把员工的培训和人事管理制度相配合，就是员工的进步与升职结合。这样可以大大调动员工不断学习的积极性。
松下幸之助的培训方式无疑是具有前瞻性的，他认目标为激励工具，而正如我们一开始说的：凝聚力源于共同目标。这种培训方式，值得任何一个企业团队效仿和借鉴。
时刻保持自律
我们知道，美国通用电气公司对员工的关爱及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从杰克·韦尔奇时代一直延续到现在的独具特色的经营理念。但是，也许有人不知道通用的员工不仅能团结一致，坚定不移地信守和奉行公司的价值理念，遵守既定的准则，同时还具有突出的创新精神。杰克·韦尔奇及其接班人带领下的高凝聚力团队，让通用在《财富》杂志500强排行榜上名列前芭，久踞不下。通用成功的秘诀，正如韦尔奇的那句经典名言“管理少就是管得好”一样，就是因为通用的所有员工已经在很大程度上实现了自我管理，能时刻保持自律。
关于自我管理的问题，曾经有过一个有趣的比喻：“缺少了自我管理的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断却搞不清楚到底是往前、往后，还是原地打转。”现实中，有许多富有才华的人，工作量也不少，但就是没有太多成果，这正是缺少自我约束能力的结果。
从被称为“魔鬼训练工厂”的西点军校走出来的巴顿将军，有一次参加一个朋友孩子的洗礼，孩子的母亲请他说几句话，以作为孩子成长中的准则。巴顿将军把自己历经征战苦难，以至最后荣获美国史上崇高地位的教条，归纳为-句简单的话：“教他懂得如何自制！”
的确，自制、自律是成功做人的必要条件。而将它用在团队管理中，更是一种强有力的制胜手段。世界500强精英团队从不会担心员工在自我管理过程中出现一些倦怠或低效率的情况。因为它们相信，这种局面终将随着员工素质的提高有所改观，而如果对员工的自我管理进行粗暴干涉或听任不管都可能导致混乱，使团队凝聚力像花瓶一样被摔成碎片。所以，它们更注重对员工的自我管理进行引导的方向和策略，将其当成企业战略规划的一个新的组成部分。
日本三洋公司的管理人员曾受命去管理一家行将倒闭的美国合资工厂，结果仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。他们的秘诀就是：“只要把美国人当作是一般意义上的人，尊重他们正常的需要和价值观，他们自然会利用人性的态度付出回报。这远比督促或命令他们如何工作要有效得多。”
很显然，一个人的工作态度以及他的人际关系决定了他的生产效率。拒绝或忽视运用自制力的人，实际上是在浪费人才，更是在为团队的伟大凝聚力自掘坟墓。因为，一支由缺乏自制力的人组成的团队，不是行为懒散，就是彼此明争暗斗，冲突不断。这样的团队是不会有凝聚力的。
自律能力在完善一个人的个性方面起着巨大的推动作用。如果一个人缺乏自律能力，就意味着他在工作上缺乏敬业精神，由这样的成员组成的团队，又怎能成为高凝聚力团队，成为世界500强精英团队，在市场竞争中获胜呢？比如说，公司的上班时间是9：00，有人7：20就到了，有人9：00到，也有人9：10才到。在平常工作中，或许看不出这三类人有什么本质的区别。但是在关键时刻，或许正是因为这迟到10分钟的习惯而误了大事。这其实就是团队成员的自律能力不同导致的不同后果。没有自律所产生的统一行动，凝聚力和战斗力就会变得弱不禁风。
一个严格要求自己的优秀员工，上司会放心地把重要的工作交由他去完成；同事也喜欢与他共同工作，并会主动与他交往。他的能力在工作中得到了锻炼与提高，于是赢得了晋升与加薪的机会；他的人际网络在与同事合作的过程中得到了扩大，于是带来许多意想不到的成功机遇。
一个由时刻保持自律的成员组成的团队，客户会放心地与它合作，消费者会满意地购买它所生产的产品或接受它所提供的服务。于是，这样的团队打响了品牌，赢得了市场。这正是一个高凝聚力精英团队的制胜之道。
其实，从根本上说，时刻保持自律就是要有计划地工作，有计划地开拓市场。对于个人来说，计划并不是一种束缚与管制，因为必须做什么或不应该做什么并不是由计划决定的。只是由于制定计划是一个自我完善的过程，需要凝聚起来共同战斗，所以，才应该去坚持，并坚信会实现它。这是时刻保持自律在深层次中的含义。同样，一个团队也是因为要不断地自我改造与完善，所以，才应该去实行严格管理，才应该始终要有计划。市场不会轻易淘汰一个有组织、有计划的团队，正如老板不会随便炒掉一个严于律己的员工一样。
不能以为自己的工作不重要就不去做计划，因为只有通过计划，你才能感觉到自己的进步，即使有时进步是微乎其微的，甚至可能几天的计划都是一模一样，但是许多优秀员工的成功经验告诉我们，认真地订一份计划不但不会约束我们，反而会让我们的工作做得更有条理、更为出色。而且，由于高度自制所培养起来的个人修养，会吸引身边的人与你精诚合作，从而为团队凝聚力的提高贡献自己的力量，这也是一种成功。
但是，对于很多人来说，他们缺少的并不是计划，而是缺少按计划去要求自己时时刻刻保持自律的恒心。
执行计划是对意志、品质与毅力的一次考验与挑战，要让计划得到坚决的贯彻与执行，是需要勇气和毅力的。放任自流和无视计划的人，只能使自己处于无序的工作状态之中，永远也不会提高。
前文所说的日本三洋公司管理美国加工厂的案例中，日本管理人员没有采取日本惯用的强制管理方法，而是遵照三洋公司总经理井植聪的吩咐，融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，打破民族间的隔阂，让美国员工自己管理自己，这就是三洋电器的成功之道。在这样的团队中，所有成员都能得到尊重；同时，所有成员都以高度敬业的工作态度作为回报，最终形成了一个感情和谐的高凝聚力团队。回头再看，三洋公司最初的计划得到了实现，而这正是其管理人员能严于律己，时刻坚持总经理井植聪的吩咐的结果。
著名的美国人事管理协会（ASPA）在对世界500强企业的调查中，发现优秀的凝聚力团队都能通过以下几点来达到时刻保持自律的目的：
打造学习型团队
如果说打造团队凝聚力有什么秘诀的话，那么，秘诀之一就是将你的团队打造成学习型团队。在一个充满学习氛围的团队中，所有团队成员想的都是如何更快地成长，而这种自动自发的积极进取精神，正是团队凝聚力产生的最佳土壤。让我们看看依靠知识打造的微软帝国是如何在学习型团队中实现伟大凝聚的。
微软创办之初，产品仅有一种，人员仅有3名，收入仅有16000美元。1975年像微软这样的小公司在美国是微不足道的和不起眼的。可20年后，微软公司一跃成为风靡全球的高科技企业，已拥有200种产品，雇员178000多名，年收入60多亿美元。该公司创办人之比尔·盖茨1995年成为世界首富，个人拥有资产130亿美元。微软公司是高科技领域里快速发展的电脑软件开发公司，它是致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大的最富有的公司。而这一空前绝后的成长速度，完全是凭借着一支拥有知识的高水平团队创造出来的。
全世界几乎在同一时间掀起学习微软的潮流，而最终，人们发现微软成功的一个重要战略是建立学习型组织。根据高科技企业的特点，微软建立学习型组织的突破点放在加强团队学习上面。
分析微软的经验，人们会对团队学习有一些更加理性化的认识。微软的团队学习主要体现在以下几个方面。
事后共同分析
自从20世纪80年代以来，有一半至2/3的微软项目已写了事后分析报告，其他项目大多也举行过事后分析讨论会。事后分析的文件在自我批评时的坦率令人惊异，原因恰恰在于公司的最高层会传阅它们。甚至比尔·盖茨也饶有兴趣地阅读了有关主要项目。
事后分析报告可提供的是一个粗线条的记录，告诉人们在开发Word等产品时，微软经历了什么样的奋斗，总结了多少宝贵的经验，以此作为打造学习型团队的开端。从1990年起，微软还将Excel等的经验进行推广，这就是把一些小组或某些项目的经验在全公司广为宣传。依靠散布主要备忘录和事后分析报告、创作有关进程安排及项目管理方法的书面文件、发行Excel做法的录像等措施，微软全面启动了团队学习计划，让所有团队成员都凝聚起来，朝着更高的目标努力学习。
过程审计
开发办主任穆尔主要的工作是实施过程审计，尤其是在项目遇到困难时。这种审计每次都要花上一周时间。穆尔经常查看那些能弄到手的项目和质量方面的资料，尽可能多地和项目成员谈话，并努力引导他们“有则改之，无则加勉”。总而言之，穆尔是想找出一个过程典范以团队的工作更为成功；并且，对于核心的项目人员他还会写成文稿或口头上予以详细信息反馈。
休假会
自20世纪80年代早期开始，微软对其主要成员每年至少组织一次“休假会”。休假会成为团队成员之间互相学习共同进步的重要工具。在有些休假会上，组织者会要求与会者读有关软件工程及相关领域的经典文献。然后讨论这些作者的洞察力何在，以及微软意欲着手进行的哪些改进。领导人物会首先就所读发言，引导讨论。
小组间的资源分享
和许多大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的的人不一定知道另一领域的人正在干什么。为此，微软也借助“休假会”发布信息，但这种信息交换并不频繁，层次也较为单一。比较之下微软更多得是鼓励大家在不同的正式场合交流各自的所得，相同职能部门的经理们的午餐会就是在这一倡导下产生的，它如今已成为一种机制被确立下来。Excel小组的测试经理马克就解释了他如何定期与其他各组的同僚们交流，这甚至比Office产品单位的形成还早些。这种交流加强了微软内部的合作，无疑是凝聚力形成的一大途径。
在测试水平上，Word的测试经理经常交谈，做了大量努力去创造同时适应于Word和Excel的特性。让各组间工作在相近特性上的测试员紧密联系，共享各种主意和信息。反复地分享着工具……每月还有一次两小时的聚会到会的包括Word和Excel和Porject的测试经理们。其中主要探讨工作中遇到的各种实际问题，并积极寻找解决办法。
博览会议
用户培训主任举行了所谓的“博览会议”。这种聚会几乎每周都要举行一次，每次谈上一小时，每组就各自产品及其走势发表意见，使大家都清清楚楚。然后话题转入多种领域，他们谈HR（人力资源）问题，技术问题，有时也引荐一些外部人员做发言……
自带酒食午餐会
公司每周一次举行相同部门职能经理的“自带酒食”午餐会，人们借此机会谈论不同领域的改进方法和经验，这既对正在了解产品的新人有所裨益，也会使自己熟悉一些经验丰富的开发员，他们往往可以填补自己在某些变化和领域内的空白。有时，开发员还会就有关的细节问题发行备忘录。
不可否认，人们向往微软，一定程度上是看中它的巨薪和福利，但是，对于绝大多数微软人来说，他们是奔着微软的学习型环境而加盟微软，并为之奉献力量的。在那里，他们可以展现自己的才华，更能够不断成长。微软的学习型团队，成为其伟大凝聚力产生的重要原因。对于无数想要组建凝聚力团队，缔造行业辉煌的企业，这一点永远值得它们学习和借签。
