他说：“我们就是让店长的直接上级—小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了，还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。
“对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说：你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗？！店长对组长，组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。”
我又问：“他们的奖金就根据这些定性的考核决定？”
张勇说：“不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性？服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高？在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。”
我又说：“按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观？”
张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢？把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗？我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。
“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。
“什么叫客观？我看这种用懂行管理者的‘人’的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对？黄老师。”张勇挑战地问我。
我问：“你们的绩效评估系统是请哪个咨询公司帮你们搞的？”
张勇说：“没有请咨询公司做，我们就是这么一边开店一边摸索出来的。当然问题也不少，我们也想请咨询公司验证一下我们的做法对不对，可是咨询公司的专家们很少有做过火锅这么低档行业的。
“有一次，一个你们北大毕业的，在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏？我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏，问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1 000家店呢？我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”
听完张勇的绩效评估，我想起30多年前，我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，我们申诉为什么不同工同酬？队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！”
我们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
能下蛋的鸡才值钱！
表面看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三级管理，第一级，总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上海；第二级，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，北京大区有三个小区；第三级，小区管分店。
这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑，可是海底捞的第二、三级则不是按地域相近的原则管理。如果按地域的原则，北京距离天津近，北京大区应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店却由郑州大区管理；另外，一个北京小区经理负责的分店可能横跨整个城市的东西南北，而另一个北京小区经理负责的分店也可能是分布在北京的东南西北。
为什么会这样？
这是海底捞师徒制培养人的方法，和企业内部按层级管理的体制相对接，产生出的一种特殊模式。
人都是独特的，人的成熟需要不同的实践和经历。比如，一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”，师傅必须保证徒弟的“质量”，而且有些“质量”问题，比如徒弟的品德，师傅要终身保修！因此，这个新店的运营就要由这个师傅—小区经理负责。
于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，可能只管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。这同共产党打江山时对军队的管理一样，谁的能力强，谁的兵就多；谁的兵多，谁在军中的军阶就高。于是，最年轻的林彪居然在十大元帅中排第三。据说，林彪1945年进入东北时，带的队伍只有10万人；1948年，他指挥的第四野军从东北杀出来时，超过了100万。
真可谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。战争的残酷最需要一个组织内部的公平，这样大家才能同仇敌忾。
海底捞在考评小区经理时，也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样，兵多，还要能打胜仗，才是好将军。如果你培养人的能力很强，可是熊瞎子掰苞米，掰一个，丢一个，负责的店管得不好，就说明你培养的人有水分。
如何考评一个管理者对人的培养能力？
这可是一个大难题。这个问题要真能解决，企业就一定能经营好，因为所有企业都缺能干的管理者。
海底捞考核管理者培养人的能力做法很有意思，既简单直观，又相当细致复杂。一个总的指标，是看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升？比如，一个小区经理管５个分店，这5个分店今年都是二级店。如果在一定时间里，你能让其中４个分店达到一级店，就说明你80%直接手下的能力有了提升，因为这4个二级店的店长在你手下成了一级店店长。
只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理……
能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，他的店就是评不上一级店；有潜力的人不愿意在他手下干，不是辞职，就是调到别的店。
这说明什么？说明你是公鸡，你只能自己干，不会用人和培养人；人家跟着你，没有大出息。2010年，张勇一口气免了3个这样兢兢业业的“公鸡”店长，其中一个店长听到消息后当场昏倒。在海底捞当干部真累，仅仅忠诚正直、积极肯干、任劳任怨不够，还必须能培养人！
我问张勇：“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式，会不会尾大不掉，存在将来背叛你的可能？”
张勇说：“第一，我还没大。如果没大，就防着别人，你能做大吗？第二，别人背叛我一定是有原因的，或者是海底捞走歪了，或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”
由谁和如何评定一个分店的级别？
当然是上级，不过海底捞评店的流程和方法相当复杂。这不仅涉及到公平问题，而且直接关系到海底捞扩张的质量。海底捞的做法有点类似卖高档汽车的4S店。要开这样的店，不是只有钱就能开。你必须还要有一定数量的、经过这些汽车公司专门培训和认可的合格工程师和技师，管理层要通过他们专门的流程考试，并且不断接受他们的培训和检查。
海底捞评店时，首先由店长自己上报申请，比如，你认为你的店能达到一级店的水平了，你的直接上级和他的上级，还有总部的专业部门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察。
比如，其中一个标准是一级店的优秀员工至少要占10%的比例。你的上级会对你所上报的优秀员工进行抽查，看他们够不够优秀员工的标准。千万不要忘记：你的上级，和你上级的上级可都是从服务员干起来的，他们对服务员的考核，不是一般人力资源部门的那种素质考核，而是师傅考徒弟式的考核。如果你上报的30名一级员工，经过考核有一定比例不够一级的水平，对不起，哪怕你的经营状况再好，你的店仍然不是一级店，因此，你还没有资格培养店长。
有人可能不理解，为什么一个店的经营状况好，却没有资格成为一级店？因为一个餐馆的经营状况，很可能同它的地理位置有更大的关系！
这些评店的考核者都是承担责任的直线领导，对店的考核质量也直接关系到他们的工作。如果为了人情，把本来不够当店长的人提拔起来，他们自己要受累，因为他们也要对新店长的工作负责。
海底捞的干部把这种考评，称为21座大山。比如，既然海底捞的顾客满意率不是通过让顾客填表获得，那么第一，店长就要知道如何评价和考核顾客满意率；第二，小区经理要对店长的顾客满意率检查并认可；第三，小区经理的上级也会有代表到现场看；第四，别的小区也会有人交叉来检查；最后，总部的技术部门也会有人来认定和指导。
海底捞把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。
我问张勇：“你们对干部巡店有没有流程的规定？比如，多长时间，哪一级必须要巡几个店？”
张勇说：“有，但是不管用。不是他们达不到流程的规定，而是总超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会，整天都在店里。因为我们的干部都是服务员出身，像我一样不习惯用数字和报告管理企业，更习惯于现场办公。”
丰田汽车管理方法的发明者大野耐一说，丰田管理方法的精髓是现场发现问题，现场解决问题。
海底捞的劣势歪打正着，又变成了优势。
