很少人做得好，大多数人根本不做；你开始得越早越好
不是所有的机构都希望成就伟业，这是不争的事实。对于那些渴望成就伟业、那些真心渴望的企业，杰出成就的原则清楚表明了如何才能做到。对于那些玩儿命踩水才能勉强浮在水面上的企业家和经理来说，他们可能没有感觉到有必要去想着成就伟业，同样的原则会让他们的业绩大为改善。事实上，这些原则可以帮助他们的公司业绩提高到一个地步，以致让他们可以开始想到成就一番伟业。也就是说，如果他们采用原则，原则就会帮助他们做到。
然而，目前许多组织都没有采用这些原则。在当今的经济形势下，这一事实带来了巨大的机会。采用这些原则，对那些想生存的企业来说是势在必行的。在第一章中，我们已经看到，经济增长不是由金融资本带来的，而是由人力资本带来的，而不是传统意义上重要的元素，例如经济规模或专利保护之类。人的能力更能决定一个企业的成败。我们也已经看到，在经济全球化的情形下，行业标准正在以比以前更快的速度、向更广泛的领域发展着，这就使那些表现欠佳的企业无处藏身。这些理由足以使企业开始大规模地采用杰出成就原则，但还有更多的理由去这样做。
如今，最优秀的年轻员工——那些企业命运所依赖的人，正在要求老板们帮助他们成为更杰出的人。年青人似乎比许多CEO更理解今天经济的新本质，他们坚持要求老板们能持续不断地提升他们。朱迪·帕仁是第一资本金融公司负责发展和多元化的高级副总裁，她在运用这些杰出成就原则上面做得很好。她说，新员工总是把获得专业发展作为自己的最高择业要求，或者接近最高。许多人力资源负责人也有相同发现（所有人都称，金钱从来都不算3大择业标准之一）。通用电气公司是在整个机构范围内运用杰出成就原则的最佳典范，他们比以前更早地把高潜力的员工派到著名的克劳顿（Crotroville）领导力培训中心进修。公司CEO杰夫·伊梅尔特认为，这一点吸引了很多杰出人才，“这是一个强大的卖点。”
那些最佳企业是如何运用杰出成就原则的
企业认识到，建立一个培养人才的好名声所带来的优势，比他们曾经认为的大得多。美国人力资源咨询公司RBL宣称，这样的好名声使这些公司具备了“首选的优势”来吸引最优秀的大学生和商学院学生。通过不断吸引那些最有潜力的大学毕业生，并继续培养他们，这些公司最终变得更加成功，并愈加巩固他们对优秀人才的吸引力——这是让公司长期保持行业龙头地位的良性循环。
精英企业运用杰出成就原则，主要遵守以下几个重要准则：
明白到企业的每个人不仅仅是在做一份工作，更是为了得到发展和成长。
那些杰出企业给员工分配工作的方式，与体育教练或音乐教师给学生选择练习的方式非常相像，都是把他们推到刚好是他们现有能力的边缘，然后强化那些最重要的技能。礼来公司总裁约翰·李励达（John Lechleiter）曾描绘这样一种典型的模型：人才发展中，大约三分之二来自于精心的工作安排，三分之一来自指导和教练（我们将会更准确地分析），只有很少一部分来自课堂训练。
通过工作分配来培养人才在理论上是可行的，但在实践中却很难。企业倾向于按照人们的长处来分配工作给他们，而不是根据他们需要提高的地方。残酷的竞争使企业很难把那些已经把某个工作做得很好的员工、安排去做他们可能要挣扎一番的工作。为了更加成功，这是每个企业都要克服的问题。
在运用杰出成就原则方面，没有哪个公司比通用电气做得更好。它有着超过很多公司的优势，因为它的业务范围涵盖了很多行业，能提供给人们非常丰富的经验。它最大限度地利用这个优势，创造了一些全世界最全面和最受追捧的经理人。
通用电气发展人才的秘密武器之一，是执管位于宾夕法尼亚州伊利式的通用电气交通运输集团，它生产的是火车头。想一想让管理人员得到提升的方式吧，这里应有尽有：购买火车头对公司客户来说是一个很大的决定；所以，管理这个企业的人是通用电气21年的老员工约翰·德宁，他有着与客户公司的CEO直接打交道的经验。这个企业的员工都是工会会员，所以他学到了劳资谈判。该产品非常复杂，供应链广泛。伊利湖（Erie，北美五大湖之一——编者注）是一个相当偏远和缺乏魅力的地方，所以企业领导人可以在没有全国媒体留意的情况下进行培养。如果这个领导人被证明不能胜伍就会被扫地出门，通用电气具有足够强的力量来处理这样的麻烦，不会伤及利润。
德宁经营火车头之前的事业生涯是通用电气能做到的事情的典型事例，也是许多其他公司拼命努力的。德宁曾经是GE家电和塑料业务的经理，这两个都是非常有价值的培养性职位，一个是制造消费者产品，一个是制造工业产品；他还曾经在几个金融职位上工作过，这也使他在GE培养了非常重要的技能；他还在亚洲地区担任过两份重要工作。这已经是一个人所能做到的最好程度了。
那些最成功企业的核心培养方法是，刻意地把经理们放在一些伸展他们能力的工作中，让他们去学习和成长。它不是自动发挥作用的，它需要应用这些被提及的练习才会奏效。但是那些公司懂得让员工们在真实世界做出真实决定，这项练习能让他们得到成长。一些公司详细规定需要什么经验才能被提拔，例如，一个经理需要在两个市场工作过，或在两个行业工作过。其他公司的规定虽然没有这样正式，但仍然遵循这些原则。
经理们报告说，对他们自己来说最挑战、最困难的经历最能帮助他们。宝洁公司总裁雷富礼（A.G.Lafley）曾经在日本发生大地震和亚洲经济危机时期，主管宝洁公司亚洲区的业务。他说：“你在危机的时候学到的知识，10倍于正常情况下学到的。”
他的危机经历是偶然发生的。虽然危机不能被操控，但危机经历则可以。1988年，通用电气发现，数百万的冰箱压缩机被发现有缺点而必须被调换，危机悄然而至。当时的总裁杰克·韦尔奇和人力资源总监比尔·柯纳决定派杰夫·伊梅尔特负责召回这些产品，虽然他根本没有家电以及召回的经验。伊梅尔特说：“那就像是一次飓风。但韦尔奇和柯纳知道他们在做什么。毫无疑问，如果我当时没有被派去处理那件事，我今天也不会成为总裁。”
想方设法在工作岗位中培养领导者
我们已经看到，在任何行业中，特殊技能是很有价值的。在商业活动中，这种价值似乎正在增加。许多杰出公司发现，让人们转换岗位以培养他们和让他们留在一份工作中培养经验，这二者之间存在矛盾。这可能是全球经济竞争进一步激化所致。很多公司每隔18到24个月就换部门经理，造成这个部门很难保持高竞争力，而这种现象在很多企业都是常见的。所以挑战在于，如何不频繁地把人们调来调去，而仍然给他们安排新的伸展性任务，让他们得到锻炼和成长。
礼来公司是努力实现这个目标的众多公司之一。其中技巧是：短期工作分配。经理们不离开自己的职位，但接受自己专业经验或者兴趣之外的额外工作任务。这样做会增加员工的工作负担，因为他们做着不同的工作，还是额外的工作。但管理人员似乎并不介意，因为他们知道，他们是被挑选出来迎接更多发展机会的。企业说这个方法很成功，诺基亚公司也在尝试同样的事情，并宣称有相似的回应。
鼓励领导者积极参与自己的社区工作
这样做对公司来说有很多优势。大多数公司已经确定了一些价值观，包括尊重个人、好的公民行为以及诚信等。当公司领导人也成为慈善机构、学校或其他非营利组织的领导人时，他们会显示出对这些价值观的承诺，这对员工会产生鼓励和激发作用。
其他的好处更为实用。社区领导力的角色为员工提供机会，让他们锻炼一些有价值的技能。例如，大多数员工或许永远没有机会担任公司董事局成员或其他重要领导职务，但他们许多人都可以担任本地的非营利机构的领导人角色，这对扩展他们策略思维、财务分析和其他技能有很大作用。在通用磨坊食品公司（General Mills），在老板为员工制定的发展计划中，一个明确的部分是让员工在非营利组织里服务。
懂得老师和反馈的重要作用
我们已经看到，伟大成就是建立在精心设计出来、提高某个特别技能的练习之上的，而在许多时候，老师或教练在设计活动方面特别有用。在大多数组织中，没有人扮演老师或教练的角色，没有人告诉员工哪种技能对他们最有益，更没有人告诉他们如何培养这些技能。但大多数杰出企业都有着清楚明确的教练和指导计划。在这些企业中，精心的工作安排和其他大规模的指导项目，决定了人才发展大方向，教练也详细指导员工目前需要特别掌握的技能。当许多这类型公司的CEO被问及为何能达致高峰时，他们都会讲到相似的故事，那就是得到了几个关键导师的长期指导和帮助。惠而浦公司CEO杰夫·费蒂格（Jeff Fettig）是典型例子：“我能有今天，很大一部分原因是得到几个人的帮助，尤其在我出名之前的漫长生涯中，他们给我提供了指导和咨询。这帮助了我发展。”
另一方面是反馈。我们已经详尽研究了经常、快速、准确的反馈对提高业绩的重要作用。在提供诚实的反馈信息方面，大多数企业都做得很糟糕。年度评估时间都很短，而且拐弯抹角。员工无法得知自己真正的工作情况，所以无法得到改善和提高。
然而，除了习惯和企业文化外，没有什么可以阻挡经常性的、不偏不倚的反馈。文化的力量是非常强大的，但它们可以改变。任何想拥有真正坦率的文化氛围的企业，都能得到这种氛围，没有理由不去拥有。那些杰出企业就是具有这种文化的企业。例如，通用电气CEO伊梅尔特说，那些向他汇报的人“每次看到我，都能从我这里得到指导”。
