一句话，是对营运资金的管理成就了海信的高速增长。
所谓的“营运资金”管理，就是海信每月都要举行中层管理人员讲评会，会议的主要内容是财务分析，包括各种主要产品的毛利率及其分布、新产品试制、存货周转期等。除此以外，应收账款、预付账款、其他应收款和产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。正是别具匠心的营运资金管理，成为海信公司创造家电业“奇迹”的重要原因之一。
海信所采用的营运资金管理措施如下：
存货秘诀——“零存货”管理方案。近年来国内彩电行业步履维艰，而海信在生产规模、材料采购渠道、劳动力成本等条件并不占优势的情况下，不仅生存了下来，还得以快速发展。据统计，从2000年以来，海信电视的市场占有率始终稳定在10％以上，稳居行业前列。海信自己认为，除去在技术和产品上保持竞争力外，细化财务管理，防范并及时消化经营风险和财务风险，保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。
我们知道，存货数量的确定是一项艰难的工作：存货过多会增加存货的储存费用，而且存货存在因技术进步、消费者偏好改变而变得过时，致使产品积压的存货风险；另一方面，不储备一定量的存货则可能错过市场机会。所以企业一般都会通过各种方式确定一定的保险储备。
但海信公司却冒险实施了“零存货”管理方案。海信公司认识到目前的竞争是“客户导向”的竞争，随着“适时制”（justintime）生产的推广，“零存货”管理已经是可行而且是必要的。从实际效果上看，这一措施使海信在竞争中变被动为主动，不仅掌握了市场主动权，还加速了资金周转，降低了存货风险，其后果是有效地促进了企业的盈利能力。
应收应付账款秘诀——审时度势。本着“要发展，更要健康”的思路，海信一直坚持“保守”的财务政策，与此同时，海信的财务管理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极致。在海信每月的管理讲评会上，应收账款分析、预付账款、其他应收款等指标都是分析的重要内容。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。
管理秘诀——精细化管理。管理范围包括产品的占有率、信息、促销执行、宣传、服务网点、顾客满意度、资产安全、商家业务确认等。除此以外，海信在营运上实行了大胆放权，在2000年初全部转为分公司制，分公司拥有全部的当地市场运作权。
在管理重心下移、权利下放的同时，集团总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，保证投入的营运资金安全高效。一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营；另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司的经营动向。
另外，海信还在总部及各分公司设立了监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面掌握人财物等各方面信息。管理的到位使海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级人员的工作效率显著提高，对总部的指令反应灵敏、行动到位，经营安全也得到了保证，自1998年以来，从未发生财务和销售人员卷款外逃现象。
“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前，海信电视在行业的商场覆盖率虽然只排在第四五位，但其单个商场的平均销量却始终位居第一二位。海信空调也在竞争日益激烈的背景下，市场占有率上升了好几位。
以上几个管理秘诀不但赋予了海信强大的竞争力，还使企业得以稳步发展，同时解决了企业的资金困境——由于零库存和应收账的及时到位，致使海信的资金始终保持着良性流动，由此促进了企业的健康成长。
不难发现，海信所崇尚的零库存和应收账款分析未免显得有点保守，但恰恰是这种保守的财务管理方式，确保了企业在如履薄冰的行进过程中避免了一般企业所容易犯下的错误。同时，这个保守的财务管理方式还赋予了我们这样一个理财启示：财务管理没有固定的模式，运用之妙在于审时度势。
别犯迪斯尼那样的低级错误
在事关产品开发的问题上，企业管理者必须站在消费者的立场上去考虑市场需求，否则就会导致“肉包子打狗”的后果——迪斯尼的两次低级错误，给我们上了一堂生动的理财教育课。
1977年，面对电影市场的滑坡，迪斯尼公司总裁米勒试图寻找新的出路。他让米洛组成一个委员会，专门研究附属市场的情况，即电视录像带市场和闭路电视市场。这个委员会于1978年底提交了两条建议，一条是建议修建一个以家庭为对象的闭路电视频道，主要播放迪斯尼公司的旧卡通片，因为经过调查发现全国已有1／3的家庭安装了闭路电视，这一数字还在不断增加。另一条建议是播放一套试验性节目，先是出售卡通短片，然后再出售卡通长片。
然而公司董事长瓦克立即否定了设立闭路电视频道的意见。主管财务的副总裁曾为新兴的电视录像带算了一笔账，他认为电视市场前途光明，将是一个非常有利可图的产业。但瓦克认为，使电视市场繁荣的电影将是那些枪林弹雨的动作片和不堪入目的色情片，而这些是迪斯尼公司不能制作的。
不过，瓦克还是同意让米勒在电视市场上进行试验。1980年，公司发行了10部一般的动作片录像带，效果一般化，迪斯尼公司在那年年底又推出了《玛丽·苞平丝》，随后又推出了两部卡通电视《小飞象》和《艾丽丝梦游仙境》。但比起迪斯尼的对手派拉蒙开拓家庭电视市场的速度，迪斯尼显然太慢了。
瓦克和米勒一直忠于华特的策略，他们害怕制作录像带的做法会影响迪斯尼在电影观众中的形象。因此，在推出录像带时，迪斯尼公司仅把3部重要的卡通片翻成了录像带。另外再加上几个米老鼠和唐老鸭的短片。瓦克和米勒仍然在保护着迪斯尼影片库里的库存，像《木偶奇遇记》和《睡美人》、《灰姑娘》等众多经典名片都保存了起来。即使在电视市场繁荣兴旺时，也没有让一部名片在电视里露面，也不愿制作录像带出售。米勒对下属人员说：“这些片子是我们宝贵的财富。不可轻易处置。”
但董事们却并不这么认为。在一次会议上，一位董事开门见山地再次向瓦克建议：“我们的影片库里埋藏着巨大财富，估计高达4亿美元，只要我们能很好地开发它——伙计们，这些影片在影片库里坐冷板凳的时候太长了，现在是开发它们的时候了。”
4亿美元的财富，简直高得惊人，许多董事的眼睛一亮，随之进行了激烈的辩论，并形成了观点截然不同的两派。
董事长瓦克静静地坐在椅子上，听着董事们的激烈辩论。他内心非常矛盾，而且也知道，把一些经典影片制成录像带出售后，肯定会带来巨额收入，这笔钱可以缓解目前的财政困境。但他脑子里却浮现出华特的身影：“华特决不会这么做的！那是华特一生艺术的结晶，应该好好地保护它。”
瓦克最终没同意将经典名片翻成录像带的建议。迪斯尼错过了一个增加收入的绝好时机。
70年代末，美国进入了一个生育高潮，大批婴儿的降世为迪斯尼那批宝贵的经典名片创造了一个宝贵的机会。当时迪斯尼公司收藏的旧电影和卡通卡是好莱坞的著名大影库。至少有23部最受宠爱的卡通片，以及30年以来的星期日晚间电视节目，还有约200部一小时左右长的电影。如果把这批珍贵的经典作品翻成录像带向外界出售。那是一笔极大的财富。
就在迪斯尼为是否翻拍旧影片而徘徊不决的时候，好莱坞的其他制片厂却忙于翻箱倒柜，把旧影片翻成录像带出售。派拉蒙公司和华纳兄弟影片公司为此增加了4亿美元的收入，而在1983年，迪斯尼公司只从电视市场上收入了5600万美元。
仅仅是因为迪斯尼公司董事会的犹豫不决，导致了4亿美元的付诸东流。
迪斯尼的第二个低级错误发生在20世纪90年代初。由于在日本投资的迪斯尼乐园获得巨大成功，于是迪斯尼便把美国文化移植到了法国巴黎，可令人尴尬的是，机灵的米老鼠却在欧洲人面前栽了跟斗：法国的****示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。法国知识界则把唐老鸭和米老鼠视为对欧洲文化的污染，他们称乐园为“可恶的美国文化”。主流新闻界对该乐园也持反对态度，他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。
迪斯尼高层可以忍受鸡蛋和蕃茄酱的攻击，却难以忍受财务上的亏空。自从1992年开业以来，收入令人难以置信地未能达到预定的目标。主要原因是，一是乐园开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们比美国游客节俭得多，许多人自己带饭，而且不住迪斯尼宾馆——迪斯尼董事会认为这是欧洲仅有的一个迪斯尼公园，它的垄断地位有利于实施它的高价位政策，因此，巴黎迪斯尼乐园的票价和其他的消费都比美国乐园的价钱高。
