我们公司是提供技术咨询服务的，员工经常出差，需要在客户现场完成许多工作。公司每年会由市场部向客户以电子邮件方式发送《客户满意度调查问卷》，这种方式无法保证及时性和准确性。部门每周召开周例会，但是例会上项目经理的报告并不能客观反映客户状态。这种管理方式最终导致某项目的客户不满意，而我却迟迟未发现。此事之后，我开始一个月拜访一次该客户，询问客户对我们的工作有何建议和意见。这种方式取得了成效，公司找到了改进的方向，客户满意度逐步回升。对于其他客户，我会根据项目经理的经验和客户口碑，选择不同的周期拜访客户，周期通常不超过3个月。除了与客户交流，拜访客户的同时我还会观察员工的工作情况，例如工作效率、回答客户问题的态度，并且及时提醒他们。我所在行业的特点是，客户不满意通常是一个积累的过程，并且不满意多源于员工的态度和效率问题。因此，我认为客户满意度调查应采用定期、定性的调查方式，并通过观察员工行为避免客户不满意情况的发生。
客户满意要靠员工的积极性。海底捞案例给我的第二个启示是，公司应鼓励员工创新，给予员工成就感，从而提升员工的积极性。海底捞以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励发挥了更大的作用。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就，他们实际是在暗自比拼—比拼创新，比拼态度，比拼记忆力……这种氛围产生了积极的效果：有人拥有成就感，有人则想要超越他人或自己。
创新和成就感可以提升员工积极性，但是必须采用适当的方式。我曾督促员工创新，但是没有任何效果。有时，我甚至对某些员工失望，认为懒惰是不愿意创新的根源。然而，后来我发现问题源于我，我总喜欢把事情考虑得面面俱到，并把具体安排告诉员工，我认为这是部门经理的职责。然而，这种方式使得一些员工逐渐放弃了主动思考。鼓励创新需要给员工足够的空间。此后，我将部门发展、技术发展等问题交给员工，请他们做报告，并在部门内部讨论。员工在这个过程中开始为组织的发展思考，提出很多新的发展思路。一旦想法被认可和采纳，员工的成就感就会上升。反之，对于思考不足的员工，在讨论过程中，大家会一方面鼓励，一方面提出质疑，启发他们继续思考，完善方案。
在实践中我发现，员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于“部门发展的参与度”。对于知识力密集型的企业，一个公平的环境，不仅应保证工作分配、绩效评估、收入、个人发展的公平，还应允许每一位员工参与部门发展的规划。在这样一种环境中，经理的职责应该是激发每个人的创新思维，而不是包揽企业或者部门的大小事宜。经理应该信任员工的创新能力，敢于尝试，敢于授权。
通过海底捞案例的分析，我深刻地认识到两点：对于服务行业，客户满意度应通过定性指标评价，经理人应面对面地向客户了解满意程度；在知识力密集型企业，员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于他对部门发展的参与程度。
我从海底捞案例中找到了一些适于自己企业的、共性的管理方法。然而，战略和管理永远是具体的，是很难或者不可能被复制的。因此，对于管理者更重要的是找到产品和服务的差异化，摸索出适于自己企业的管理方法，就如同海底捞在火锅行业内采用服务的差异化，并摸索出自己特有的管理方法一样。
MBA学海底捞
海底捞的案例在《哈佛商业评论》发表后，走进了中国各大商学院的课堂，下面这篇学习心得是我的学生王廷伟写的。
来北京这么多年，吃过餐馆无数。关于海底捞，听人说过名字，听说吃饭可以送个塑料袋装手机，别的却一概不知。直到看了黄老师的案例，才忍不住想去一探究竟。于是案例分析课前一天的周六晚上，跟老婆一起到了海底捞亚运村店。
车开到北奥大厦门口，就有人过来代泊车，而且马上有迎宾员来问是否有预订。放眼望去并没有几个人，我心里暗暗高兴，看来选择8点多来是明智的，不需要排队了。没想到，迎宾员说周六人比较多，请我们到大厅稍候，我们要排到48号！既来之，则安之，反正是要来体验的，就走进了大厅。这时候才发现，原来是别有洞天：两个不小的等候厅里，已然坐满了等着叫号的顾客！
免费小吃、免费水果、免费饮料和各种桌面棋牌游戏……想必大家都已经知道了。就这样等了一个小时左右，我利用这一个小时把黄老师的案例又完整读了一遍。其间有服务员来问过旁边等位的一家子，说楼上有包间，可以少等一会儿直接去包间，需要加58元的服务费，问愿不愿意先去？对方想了想，说还是不用了，58元能多吃两盘肉呢……又过了一会儿，终于叫我们的号可以上楼了。去过的朋友知道，上楼是说离有位子更近了一步，但还要在楼上继续等，只不过可以看菜单点菜了。当然，免费水果还是少不了的。
看菜单的工夫儿，服务员过来说：实在抱歉今天人多让二位久等了，为表示歉意，我们请二位到包间用餐并免收服务费，二位看是否可以？那还有什么说的，当然可以啊！心里小高兴了一把，终于不用再等，还省了包间费！
包间的环境确实很好，一边听着柔和的音乐，一边点菜，同时一直在留意服务员的举动。从门口跑进来一个小孩儿，又唱又跳特别高兴，服务员也不停地逗他，说是隔壁包间的孩子，一直不肯闲下来。我们也觉得好玩，时不时跟着逗几句，服务员陆续把茶和锅底都端了上来。一切看起来都没什么异常。就在这时，戏剧性的一幕出现了：小孩儿突然喊“妈妈”，然后蹲在地板上，拉了！！虽说包间挺大的，可还是明显能感觉到，有味道！服务员没有着急叫隔壁的家长，而是赶紧准备怎么清理，一边连连说着对不起。我们倒是理解：小孩子嘛，就说没关系，老婆也帮着找纸巾。
可是，坐到座位上，始终觉得怪怪的，小孩儿也还没拉完呢，这饭吃还是不吃？……这时服务员还是主动过来，说：实在对不起，影响了二位，旁边还有一个大点的包间，帮二位换到那边是否可以？茶水和锅底我们都会给二位重新准备。
于是换了过去，重新开始。（服务过程一直很好，略去）。
……
服务员进出服务的间隙，我忍不住问了很多感兴趣的问题，主要的几个摘录如下：
1. 海底捞服务员都来自简阳，是怎么选拔来的？
答：我是来自陕西，现在各个地方的服务员都有了。选拔的原则主要是符合条件，能够为顾客用心服务。
2. 怎么考核员工？主管的考核会不会有偏颇，怎么保证公平性？不合格的员工怎么淘汰？
答：主要还是看是不是用心服务了，你的微笑是不是真诚的。主管会看到，你周围的所有同事也都会看到，所以很少有不公平的情况出现。对出现问题的员工，也不是一下子就开除。主管会指出你的问题，以及如何改进。只有问题被指出了不改正，并且还屡次出现的极少数人才会被淘汰。
3. 跟同行相比，待遇是什么水平？
答：有从我们这儿出去的，才知道我们确实比别人待遇好很多。具体是：
[1]一般餐厅每天管服务员3顿饭，但海底捞考虑到晚上下班晚，是管4顿饭，而且饭菜的质量都不错。
[2]一般餐厅的服务员都住地下室，但海底捞的员工都统一住在公司的公寓房，比较有安全感，房管的阿姨人也不错。
[3]一般同类餐馆服务员的收入在1 500元左右，我们的收入至少有1 700元、1 800元的样子，而且会有奖金，直接寄给老家的父母。
[4]最重要的是大家每天都很开心，这种开心是发自内心的。
……
还有两个需要补充的细节是：
1. 为表示歉意，服务员额外送了一份素丸子（一种素馅，放在涮锅里就会成为丸子）。
2. 离开之前，服务员说看二位都像是读书人，送一份礼物二位应该可以用上。打开一看是一个泥陶的笔筒，很精致。
走出大门的时候，颇有感慨。祖国上下，吃过的餐馆太多，服务好的也不是没见过，但感受这样的服务，而且所有这些服务理念从一个普通服务员嘴里说出来，还真是第一次。从服务员身上，确实折射出了海底捞的管理智慧，这些智慧是什么呢？从张勇那里我们知道，在开第一家店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。黄老师的分析也告诉我们，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解，靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解，靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解，靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和世界的思考……那么，对于我们这些MBA们，所有这些智慧，或者直觉理解能带给我们什么样的思考？
我想到在我们公司里，面对客户的时候我们也许经常会说：“这件事我做不了主，需要请示我的老板”；或者接到客户投诉时说：“这件事不是我负责，您可以联系某某某”。
我们怎么就不能做到像海底捞的服务员那样呢？
首都机场学海底捞
海底捞的案例在《哈佛商业评论》上发表后，其影响远远超出了编辑和我们的想象。我猜想可能是海底捞的行业是个谁都能做的行业，海底捞的管理方法是谁都明白的方法，海底捞的员工是再普通不过的服务员，然而，能做到让北京人三伏天还要排队去吃火锅的餐馆却仅此一家！
首都机场管理部门看到这篇文章后，特意请我就海底捞案例给他们讲课，目的是要提高首都机场的服务水平。接到他们的邀请，我心里就一直犯嘀咕：火锅行业是个完全充分竞争的行业，机场可是个绝对垄断行业。首都机场向海底捞火锅店学习，这等于皇帝儿子要向农民儿子学种地！尽管我非常理解首都机场要提高服务质量的苦心和决心。然而，怎么讲这堂课我一直没想好。
7月份我从韩国首尔回北京时，首都机场的人约我在机场见面再详谈讲课的事。因为脑袋想着给机场讲课，下了飞机对首都机场的服务就格外留意。结果，一件小事，一件让我和我身边所有刚从首尔飞来的旅客都不能不注意的小事，成了我给首都机场讲课的开场白。
