最让人不可思议的是迪斯尼的决策者们在游客数量预测上所犯的低级错误。他们轻易照搬了迪斯尼在美国的数据，认为佛罗里达迪斯尼世界的游客们通常要住4天，而欧洲迪斯尼乐园只有佛罗里达迪斯尼世界1／3的规模，以此推论，欧洲的游客们怎么也得住上两天，但实际情况是，许多游客一大早来到公园，晚上在宾馆住下，第二天早晨先结账，再返回乐园进行最后的探险。精明的欧洲游客不愿把更多的时间和金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上。结果宾馆的住客率很快就降到了50％。所以，尽管欧洲迪斯尼乐园看准了自己的垄断地位，但他们没有估计到欧洲人的精明干练：由于价位太高，游客们会缩短停留的时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼商品。最终，大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入和利润上的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。
迪斯尼决策者的另一个低级失误是对欧美文化差异和生活习惯的定位失误。比如，一项在乐园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐时都要喝酒的欧洲人的不满。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此相应地安排了员工，但情况却相反。他们还发现游客有高峰期和低峰期，高峰期的人数是低峰期的10倍。在低峰期减少员工又违反了法国劳工法。另一个不愉快的问题是关于早餐。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此我们缩小了早餐规模。”事实却是，几乎每个欧洲游客都吃早餐，只有350个座位的餐馆必须提供2500份早餐。每天早上，餐馆的门外都排起了长蛇阵，这让管理者们感到难堪。
迪斯尼还有一个未考虑到的需求，这就是来自旅游汽车司机的需求。为司机们建造的休息室只能容纳50个司机，但是在高峰期，每天有2000个司机需要休息。难怪有人以讥讽的口吻说：“从不耐烦的司机到抱怨的银行家，迪斯尼乐园踩在欧洲人的脚趾上了。”
迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲抱回一个金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段距离。不难发现，迪斯尼的败笔就在于：在决策上错把巴黎当加州，以为欧洲人会像美国人、日本人一样很容易接受远道而来的米老鼠和唐老鸭，忽视了像法国这样具有悠久历史文化传统的国度，为保持本民族文化的纯洁性而对外来文化所采取的抵触态度。其次是在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，从早餐的准备到司机休息室的安排，都忽视了不同国度的不同习惯，从而让自己陷入困境。在管理上，美国人也犯了大忌，面对一个陌生的文化环境，傲慢的美国人没有任何收敛，法国人敏感的心灵被迪斯尼管理者们的粗鲁急躁、感觉迟钝、高傲自大给伤害了。迪斯尼管理者们的好斗态度又使管理变得越来越糟，他们对当地人质疑的回答总是一成不变：“请你按我们说的去做，因为我们知道什么是最好的。”
同是美国企业，对照一下麦当劳和可口可乐的表现，感觉就大不一样。在中国的经营中，可口可乐为了赢得中国人的认同，在广告中一律用中国人的形象，情感诉求也符合中国人的心理需求。麦当劳在美国虽说是以牛肉汉堡而闻名，但到了中国却增加了诸如麦香鸡、麦乐鸡等品种以适用中国人爱吃鸡肉的习惯。迪斯尼乐园在欧洲的失败，为中国企业家提供了一个教训，那就是，在确定一个新上马的产品时，一定要从消费者的角度去考虑产品的价格、适用性和文化内涵，否则就等于往海里扔钱。
把月亮从水里捞出来
许多企业管理者因投资失误而造成进退维谷的两难处境：放弃则意味着前期投资的血本无归，坚持下去却是死路一条。我们不妨通过一个经典事例来获得起死回生的灵感。
许多原本就缺少资金和竞争力的中小企业，往往因为预算失误、市场定位偏离、政策变化或其他原因而导致“烂尾工程”，形成了进退维谷的“套牢”状态，有些企业会因此陷入绝境。那么，该用什么方式让这些被“套牢”的企业摆脱困境，重新焕发出活力来呢？下面这个经典事例，也许会激发那些陷入谷底的企业管理者们的自救灵感。
土耳其一家生产齿轮箱变速器和减速器的ABC制造公司的总经理麦森，正在他的办公室里凝视着窗外。他刚同公司的股东们开完一个长达4小时的会议。这已经是两个月以来召开的第三次会议了，但是，在关于采取什么样的行动的问题上，仍然没有达成一致的意见。
这个公司由于过去的错误正陷入困境。这虽然不能归咎于麦森，因为他到这个公司只有一年时间，但眼下要使公司尽快走上正轨却是他的责任。他应该怎样做呢？
这个公司的悲惨经历是从1972年开始的。当时的管理者决定在8800平方米的工厂工地上投资900万美元，目标是建造一个生产大型变速器和减速器的工厂，以满足看来似乎是稳步增长的国内需求。
一份有关建厂计划的可行性研究报告及时呈送到国家工业技术部，如果报告获准，就会授予必不可少的鼓励投资许可证。有了许可证，投资就能够享受银行的低息贷款和减税优惠。此外，只要它符合工业技术部规定的某些准则，还可以豁免关税，这些准则包括：投资应该能增加出口或取代进口，并且还必须是在土耳其落后的地区建厂。
ABC公司得到了必要的许可证后就着手准备建厂。但是，由于财务负担过重，没能立即执行计划。其结果是超过原来由工业技术部限定的最后一个开工日期，致使该项计划被取消。
4年后，也就是在1976年，ABC公司又恢复了这项工程计划，稍加修改后又把可行性报告呈送到工业技术部。值得庆幸的是，工业技术部竟然又批准了这项投资计划。这个新建项目将雇用190名工人，年销售总额将达到1120万美元，年获利高达200万美元。
但是，由于持续的通货膨胀，工程成本竟然上升到1550万美元。厂址也不得不从土耳其的马尔马拉地区迁到比莱锡克省。原因是马尔马拉不再具备作为发展中地区的条件。1976年9月，ABC公司买了2万平方米的地皮，花去了280万美元。并且同建筑公司签订了合同，这样在9000平方米的工地上开始了兴建厂房的工程。
为筹集建厂房和进口机器设备资金，ABC公司按鼓励投资许可证的准许借了600万美元的低息贷款。进口设备合同也已同外商签订，到1977年初已引进了14套设备。不久，这家公司认识到，变速器和减速器的国内市场需求量，并不像5年前预测的那样稳定，即使为了销售现有工厂的产品，公司也不得不在严格的财务条件下签订一批合同，一般都是同国营企业签订的。公司的管理部门唯恐失去同国营企业的合同，不得不同意按无法补偿成本增加的价格出售现有产品，或按极端不利的交货时间表签订合同。
麦森从另一家公司调到ABC公司后，所做的第一件事就是考虑这项投资问题。他十分惊讶地发现，不仅大型变速器和减速器的市场在衰退，而且现有的生产技术也正在为液压技术所取代。麦森认识到，ABC公司应该生产市场需求更有把握增长的产品。他和德国一家齿轮制造厂商关系不错，他说服该厂同意把各种齿轮部件的专利权和技术转让给他。这些部件过去依靠进口，现在已在土耳其汽车工业中开始使用了。随后，他制定了生产这些齿轮部件的计划。
这项计划包括占地2000平方米的厂房，而不是现在投资的9000平方米的厂房，雇用88名技术工人，而不是原来的190名。按计划工厂以75％的生产能力生产15万套齿轮部件，年销售额1230万美元，年利润250万美元。只是工程造价为2200万美元，远远高于现有工程的造价。
董事会认为这个造价太高，无法承受。自筹资金和申请贷款是很困难的，因为鼓励投资许可证准许的贷款数额已经花光了。现有的工程还在继续进行，尚未完工。如果工程内容有所改变，恐怕就不会得到工业技术部的许可。可是，如果完成它，按麦森的看法，只会浪费更多的时间和金钱。如果完全取消这项工程，那就会产生更为严重的资金短缺问题。
麦森凝视着窗外的博斯普鲁斯海峡，他该怎么办呢？
ABC公司的麦森所面临的难题在土耳其工业界是一个带有普遍性的现象：计划欠妥和银根紧缩的大环境，使该公司的各种困难交织在一起。然而，看来局势似乎还不是毫无希望。麦森当然没有理由举手投降：虽然市场对变速器和减速器的需求不像1972年最初建厂时所预测的那么大，但这个市场仍然存在着，尽管目前无利可图，但国有企业仍然是稳定的客户。所以麦森自然会得出这样的结论：虽然这种产品目前似乎无利可图，但对于一个具有熟练的市场营销手腕的生产者来说，变速器和减速器的市场仍然是有吸引力的。当然，ABC公司也有可能非常愚蠢地把自己封锁在一个难以防守的阵地里，继续按原来的计划建造一个生产大型变速器和减速器的工厂。麦森在冷静观察了形势之后，完全可以作出决定，放慢这项工程的进展速度，把损失减小到最低限度，同时寻求一个或更多的新股东。
事实上，虽然国家正在实行银根紧缩的政策，但土耳其正涌现出一个新发迹的企业家阶层，他们是由一些从贸易和投机市场中赚到大量暴利的个人所组成的资本集团，他们正在寻求合适的投资领域。只要适当引导，一些财务雄厚但技术贫乏的股东们就会对ABC公司产生投资兴趣。换句话说，公司的长远目标应该是获得足够的新财源，以便继续完成这项工程。
麦森应该采取的另一个步骤是使工程合理化。为此，他可以缩小工程规模、研究新的液压技术，把资源转移到更有前途的新齿轮部件的工程上。另外，生产齿轮部件所需要的资金可以从一个有法定资格的少数股东那里获得。部分融资可以从工业开发银行那里获得，也可以通过发行公司债券的方式得到。
实际上，对土耳其的许多公司来说，后一种方法正在成为一种被企业家所普遍采用的筹资方法——在公司得不到银行贷款的情况下，债券投资就成了筹措必需资金的唯一可行方法。总之，麦森应该保证变速器工程和新齿轮工程都各自以独立的公司身份建造起来，以ABC公司为主要股东。这样不仅增加了该公司的灵活性，还能获得新的股东和新的资金，申请齿轮工程的鼓励投资许可证也更容易获得批准。
我们不难从麦森的思路中获得这样一个印象：如果得不到大量的资金输入，如果不对企业的产品进行调整，那么，这家已经耗资数百万美元的半拉子工程就有可能陷入绝境，已经投入的资金就打了水漂。但麦森却通过调整产品结构和社会融资渠道，解决了资金和产品的出路问题，这意味着他为这家处于“瘫痪”状态的企业找到了起死回生的药方，从而把过去业已投入的资金从“死钱”变成了活钱。
