◎ 不打下烙印不算教训
人的认识要想最终落实在行动上，就必须打下烙印。凡是那些没有烙印的认识最终必将被人遗忘或抛弃。在企业经营和管理过程中，没有规矩不成方圆。可是怎样才能让规矩给人打下烙印呢？
有一家小制造厂老板，为了让那些随便丢弃小零件不注意节约的员工认识到这个问题的严重性。就故意当大家的面，将许多硬币丢在车间里，工人们都一一捡了起来。过后，这位老板就把大家召集到一起开会。会上他对大家说：“大家应该知道，丢零件就是丢钱！现在通货膨胀，货币贬值，可零件却在增值。”从此，乱丢零件的现象就很少发生了。
著名的玛斯糖果公司非常注意产品质量。有一次老板发现有一些棒棒糖包装有问题，于是就让人将这批货一个个地往会议室的玻璃窗上摔。消息马上传遍了整个公司，员工们立即紧张起来了，公司上下全都小心翼翼地注意质量问题。
海尔公司为了让员工们记住质量问题的重要性，竟让工人们拿着铁锤狠砸出现质量问题的冰箱。
故事解读
要让人们记住教训，就要千方百计地给人打下烙印。这些都是以“烙印”与“警醒”为主导的思维决定结果。
◎ 荣誉激励
美国一家纺织厂激励员工的方式很独特，这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。
后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
美国的一些企业，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发员工的积极性和创造性。
故事解读
荣誉激励，既可以使荣誉获得者经常鞭策自己，又可以为其他人树立学习榜样和奋斗目标。因而它具有巨大的社会感召力和影响力，能使企业具有凝聚力、向心力。
◎ 不拘一格育人才
日本的一家百货公司因为扒手太多，损失很大，于是经理就发动大家都来想办法解决这个问题。
这样一来，就有很多人提出增设监视人员、多装电视摄像机等主意。但这些都是老套路，经理觉得都不满意，因为他知道，这些办法其他商场也在用，但效果并不理想。
后来经理就去找一位顾问商量。那位顾问一听就说：“这好办，把扒手们雇用进来就行了。”经理还以为是自己听错了，经过那位顾问解释之后，他才高兴地说：“不错不错，那我们就来试试吧！”
经理回到公司里，对此事只字不提。只是告诉下属说：“有情报说某盗窃集团正在打我们公司的主意，大家要特别注意。”
没过几天，店员中就出现了这样的对话：
“昨天我们这柜台上抓住了两个扒手，已经送到经理那儿去了。”
“哎呀！你们柜台上也有？我们这柜台上也抓了一个呢。”
这话在公司里一传开，所有柜台上的营业员都百倍地警惕起来，结果许多柜台都抓住了扒手。
这时那位受雇的盗窃集团的头头来找经理。“经理先生，不行了哟！店员们监视越来越严，已经完全没有办法下手了。我请求把这场扒窃游戏结束吧。”
原来，那位顾问出的主意是：雇请盗窃集团来店里偷东西，并同他们约定，扒了东西要交回，交换条件是抓住了不送警察局，而且还给予一定的报酬。
“雇用扒手治扒手”，这种特别的训练方法使得全体店员练就了一双火眼金睛，个个成了抓贼高手，扒手也就给治住了。
故事解读
训练部属的能力，不能仅仅靠按部就班的课堂培训，也不能让他们在实践中慢慢积累，而是应不拘一格，提高实践的难度和意外“事件”出现的频率，以提高员工的应变能力和解决问题的能力，加快人才成长的速度。
◎ 两个和尚
两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，这两座山之间有一条河，两个和尚每天都会在同一时间下山去河边挑水，久而久之便成了朋友。
不知不觉五年过去了，突然有一天左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”因此就没太在意。
哪知第二天，左边这座山的和尚还是没有下山挑水。一个星期过去了，右边那座山的和尚心想：“我的朋友可能生病了，我要过去看望他，看看能否帮上什么忙。”
等他看到老友之后，大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个星期没喝水的样子。他好奇地问：“你已经一个星期没下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”朋友带他走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，但能挖多少算多少。如今，终于让我挖出了水，我就不必再下山挑水，可以有更多的时间练我喜欢的太极拳了。”
故事解读
自己的公司无论现在赚多少钱，都一定要有自己的特长或者技术核心。挖一口属于自己的井，培养自己独特坚实的实力。
◎ 人性激励法
生产部经理耷拉着脑袋来找总经理，他唉声叹气地说：“我们的产量和别的厂家简直没法比，员工们连他们分内的任务都完不成，要不要采用开除手段或者加薪奖励？”
总经理沉吟片刻说：“没有不好的员工，只有不好的领导，说好话和说狠话是同样不起什么作用的，我去看看。”
总经理来到厂房，当时上白班的要下班了，夜班就要开始。总经理径直上前问出来的工人：“你们今天完成了几件产品？”
“12件。”员工不安地回答。
总经理没有说话，在门口用红色粉笔写下了一个“12”，描得粗粗的，赫然醒目，什么都没有说就走了。夜班工人们正好看到了，心里想：不就是12件吗？
第二天，白班工人看见门上有个大大的“14”，他们也不甘示弱，下班的时候，把他们的生产数量“16”写在门上。部门经理来了，看到门上的数字，欣慰地笑了。因为他明显地感受到了弥漫在厂房里的工作热情。不久，工厂的产量一再连创新高。
故事解读
光用薪水是留不住好员工的，你还需要“迎合”人性的需求，为员工创造健康、积极的工作氛围，让他们感受到来自工作的乐趣和活力。
◎ 求生的欲望
古希腊有个大哲学家苏格拉底。哲学家在当时是很崇高的职业，因此很多年轻人来找苏格拉底学习。
一个年轻人来了，想要学习哲学。苏格拉底一言不发，带着他来到一条河边，突然用力把他推到了河里。年轻人起先以为苏格拉底在跟他开玩笑，并不在意。结果苏格拉底也跳到水里，并且拼命地把他往水底按。这下子，年轻人真的慌了，求生的本能令他拼尽全力将苏格拉底挣脱开，爬到岸上。
年轻人不解地问苏格拉底为什么要这样做，苏格拉底回答说：“我只想告诉你，做任何事情都必须有绝处求生那么大的决心，才能获得真正的成就。”
故事解读
管理者的工作不是教员工去如何做好他的本职工作，更重要的是要激发他的斗志，调动他的积极性。只有员工的工作热情得到很好的激励，他才会所向披靡，无往不胜。
◎ 动物园的骆驼
在动物园里，小骆驼问妈妈：“妈妈，妈妈，为什么我们的睫毛那么长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的背那么驼？丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”
小骆驼高兴坏了：“哇，原来我们这么厉害啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”
故事解读
每个人的潜能都是无限的，关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者，就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人。
◎ 我很重要
二战后受经济危机的影响，日本经济很不景气，失业人数陡增。一家濒临倒闭的食品公司为了起死回生，决定裁员1/3。有三种人名列其中：一种是清洁工，一种是司机，一种是无任何技术的仓管人员，这三种人加起来有30多名。
经理找他们谈话，说明了裁员意图。
清洁工说：“我们很重要，如果没有我们打扫卫生，就没有清洁优美、健康有序的工作环境，你们怎么能全身心投入工作？”
司机说：“我们很重要，这么多产品没有司机怎么能迅速销往市场？”
仓管人员说：“我们很重要，战争刚刚过去，许多人挣扎在饥饿线上，如果没有我们，这些食品岂不要被流浪街头的乞丐偷光？”
经理觉得他们说的话都很有道理，权衡再三决定不裁员，而是重新制定了管理策略。最后经理在厂门口悬挂了一块大匾，上面写着：“我很重要。”
从此，每天当员工们来上班时，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管一线员工还是白领阶层，都认为领导很重视他们，工作起来非常卖力。这句话调动了全体员工的积极性，一年后公司迅速崛起，成为日本有名的公司之一。
故事解读
在人力资源管理里，任何时候都不要看轻了自己的员工。在企业里，当员工把“我很重要”变成一种习惯时，你的激励管理就成功了。
◎ 两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
