和得到不成正比，当然心理失衡；单纯依靠待遇留人，员工感受不到团队的温暖，也无法调动起工作的积极性。如果前两者都满足，但是企业没有发展前途，员工即使建立了情感、得到了待遇，最终也会离开公司去选择更能实现自己抱负的空间。因此，无论企业在起步阶段还是发展阶段，都要牢记：事业留人是根本。当然，有了积极奋发的团队，也就有了工作效率，从而将大大提升企业发展的速度。
信任是合作的前提
许多企业在强调管理的时候常常喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。但是却忽视了这样一个事实：如果因为不信任员工而制定了许多制度来监督他们，强制执行，那么只能增大管理成本。所以，对于企业来说，无论对员工还是合作伙伴，只有信任，才是合作的前提。
* * *
有个生产机电产品的企业，在经营中有这样一条规定：要求经销商提货要先收定金，货到必须付清全款。这样固然保证了厂家的利益，可经销商心理上存在很多疑惑：产品的质量如何，是否能得到用户认可？退还制度怎么样？很显然，经销商的这些担心必然会对合作的过程产生不健康的因素。
这种互相的不信任使该企业的业务员几乎无法销售产品，当然，受损失最大的还是企业家。最后，有个业务员自做主张，连定金都没有收，就把全部货物发给经销商，经销商收到货后立即把货款打了过来，这才打开了市场。
经销商说的一句话很让厂长感动，他说：你们都这么相信我了，我就是有再大的困难也会先解决你的问题。厂长听了这番话，思考了很久。是啊！为什么不把经销商当成自己的朋友看待呢？自己先相信他们，他们也会相信企业。这样共同携手力量不是更大吗？
对于许多人来说，不是生意不好做，而是用了多大的心去感动客户。企业要成功，无论对待员工还是合作伙伴，首先要给予信任，要能心心相印，只有在这种情况下，对方才会替你考虑，才能创造更大的效益。这本来是一种很普通的境界，但是很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚。试问：如果你不信任别人，又怎能指望别人信任你？
比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥各自的创意和潜能。”
微软创业之初，比尔·盖茨与IBM达成了共同开发OS/2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃OS/2，继续其Windows计划。这个意见最终得到了公司的支持，才有了今天的Windows。当时，如果没有对员工的充分信任，影响了时代进程的操作系统Windows就可能夭折。
在企业的创新中，信任还表现为对不同思维的容忍。100%的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。管理者如果只喜欢提拔那些想法、做法和自己一致的人，就会在周围聚集一批与自己思维相似的人，那时就很危险了。当遇到困难时，周围的人并不能帮自己，因为大家的想法和做法都如出一辙。只有充分信任自己的员工，才能听到正确的意见。
* * *
