在这种制度下，有人第一次迟到，害得全组人的年假都取消一天，可能会觉得没关系。第二次迟到又取消一天年假，这个人就会觉得不好意思了，跟弟兄们说，对不起，我连累大家少了两天年假，今晚我请客。到了第三次迟到，这个人还好意思开口吗？肯定不好意思了。
这个时候，迟到已经不是他个人的事，成了他对不起弟兄们的事了。现在有很多年轻人宁可对不起组织也不能对不起弟兄——对不起组织是制度问题，对不起弟兄是人情问题，是人性问题。所以，为了不连累大家，他们会每天提前半个小时出门，记着不能迟到，迟到了会连累弟兄们。
企业家为什么不多设一点像储蓄账户一样的东西呢？为什么一定就考核到人？为什么不考核到组？你可能会说，考核到人更准确。确实是考核得更准确了，但不会起到连带作用，这种考核就是精而不确。如果犯了错误会有连带作用，有了成绩也会有连带作用，那效果就会明显了。
比如，员工有了成绩以后被评为先进工作者，他师父要享受一半的奖励，因为他的成绩和师父有关系。他如果有错误，他师父也要被罚一半。以后他为了不连累师父也会好好干。
华尔街类型的企业
谈到“庄家有一定之规”的时候，我们还要看到，中国的企业大部分的是属于华尔街类型的企业。特别是高成长型的企业，基本上都是华尔街类型。
澳大利亚有个学者叫盖尔?阿芙利，他曾经写了一本很著名的书叫《莱茵模式》。在书中他分析道，世界上的公司有两种典型的成长模式，一种叫华尔街模式，一种叫莱茵河模式。华尔街模式就是超速发展的企业，发展得越快越好。比如苹果公司就是典型的华尔街模式，不断创造奇迹，但是一般来说，这种公司都是“各领风骚三五年”，可能很快就消失了。
盖尔?阿芙利说，还有一种莱茵河模式，以德国企业为代表，欧洲企业大部分都是这种模式，发展速度没有那么快，一般匀速发展或中低速发展，发展得很安全。比如宝马，历经了百年传承，许多欧洲企业都是这样。
中国的企业，我觉得应该作一个战略性选择，头30年可以以华尔街模式为主，因为我们与发达国家的差距太大了，必须提速、提速再提速。但提到一定程度之后，就要小心出问题，得把速度降下来，提高质量。后30年，要走的是莱茵河模式，不断地传承，争取也做到传承百年。所以，我建议企业家多研究一下德国的企业、英国的企业，看看欧洲的企业是怎么做到传承百年的，这是一个很好的课题。通过研究这些企业，你可以在市场博弈格局中找到常赢和必赢的规律。
企业的一法两制三规范
《庄子》中有一段论剑的理论，庄子认为，剑有三类：有天子剑，有诸侯剑，有庶人剑。其中，天子之剑“制以五行，论以刑德，开以阴阳，持以春夏，行以秋冬”。
放到企业里，制度就是天子剑，人才就是诸侯剑，手艺就是庶人剑。要想令行禁止，必须挥天子之剑，也就是要发挥制度的能量。制度说到底就是企业的游戏规则，是调节组织中各种关系的行为规范。
制度为什么不管用
有的公司定了很多制度，有考勤、有奖励等，但有些制度根本就是放到书上、堆在档案室或挂在墙上，没有去执行，这是怎么回事？其实，如果说制度放在墙上是因为没执行，这是一个浅层次的认识。深层次的认识是因为这些制度不可执行。
举个例子，央行反洗钱中心有个公开披露的数据统计，这些年来我国外逃的贪官达到了1万名，他们卷走的金额高达8000亿。8000亿相当于2009年全国的个人所得税总额，至少可以再建四个“三峡”。为什么会出现这种事情？是因为没有制度吗？肯定不是。
为什么有制度他们没有执行呢？是因为有些制度不可执行。假如有个连坐连保制度，追查是谁提拔了他们，谁重用了他们，谁是他们的上司，谁是他们的相关利益者，那么他们还能那么顺利地逃跑吗？那些贪官为什么能一个人跑了，因为他们早就把家属移民到国外去了，成了“裸官”。那有制度不让他们当“裸官”吗？没有。
这说明了，你有管理制度，没有相应的约束相关人员的制度，没有惩罚制度，没有人为他们的行为负责。制度没有连带关系，制度没有形成体系的时候并不好用。
像腐败这类问题，是一个很复杂的病症，如果只用一味药，就会治标不治本。你没有别的药配着不行，必须是一套药而不是一味药。很多企业的制度是制度和制度不配套，制度和人不配套，制度和现实不配套。企业制度需要完善三层六元体系。
企业宪章是企业每一个制度的核心
一个国家的根本制度是什么？是宪法。一个企业也必须有这样的根本制度，也就是企业宪章。宪章是管理制度的制度。宪章作为最基础的东西，要声明企业的愿景、使命、文化和传承，让其他制度有根基。
因为宪章是作为企业所有游戏规则的基本制度，对企业运作的理念和基本原则作出详细的规定，所以当一个企业缺少宪章的时候，任何一项制度，包括财务制度都是盲目的，人力资源制度也是盲目的。
比如，一个奢侈品公司制定企业制度的时候鼓励员工进行奢侈消费，财务制度就会根据这个前提来制定。所以公司会有这样的规定：客户经理以上级别的员工出差必须住五星级以上的宾馆。
因为财务制度是根据企业宪章制定的，而公司宪章里明确讲道：我们是一家奢侈品公司，员工处处要体现豪华、奢侈的形象，我们的员工就是我们的奢侈品代言人。所以，企业鼓励高管住五星级宾馆，坐头等舱，这完全没有问题，这和企业的宪章是一致的。
比如一家著名的连锁超市规定要为客户节省每一分钱，天天平价。所以，他们的财务制度就规定，员工出差住宿超过三星级以上宾馆的不予报销，出差时只坐经济舱。因为他们是一个日用品连锁超市，是一个低成本公司。
有的企业鼓励“空降兵”，有的企业鼓励自己培养人才，这都要根据企业宪章来做。如果没有这样的规定，人力资源制度就不知道怎么去制定。如企业宪章规定不培养人才的人不予提拔。有了一个原则性的规定之后，人力资源制度就会作出规定，培养一个三星级的人才，培养两个三星级的人才或者培养一个四星级的人才，将会得到什么样的提拔，这就有了基本的依据。企业宪章是企业每一项制度的核心。企业的制度都是根据企业宪章制定的，一个成熟的企业必须有一个基本的蓝本，这就是我所说的“一法”。
企业的两制
所谓企业的两制，一是指时序制度，二是指空序制度。时间顺序的制度就是做事应该先怎么做后怎么做，有一个流程。时序制度是管过程的制度，管各种行为的关系与程序。空序制度就是管组织的制度，涉及机构的责任与权利。组织和组织之间，人和人之间是什么关系，谁是上级，谁是下级，谁是什么权力。
一个企业宪章，加上一个时序制度和一个空序制度，组织的框架、制度的框架就建立起来了。但是，很多企业做了十几年都不知道制度的性质是什么，有很多制度漏洞。自己不设计制度，照抄别人的制度，其实那个制度是管什么的都不知道。
有这样一个故事。一位妈妈做鱼的时候，总是把鱼剁成两截，从来不做整鱼，女儿就问妈妈是为什么。妈妈说不知道是为什么，姥姥教的。妈妈去问姥姥为什么要这么做，姥姥想了想说，以前家里的锅小，放不下一条整鱼，所以做鱼的时候要把鱼剁成两截。
故事里的妈妈就是盲目地继承了制度，不知道制度具体是怎么来的。只知其二，不知其一。只知其然，不知其所以然。大部分企业制度也是这样的，一锅糨糊，别说不好执行，连老板的脑袋里头都是乱的。
企业的三规范
企业的第三层制度包括三规范：线条规范、点位规范和制度规范。线条规范就是管业务的制度，人力、财务、营销都是业务一条线的，这些方面都得管起来。比如，郭台铭如果要讨论一件事情，相关人员必须随传随到，如果找不到人，他就会一直找到为止。曾在鸿海集团待过的人都叫他“夺命连环Call”。郭台铭为什么会这么辛苦？是因为他的公司的线条规范没做好。企业各种行为的条件和规范没有标准化。
点位规范是管岗位的制度，员工的责任与权利是这个制度其中的一点。
制度规范是管奖励和处罚的，根据制度规范决定是给油门还是踩刹车，这是保证其他制度执行的制度。企业宪章在最前面，其他制度在中间，制度规范在最后。制度规范要保证出了问题给予什么样的处罚，根据什么标准处罚，给予什么样的奖励，给予什么等级的奖励。
很多时候，有些企业比较混乱，因为每个制度里都有奖惩。其实把奖惩单列出来就行了，比如，奖励有十个等级，处罚有十个等级，在具体的制度条文里列明一级处罚是什么样的，二级奖励是什么样的，不用每个制度里都写奖惩。
《庄子》里记载了这样一个故事：有一次，庄子碰到一个剑客，剑客说，你就是一个文弱书生，我一剑就能把你宰了。庄子说，未必，要看你使的是什么剑。如果你的剑只能杀人，那是庶人之剑，即是普通老百姓的剑。如果你的剑能成为诸侯剑，就不是你手中这块破铁了。诸侯剑就是用法度来治理一个国家。那如果成为天子剑，就会是法度加恩德。天子挥剑，可以治国，诸侯挥剑，可以治家，你这破剑能行吗？那剑客听了之后，很羞愧地说，这玩意也就是捅个刀子之类。于是溜掉了。
一个企业家也是这样，到了领袖的阶段要威德并用，一个制度一个思想，有两个标准，如果掌握了这一套，再加上文化，那就会达到阴阳合和的境界。
游戏规则未必越细越好
一个企业里的游戏规则是不是定得越细越好？事实上，板块不一定太细，尤其是当员工还处于比较低的水平的时候，搬来一套西方很细的规范那是不行的。因为西方的员工足够职业，而我们的员工并没有那么职业。如果你还是用他们那一套管理方法，就会出现员工都不达标，不合格。
所以，制度需要从1.0版开始做起，不用那么复杂。我看过一个企业的制度有相当厚的一本，看一遍估计要半个月，要真正掌握了这些制度，估计得三年。太复杂的制度，不利于执行，所以制度还是简单一点为好。变量越多，可控性越差。
制度审计
企业年年都要进行财务审计，但是很少听说企业要进行制度审计。其实，每个企业每年都应该进行一次制度审计。制度审计主要解决三个问题：哪个地方有缺损？哪个地方有冗余？哪个地方有错乱？逐一进行检查。
第一，检查哪个地方有缺损。我们发现，大部分企业都是宪章和制度规范方面的缺损比较多。
第二，再检查细一点，哪些制度是冗余的。把多余的制度清一清。为什么我们要进行机关制度改革？也是因为很多制度是多余的，该清当清，该改则改。要不断进行制度检查，让制度简洁化，让流程更顺畅才行。
第三，检查哪些制度是错乱的。有时候是制度不多不少，但是错位了，混乱了，尺度不准了，这也要检查。
每年进行一次制度审计，不是说要把制度一下子改成世界上最完美的，而是要每年修订一点，每年完善一点就够了。一个制度改动太大，如果员工不适应，遇到的抵触也会很大。制度要渐进式地改动，每年有10%的改进，那已经是很大的进步了。逐年推进，就会逐渐形成一个好的制度体系——一法两制三规范。
企业风险雷达和制度防范
当前企业遇到的问题是经常出风险，而且企业很少有风险防范制度时，不防范风险就成了最大的风险。什么叫风险？就是出现让你毫无防范的危险。有防范了，就不是风险了。一个企业一定要有风险员，如果你有这样的意识，就知道应该怎么防范风险了；如果你忽略了风险员，危险就会让你猝不及防。
风险来自哪里
企业的风险主要来自八个方面：竞争对手，客户，员工，自然灾害，媒体舆论，合作伙伴，政府和企业自身。
第一，风险来自竞争对手的竞争。如果你发现有人在攻击你的企业，而且手法极其专业，那基本上是竞争对手做的，比如某某家具被曝光不合格，攻击手法都是恰到好处地打在七寸上，那就是来自竞争对手的风险。
我给一家叫玥玛锁业的企业做过咨询。玥玛锁业的品牌是玥玛，原来叫镖臣。这家企业的营销做得特别好，成长很快，基本上就要成为锁具行业里的冠军。因此，很多企业来挖他们的人，来抢他们的市场，来模仿他们的方法，这些都被他们一一化解了，企业继续发展。这家企业有一招营销非常厉害——悬赏50万元开锁。
把他们的锁拿出来，如果有人在既定时间内能够用技术开锁的方法打开，而不是把锁砸碎，就会得到50万元的奖励。比方说有人能在5分钟内打开锁，那就奖励这个人50万，这项活动还请了公证处作公证。
这种营销方法走遍全国各地效果都非常好。结果到某县之后出现了问题。来了一位锁匠，三下五除二就把锁打开了，然后把锁扔到台下去，准备拿赏金。玥玛锁业的人都蒙了，他们觉得这是根本不可能的事情，他们的锁已经申请了专利，按理说不可能被人在这么短的时间内打开。就在他们犹豫的时候围观的一群人开始起哄了，“轰”地一下子上来抢钱。
老板当时脑袋里一片空白，但老板不愧是做老板的，抱着钱就跑。当时还有保安，保安也被打了，因为人家是有备而来拆台的。老板回去后，左想右想，越想越觉得不对，那个人是怎么上来的，怎么拿的锁，怎么开的锁，仔细地一遍遍看录像。最后他发现，那个人是把锁拿到手之后又从腰里掏出来另外一把一模一样的锁，用的是变魔术的手法。
发现了这一点，玥玛锁业就不给赏金，但是人家告他欺诈，玥玛锁业又没有有力证据，因为录像也不太清楚。结果他们还没收到判决书，一些媒体却早已对此开始了疯狂炒作。当时中央电视台《经济与法》栏目还专门做了报道，最后玥玛锁业干不下去了，忍泪回乡重新注册了公司。
经过两年的努力奋斗，玥玛锁具又声名鹊起。后来他们发现了当年的事件确实有猫腻，原来当年的事是某家竞争对手所为。那件事发生之后，当地的媒体做了一篇报道，竞争对手自己花钱买了很多的报纸，分发给经销商，把消息散布到社会上去。
从整件事的发展来看，竞争对手是早有预谋的，但是你明知道是竞争对手做的，又抓不到证据也是没有办法的。所以，缺少防范意识是不行的。
后来倒是天网恢恢，疏而不漏，竞争对手起了内讧，因为分赃没分匀，有人主动提供了证据。最近，中央电视台又对这件事进行了报道。
